最大的小銀行 — 台北企銀

八十六年五月二十二日，台北區中小企業銀行在股東大會上鼓掌通過增資到一百二十億元。
　很難想像在將近半個世紀以前，北企的前身台北區合會儲蓄公司的資本額，折合新台幣只有五百元。
　十三層的台北企銀總行大樓，夾雜在南京東路上櫛比鱗次的玻璃帷幕、花崗岩大樓裡並不顯眼。「氣派、壯觀、摩登……和我們沒有關係，」北企的文書科副科長許文堂說。
　來北企辦事，好像回到台北古早時光。客人的年紀大一點，不疾不徐地坐在沙發上等；大廳邊的桌子，鋪著簡單的塑膠花布；櫃台後面一幅橫跨整面牆的山水畫「北台風光」。大廳裡沒有電子螢幕顯示器和號碼機。
　北企業務的搶眼表現，和它外表的低調卻成鮮明的對比。
　去年七月英國銀行家雜誌報導，北企的核心資本，排名世界前一千大銀行的第四五九位。在台灣民營銀行排第四位，僅次於中國國際商銀、世華銀行、中國信託商業銀行。相較上榜的其他全國性商業銀行，只是地區性銀行的北企，像一個站得穩穩的小巨人。

小而強

　而翻開財政部的統計報告，台北企銀的資產報酬率達到一．一四％，在台灣所有銀行排名第二，僅次於上海銀行的二．三四％（表一），也高於一些普遍表現出色的銀行，如世華銀行的資產報酬率○．八九％，中國國際商銀○．八七％。
　財政部統計也顯示，從民國七十六年起，北企的資產報酬率，一直是國內所有銀行資產報酬率平均的二∼三倍。北企總經理游國治分析，資產報酬率的表現，可以看出銀行經營績效，以及銀行利用每一分資產來獲利的能力。資產報酬率愈高，表示銀行的閒置資產愈少。
　計算資產報酬率以稅後純益除以平均資產總額。北企在民國四、五十年間以低價做了許多長期投資，因此分母部份，平均資產總額就相對減少。
　另外北企的放款當中，至少六○％放給中小企業。對中小企業的放款利差較大，稅後純益提高。北企賺取的利差大約三％，其他商業銀行大約二．五％。
　成本低廉的資產部份，像是北企長期投資的上市公司股票，市價大約是取得成本三十倍以上。另外持有環華證券、台視、台北外匯公司……等未上市公司股票及好幾筆土地等。

資本雄厚

　北企在七家民營企銀中，是第一家資本額超過百億的銀行。但是只在民國七十八年辦過一次現金增資，其他每年都是由盈餘轉增資。「因為北企的資本雄厚，」現任華僑銀行總經理、前任高雄企銀總經理陳麗常說。
　北企在台灣金融版圖上，穩穩據守一塊地盤。七家民營地區性中小企銀中，北企的資產規模、稅後盈餘、存放款量，一直都領先全部民營企銀（表二）。北企的資產達兩千四百多億，是花蓮企銀的六倍。稅後盈餘二十七億，更達花蓮企銀的一八五倍。
　地利、人和奠定北企的穩固基礎。地利，是傳統上北企讓其他銀行又羨慕又嫉妒的優勢。北企在台北縣市就有六十七家分行，新銀行全國的分行也沒超過二十五家。「北企大部份的分行都在經濟重鎮大台北地區，其他銀行，每年最多只可以申請兩家台北的分行，」中國信託商業銀行綜合研究所所長陳文郎說。
　北企在台北盤根錯節地布下綿密的網路，別的銀行只有羨慕的份。民國八十四年以前，法令限制區企銀的營業範圍，因此每個區企銀都在地區勢力範圍中綿密耕耘，但並不是每一地區都像台北充滿商機。
　新竹企銀在桃竹苗地區設立了六十九個支處，被形容為「只差沒在山地鄉設分行。」新竹企銀副總經理黎瑞文搖搖頭說：「新竹企銀不會在桃竹苗增加分行了。在台北一棟大樓的生意，可能都比我們一個地區多。」

人事穩定

　除了地區的優勢外，人事穩定，也是北企向心力凝聚的原因。將近五十年來，北企的股東結構沒有過重大變動，創辦時主要股東，陳逢源、吳火獅、何傳、台南連家、駱錦源，到現在仍然掌握主要股權（表四）。
　陳麗常分析，北企的主要股東多以法人形態持股，可以避免經營上私人感情左右。像吳火獅由新光吳氏基金會，何傳由永豐餘企業繼承股權。「這是北企銀在七家中小企銀表現一枝獨秀的絕對因素，」陳麗常指出。
　另外北企副總經理陳全興則認為，北企的主要股東都是知名企業，財務健全，沒有「股票換鈔票」的需要。事實上北企對股東的回饋，在民營企銀中也是最高的。北企八十五年度每股盈餘是二．五元，每股發放股利一．五元。
　穩定的股東結構，讓北企員工的向心力凝聚，衝刺業務沒有後顧之憂。陳全興指出，董監事和股東放手讓經理人經營，陳全興半開玩笑地說：「有時候會覺得，怎麼是我在指揮董事長？」
　也是永豐紙業董事長的北企董事長何壽川，堅持要給北企經理人一個專業的經營環境。在北企，只要是銀行關係人放款，不論金額大小，一定由一個月召開一次的董事會決定，而且要提供百分之百的擔保品。專業經理人沒有人情上的壓力。
　除了傳統的地利人和打下基礎之外，八十年財政部開放新銀行設立，也給北企帶來創新的力量。

寧靜大革命

　民國八十年開始，北企悄悄進行一場寧靜革命，革命的目的就是繼續據守北企在金融界的版圖。那一年，財政部開放新商業銀行設立。新銀行設立的門檻是資本額一百億，北企當時的資本額只有四十六億。新銀行是全國性的商業銀行，當時北企的營業範圍只限於台北縣市、基隆和宜蘭。
　體認到即將面對這樣的對手，北企積極採取行動。
　首先何壽川聘請新的專業經理人，帶領北企開拓新的業務領域。何壽川聘曾任紡拓會祕書長、台機電董事長的陳再來擔任總經理，任職花旗銀行十九年的洪信德，擔任副總經理。
　新的高層主管，帶領北企開始新的業務。譬如，讓北企積極走出台北到國外。在陳再來的任內，八十一年北企成立了國外部，「國外部的成立，是北企一個很重要的里程碑，奠定北企成立國外分行的基礎，」北企財務處處長林建忠說。
　八十二年北企成立財務處，是國內銀行繼中國商銀之後，另一家成立獨立財務處的銀行。財務處統籌全行的資金運用，靈活操作票券業務。八十一年財務處成立之前，北企票券業務只有兩千億，八十五年達到一兆。
　由於積極參與票券等直接金融業務，使得北企獲益來源多元化。北企比起國內其他分行，利息收入明顯降低，新的財源則增加。去年年底北企的營業收入中，利息收入佔七七％，票券收入佔一五％。根據財政部統計報告，國內一般銀行的利息收入，平均佔營業收入的八五％以上。
　政大財務管理研究所所長林基煌認為：「北企這樣的分配很好，代表他們看到未來金融發展的趨勢。」

看到未來趨勢

　民國八十三年，何壽川改聘擁有國際和投資經驗的游國治，擔任總經理。游國治更積極推動北企發展票券業務，建立有效的資金運用窗口。
　游國治規劃成立資產負債管理委員會。整個銀行的所有資金流動，都統籌經過這一個窗口，所有的剩餘資金，都可以更有效率地投入直接金融業務。「這樣，銀行內就不會出現一個部門短少頭寸，另外卻有部門資金太多的現象，」游國治分析。
　游國治運用本身在外匯和投資業務的專長，主導資金運用。游國治指出，北企的業務一向集中在傳統的存放款業務，剩餘資金用來買票券或債券，沒有其他的選擇。但他則依資金的期限，做長期投資、購買免稅基金、各種票債券、外匯等更多元的規劃。
　在游國治積極領導之下，票券業務佔營業收入的比重，從八十二年的八％，去年底達到將近一五％。
　同業間察覺到北企的改變。曾任竹企董事長的吳伯雄，曾對何壽川說：「你進行一場不流血的革命。」

舞台更寬廣

　北企的行員也察覺到氣氛和以前不一樣。「以前我們是市場的跟隨者，很保守。現在我們開始成為市場的領導者，」北企國外部襄理游錦源說。
　平靜無波的寧靜革命後，北企的資金更雄厚，業務舞台更寬廣。北企的資本額從八十年的四十六億，到今年年底增資後，足足增加近三倍。
　根據規定，銀行操作票券的業務餘額，不得超過銀行淨值的五○％。（銀行淨值是資本額加上公積金及保留盈餘）北企增資後，從民國八十年到八十五年，淨值成長也超過一倍，因此票券交易量也隨淨值增加。
　民國八十年到八十五年，北企的營業收入成長就高達近七○％，稅後純益增加一倍，資本額則增加兩倍多。在衡量行員年生產力指標之一的行員平均獲利能力，北企也超過其他企銀和新銀行達一百四十二萬。（表三）
　傳統和創新兩股力量，在北企和平並存。總行七樓的圖書室，有線裝的「十三經注疏」等古書，也有歐美最新的金融英文期刊。開股東大會時，女性職員會為股東引路；但平時在辦公室裡，男性專員也自動為來客倒茶。「我們行裡真的變了不少，」一位主管看著倒茶的專員說。
　以前北企是傳統的父權組織，倒茶等瑣事是女性員工的專利。一直到民國八十年，北企才開始招收女性的大學畢業生行員，以前大學學歷的行員只招收男性。民國七十七年以前，結婚的女性職員必須離職。男女的刻板角色在北企，這幾年漸漸模糊了。
　北企積極改變傳統的單面印象，加入活潑的多元形象。六年前，一家知名的廣告公司，參加為北企設計企業識別標誌的比稿。設計內容抓住北企平民、親和的特性，但是卻　羽而歸。何壽川指出，北企的客戶漸漸變成中年客戶了，現在要培養年輕的客戶。避免客戶年齡斷層，所以要營造年輕、明亮、活潑現代化的感覺。
　提到北企，大部份人第一個想到的，就是和地區緊密結合的「深耕」特色。北企的前身合會儲蓄公司，就是以「標會」業務起家。新竹企銀文書科科長王郭章形容合會公司是「兩隻腳的銀行」，靠著兩隻腳跑腿經營。「外務員騎著腳踏車挨家挨戶敲門拜訪，邀請客戶入會，」何壽川回憶早期情況。
　「早期最重要的，就是自己的一張臉孔，代表不可取代的信用，」何壽川深有感觸。
　雖然北企尚未正式加入商業銀行的行列，但是從以前就開始為走向商業銀行鋪路。譬如北企積極做票券業務交易，培養行員面對中大型客戶的經驗。北企財務處襄理邱德鈞分析，就票券交易的量來說，八○％是法人戶。法人戶當中絕大部份是中大型企業，「幾乎都是台灣五百大企業，」邱德鈞說。
　北企積極爭取改制商業銀行，也是希望業務有更多的發展空間。財政部規定，中小企銀對中小企業的放款須達總放款六○％以上。但商業銀行沒有這個限制，紛紛以消費金融和中大企業為重心。新銀行當中，積極走消費金融的華信銀行，對中小企業放款不到四％。

人才培訓加把勁

　世華銀行副總經理董成城認為，不該限制中小企銀的業務和營業範圍。「銀行應該自由競爭，不該有區域限制，全世界也沒有這項限制，」董成城說。
　要趕上銀行未來的潮流，因應新的業務，人才是金融業最大的籌碼。游國治也說：「我們在人員的培訓上，不太夠。」
　北企人事處科長林國振分析，由於以前是業務導向，也用不著太多高學歷的人才。民國八十年以前，行內沒有任用過碩士以上學歷的行員，有的也是在職進修取得的學位，高中學歷的，就佔七○％以上。
　但是在八十年，北企一次聘進一百多名大專以上的行員，以後也陸續刻意挑選大學或國外企管碩士人才。因此，快速將高中以下學歷的行員，從七○％稀釋到五○％以下。
　北企除了要加緊培養人才，投資銀行和國際化的腳步也得加快。「北企還不夠積極，新銀行紛紛轉投資票券或投信公司、華信銀行購併美國遠東銀行，他們都走的比北企快，」陳文郎說。
　另外，中小企銀偏高的逾放比，也是和新銀行競爭的一個劣勢。北企的逾放比雖是區企銀中最低，但也高達三．九二％（表二）。新銀行中，華信銀行的逾放比最低，只有○．六二％，大安和玉山銀行不到二％。游國治指出，因為國內經濟不景氣，第一波受到衝擊的就是中小企業。因此以中小企業放款為主的銀行，逾放比普遍偏高。

優勢、包袱一線間

　在北企總行的辦公室，老式傳統的白鐵文件櫃、辦公桌，行員隨手一指，「這個矮櫃大概有三十年歷史，那張辦公桌可能有二十年。」改變歷史和傳統不可能一夕之間，也不是全部老的東西都要捨棄。「北企的優勢在他牌子老，大家耳熟能詳。但是悠久的歷史和傳統是優點也是包袱，」遠東銀行總經理洪信德說。
　談到北企面臨的挑戰，曾任北企副總經理的洪信德，深思後說：「我深切希望我的老同事們，可以掌握這次改制的時機，做整個體質的調整。」
　洪信德進一步指出，要從基層的金融機構，升格為國際性商業銀行，必須面對新的客戶層和業務。假如仍沿用以前的做法和經驗如法炮製，將是「顯然不容」。北企以前的客戶，以中小企業和基層民眾為主，以後將面對的，卻是國際的客戶或大型企業，更需要金融專業知識，提供多元服務。「改制後要名實相符，北企要出汗出力去做，」洪信德說。
　面對傳統和創新，北企如何拿捏這兩股力量的消長？找到平衡點是北企眼前的挑戰。