先開發客戶　再開發產品 — 搶奪高科技商機

變動快速，是當今全球高科技產業的一大特性，而它的獲利持續性，也正如這個特性一般，時長時短，讓人難以捉摸。
　高科技企業的管理者自恃憑著新的技術突破，顧客就會蜂擁上門，於是大量投資，結果發現產品並沒有人需要。即使新產品真的成為市場新寵，好景可能也不常，因為競爭者馬上跟進，價格逐漸滑落，最後整個市場會被下一波新的技術突破所淘汰。只有那些最早採取行動的企業——最早進入新市場、最早退出老化市場，才有可能從中獲利。
　為了提高營收的成長與獲利，近年來，部份高科技廠商開始重新評估企業策略的優先順序。他們發現，要有高獲利的成長，關鍵不單在於技術實力，還要能夠在開發產品之前，先開發客戶。
　包括電子器材、電池組件與半導體製造設備在內，高科技產業的市場都在快速成長。半導體業的全球市場每年的平均成長超過一五％，相對地，汽車市場卻每年衰退四％，橡膠市場衰退九％。

守舊等於自尋死路

　然而，儘管市場成長快速，高科技業廠商想要創造源源不絕的獲利，卻不容易。因為高科技這一行的材料與生產設備，跟最後製造出來的成品一樣，產品週期都很短。例如半導體業，平均每三到四年，就有一代新的動態隨機存取記憶體（DRAM）和製造材料問世。更困難的是，高科技產業供應商往往還要面對市場規模有限的問題。以用來製造半導體的光阻為例，一九九五年的全球市場總值不過五億美元，而半導體市場卻有超過一千四百億美元的規模。同樣，全球平面顯示器（FPD）產業擁有五十億美元的市場規模，而顯示器中的電漿卻只有三億美元的市場。
　光阻市場過去二十年來的起起落落，正好可以說明廠商要讓獲利持續的困難。在這個市場，早期的營收報酬率相當高：一九八○年，業界龍頭東京應化工業享有三○％的報酬率，另一大廠西普利（Shipley）也有一五％。凡是能夠搶先開發出最新一種光阻的廠商，都可以享有超過一倍的高價行情。然而，一旦其他廠商也開發出類似的技術搶進市場，獲利隨即下滑。一九七五年到一九八八年，光阻市場的競爭者從四家增加至二十家，其中還包括了汽巴嘉基、奇異與巴斯夫等大型跨國企業。
　獲利大幅下跌，迫使多家廠商不是退出市場，就是被同業兼併。結果，一九九四年，廠商總數只剩十四家。但是產業的獲利性已嚴重受損：當初巨資投入生產設備，導致產能過剩，加上競爭激烈，結果價格一路下滑。
　光阻產業是一個活生生的例子。在一個既小又變化快速的市場，過度投資於研究發展設施以求創造經濟規模，等於自尋死路。因為這個市場的定律就是如此：任何新產品的投資，前提一定要取得很高的全球市場佔有率。而且因為這些市場通常消失得很快，廠商一方面必須具有不斷發掘新市場的能力，另方面也要有足夠的彈性，才能迅速地進入和退出這些市場。

技術不是唯一焦點

　這是艱鉅的挑戰。許多廠商——特別是從非鐵金屬、鋼鐵與基本化學等產品週期很長、新材料罕見的傳統產業進入高科技產業的廠商，常常受制於原有的獨家客戶關係，以致無法去追求更廣大的市場機會。這些高科技產業的新手，往往很難適應節奏快速的市場，在這些新市場中，客戶偏好的是開放而有彈性的關係，價值的多寡，常比價格的高低更為重要。
　同時，許多廠商由於把成長的焦點放在內部的技術發展上，因而無法發掘出真正的客戶需求，找到新的業務範疇。不管你再怎麼努力開發更耐用的聚合材料（polymer），要是你不曉得它的未來用途在哪裡，等於是白費力氣。任何突破性的技術，只有當它能滿足客戶需求時，才算有價值。在產品生命週期短暫的小規模市場裡，完全依賴內部技術開發的做法，往往太慢又太昂貴。
　另一個常見的通病，是廠商相信規模大又先進的製造設備可以提高產品品質、降低成本，所以過度投資。這種投資的結果，常會導致廠商在市場失去獲利性以後，還被迫固守原有的戰場，脫身不得。
　凡是能夠持續獲利的高科技業廠商，都已經放棄以技術為唯一焦點的做法。儘管技術能力與技術發展依舊重要，這些企業如今的營運重點，都已轉向如何掌握潛在的、尚未被滿足的客戶需求。這種新的經營模式，建立在下面兩項原則之上：
　一、先開發客戶，再開發產品
　●確認與開發「熱門機會點」：開發產品之前，先與正確的客戶群建立關係，是高科技業市場的成功關鍵。許多廠商為了擴充營收，在既有的技術基礎上不斷尋求突破，然而研究發展的進行經常是企業的高度機密，來自客戶的意見很少被加入考慮。
　但是，企業如果能夠更密切地與客戶合作，發掘所謂的熱門機會點（hot spots），將可在斥資開發產品之前，就確定客戶的需求確實存在。一般來說，熱門機會點都有三種共同特色：一、一至兩年內，客戶對該項產品的需求可能很快出現；二、因為已經發掘出部份客戶，未來會有不小的市場規模；三、獲利潛力很高。
　一家日本化學廠商在平面顯示器材料業的成功實例，說明了善用熱門機會點的價值。這家廠商研判市場上有開發平面顯示器新材料的機會，所以由研發、技術支援與業務人員共同成立了一支核心行銷小組，任務是去拜訪潛在客戶，了解他們的需求。如果要拜訪的企業並非有業務來往的客戶，小組便利用商業名錄上的電話，透過對方總機與祕書人員，找到關鍵對象來進行訪談，了解潛在客戶對於產品的需求，以及廠商本身的能力。
　小組努力的結果，與一家在業界居於領先地位的客戶進行了一連串的討論，發現對於新材料的需求確實存在。這家廠商隨後開發出一種新材質，這種技術如今已逐漸成為主要的螢幕技術之一。
　●鎖定在業界居於領先地位的客戶：大多數廠商在開發產品時，都是以現有的客戶為對象。但是在高科技市場，想要大幅擴充市場佔有率，就必須鎖定在行業中居於領先地位的客戶，作為開發產品的主要對象。
　所謂領先（leading-edge）的客戶，都是最先進、要求最嚴格、動作也最快的企業，它們向來最先採用新技術，其他企業往往至少要等到半年以後，才會跟進採用。而這些領先企業通常也會以「贊助」的方式，與特定供應商合作開發新產品。供應商如果善於培養這種領先企業作為客戶，就可以創造出上行下效的「瀑布效應」，讓新產品成為業界標準。
　日本半導體封裝廠商新光，便是以全球微處理器晶片龍頭大廠英代爾為贊助企業，兩方的合作，讓新光的產品得以符合英代爾多種晶片的封裝設計規格，新光也成為英代爾指定的供應廠商。而當IBM與德州儀器等「下游」客戶也開始採用類似英代爾的技術時，新光立即能夠提供先進的材質與產能（表二）。結果，新光的營業額從一九八○年的六千八百萬美元，快速增加至一九九四年的七億二千六百萬美元，平均每年複合成長率高達一八％。
　●善用地圖，而非產品樣本：成功的廠商不再一味以開發產品樣本的方式，來吸引客戶，而是利用所謂的地圖（road map）來與潛在客戶建立對話，從中發掘他們的需求，研究滿足這些需求的方法。
　廠商所使用的地圖共有三種：產品地圖（顯示客戶所要求的產品功能時間表）、技術地圖（列出開發這些產品所需的材料生產設備規格），以及能力地圖（一套確保其他業者的設計能與你的新技術配合的策略）。
　首先，如果你是半導體業者的供應商，企圖尋找新的成長市場，你必須研判，未來幾年之內，半導體客戶將會生產哪一種半導體。半導體客戶的「產品地圖」顯示（表三），每顆晶片上面需要安裝愈來愈多數以百萬計的電晶體，來滿足愈來愈複雜的使用者需求。以多媒體遊戲為例，如果能夠確定使用者會如何應用產品，就可以訂出相關的軟硬體規格，計算出每顆晶片所需的電晶體數目。
　然後，供應商開始動腦筋，設法來滿足這些規格。比方，晶圓測試儀器的供應商可能會發現，現有的晶圓只有八吋，但是要測試新一代晶片，它的儀器必須裝得下十二吋的晶圓。這對於儀器供應商來說，可能就是一個開發的機會。
　「技術地圖」，讓廠商把焦點放在新機會的技術——那些目前還沒有，但卻是製造新產品不可或缺的技術。也就是說，技術地圖通往的地方，就是熱門機會點。
　地圖的設計，是供應商與客戶之間的一種互動過程。表四是一張半導體客戶本身的技術地圖，上面列出每個製造程序的技術需求，以及獲得所需技術的方法。客戶如果能與供應商一起討論這張地圖，就能幫助供應商發展出供應商的產品地圖來。當供應商與客戶同心協力，開始討論產品需求與產能時，最有效、最及時的解決辦法就會源源而生。
　「能力地圖」提供三種資訊：解決辦法的幾個主要層面、這些層面中的主要對象、如何與這些對象合作（表五）。以個人電腦來說，解決辦法需要不同層面的技術彼此配合，才能完成最後的產品。就像英代爾與微軟，在微處理器晶片與操作系統軟體上的配合，不同層面的技術之間如果配合得好，供應商就能提高績效，擴大市場接受度。
　二、靈活管理資源
　●將資源轉移至成長中的事業：對許多管理者來說，要把資源從現有的事業轉移到成敗未定的新興事業，是非常不可思議的做法。其實，這種反應是傳統產業的管理思考。傳統產業的產品生命週期長，投資也從長期角度來考慮。但是在高科技這種變動快速的市場，現有事業的所得必須用來投資新興事業。否則一旦現有事業開始衰退，所得不夠用來提供未來投資的成本時，成長只有中止。
　要有效分配資源，從熱門機會點所產生的每個新事業機會都要經過詳細評估，確定可能的市場規模、獲利潛力，以及所需的投資。然後再從可能的投資報酬率，決定新事業與現有事業之間的優先順序。一個能幫助管理者押寶的工具，是所謂的選擇價值分析（option value analysis），做法是將潛在的所得，乘以每個選擇的可能性，得到每個選擇的「價值」。這是醫藥業廠商在決定未來投資時（比方，是要開發一種獲利潛力小，但是成功機率大的新藥，還是要開發獲利潛力大但是不容易成功的另一種藥），常用的分析方法。
　在步調較慢的產業，資源的轉移往往費時數年。但在高科技產業，如果你等上一年，再去進入一個生命週期只有四年的市場，等於是自己放棄了二五％的潛在所得。所以，一旦發掘到一家領先客戶，就應該立即分配資源，成功的高科技廠商通常在找到熱門機會點之後的幾個月內，就完成了資源的重新分配。
　●利用外部資源：企業學會發掘熱門機會點以後，常會發現，開發這些機會所需的財務、研發與管理資源超過了本身能力所及。這時候，造成企業成長瓶頸的問題，不再是獲利機會太少，而是企業資源不足。
　成功的廠商懂得利用各種外部資源，來降低固定投資，並把資源從現有的市場轉移到新市場。例如，買下必要的技術，不做內部開發。或者將生產外包給產能過剩的廠商。
　晶片製造商西若邏輯（Cirrus Logic）的策略，就是決定不再自行開發所有的產品技術，改向外界購買特定的技術。例如，當它決定進入資料傳真數據晶片市場時，它直接買下水晶半導體，取得了整合設計的專門技術。而為了評估電影多媒體市場，又買下皮克斯半導體。同時，西若也將晶圓的生產，外包給IBM等半導體產能充裕的廠商，自己保留設計與品管等關鍵功能。
　西若邏輯的策略，讓它降低了新事業的前期投資、縮短了上市時間，也提高了所得。這些成果讓它擁有更多現金來開發新的成長領域。從一九八九年開始採用這套策略以來，西若邏輯的營業額從三千七百萬美元，增加至一九九四年的六億美元，每年成長六成以上。一九九四年，它的投資報酬率達到一三％，而且申請了七十九項專利。
　企業愈是善於發掘熱門機會點，愈需要能夠靈活管理資源。企業在每一個發展機會上投資得愈少，就有愈多資源去開發更多的機會點，營業額與所得的成長也會更高。資源管理得不好的企業，根本無法發展任何找到的機會點。
　「先開發客戶，再開發產品」的成功之道，在於高層主管必須了解高科技市場的特性，願意採行新的營運方式。許多營收龐大、獲利稀少的基本原料業廠商天真地以為，跨足高科技產業、生產具有附加價值的材料，將為他們帶來另一春。這種夢想很少實現，因為這些企業往往無法自我調整，依舊堅持要蓋規模最大的廠房、所有的研發自己來、研發機密不可外洩。儘管投資浩大，它們通常都無法維持獲利。
　對於有心改採新營運方式的高層主管來說，想要克服抗拒改變的阻力，最好的方法便是走低風險路線，採行不需要企業重組或花費鉅額投資的方式，循序漸進地改變。
　例如，採用訪問領先客戶的方法，可讓企業迅速發掘新的產品需求，確認有哪些研發經費使用不當。這裡唯一的投資，是成立一支核心行銷小組、幾通電話聯絡訪問，以及實際前往訪問的成本。要知道，一次客戶訪談所得，可能會比百萬美元的研發更有價值。
　變革的最大阻礙，最有可能來自於企業本身信心不足，認為自己除了開發技術以外，做什麼事都一無是處。然而，只要組織成員開始感受到不變不可的急迫性，踏出猶豫的第一步，就會慢慢建立起約訪潛在客戶、開發地圖與確認客戶需求的能力。一兩年之內，就有機會成為善於發掘、進入新科技市場的靈活組織。更重要的是，這個組織將會很清楚，什麼時候應該退出市場，繼續投入其他新機會。
（經麥肯錫公司授權刊登。譯自麥肯錫季刊，一九九六年第三期）