長榮強勢改造馬公

　長榮購併馬公航空之後，立即有策略性的斬獲。
　斬獲之一，就是長榮航空集團在國內市場的載客率大幅提升。
　八十四年馬公航空北高線載客率為四三％，八十五年立榮航空躍升為七○．五％。
　兩年來，長榮旗下因購併馬公航空產生的立榮航空，營業額更大幅成長。
　八十四年立榮航空營業額成長三二％，突破十五億元，八十五年達到二十億元。「以前根本不把馬公當一回事，現在誰都不能忽視立榮，」一位國內航空業者說。
　長榮購併馬公航空成功的例子，值得考慮進行購併的企業參考。
　博士論文研究美國大企業購併案的政大企管系教授司徒達賢指出，購併前的策略和購併後的管理，決定購併的結果是否成功。
　一名觀察者指出，長榮憑著精準的策略和嚴謹的管理，扎下立榮快速成長的基礎。

馬公航空價值高

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　長榮挑上規模只有長榮航空三十分之一，而且八十三年虧損近一億元的馬公航空，有其策略上的考量。主要原因在「突破國內航線、航班的限制，」民航局空運組計劃科科長吳寶龍說。而且馬公航空還有誘人的附加價值。
　航線、航班少，是長榮航空跨足國內線以來最大的痛處。
　八十三年底，長榮航空開始飛國內線，但只拿到三條航線，而且最熱門的北高線一天只有五個來回班次，和同業的二、三十班相比，相去甚遠。馬公航空雖然小，但擁有八條航線，北高線一天十七個班次。
　八十四年市場佔有率只有三．二％的長榮航空，購併馬公航空後，使長榮航空集團在國內的市場佔有率一舉突破一三％。
　購併除了擴大市場外，「更重要的，是帶來規模經濟，」司徒達賢說。
　猶如製造業以大量生產的經濟規模降低生產成本，長榮航空集團也以擴大市場佔有率，提高固定設備投資的回收速度。

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　原任長榮航空企劃本部協理，現為立榮航空總經理的林志鴻分析，長榮航空國內市場的班次少，但服務時間橫跨十四個小時，各種支援人力都需要兩班，飛機、設備的使用率都偏低，購併馬公航空可快速達到經濟規模，降低平均成本。
　此外，長榮也看中馬公航空獨特的附加價值。
　馬公航空是唯一總公司設在高雄的航空公司，並在小港機場有獨一無二的維修機棚。馬公航空還擁有年營業額超過一億元的空廚，和高雄到菲律賓佬沃的國際包機航線。從長期發展策略來看，「長榮花八億元購併馬公，非常划算，」一位航空業者表示。

合打團體仗

　長榮策略性購併馬公後，資源整合及重整馬公，是改名立榮航空的新管理階層的兩大任務。
　長榮航空和立榮航空藉由徹底的資源整合，達到一加一大於二的效果。

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　目前長榮航空與立榮航空都飛國內航線，但長榮航空在國內線只保留品牌和班次，實際業務全交由立榮航空代理。不僅機票通用，連機場的櫃台都併櫃聯營。長榮航空則專心經營國際航線。
　去年八月長榮、立榮推出的聯合訂位中心，就是業務整合下的產物。
　若是打電話到台北的長榮立榮聯合訂位中心，聽筒彼端的聲音不是來自台北，而是來自高雄。因為即使在台北訂長榮飛機，電話都透過專線立刻轉到高雄的立榮航空。
　除了外部的業務整合，長榮、立榮的內部資源也儘量共用。
　立榮航空的所有資訊系統，都是租用長榮的軟體。不僅省下大筆開發費用，而且彼此系統相同，可以透過電腦連線提升效率。
　立榮航空機務部和長榮航空機務本部，就以資訊整合協同運作。
　站在立榮航空機務庫房的電腦螢幕前，立榮航空機務部副總經理許博榮指出，立榮飛機零件的庫存管理系統，就與長榮航空在桃園的電腦主機聯線，按個鍵就可以知道彼此零件的庫存狀況，能夠迅速彼此支援。

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　長榮航空提供立榮經營資源，立榮航空兼掌長榮航空少量的國內航線。一條無形的臍帶聯結桃園、高雄，讓長榮與立榮彼此互送養分，共生共榮。

親兄弟明算帳

　雖然資源徹底整合，但兩家公司的經營卻徹底分開。這不只為了財務清楚，更具有管理學的意義，因為「只有彼此當對方是外人，斤斤計較，合作才有效率，」林志鴻說。
　從立榮航空完全斷掉臍帶的人事制度，可以看出長榮、立榮界限的分明。
　所有來自長榮集團的立榮航空員工，雖然年資照算，但都得在長榮辦理辭職，而且先領回在長榮工作的退休金。一方面徹底切斷彼此關係，讓轉戰新公司的人全力衝刺；一方面在長榮累積的退休金，也不會成為新公司的負擔。「這是中規中矩的做法，國內企業界很少見，」司徒達賢觀察。
　實際合作起來，長榮和立榮就像兩家毫無血緣關係的公司般壁壘分明。像是聯合訂位中心，立榮航空付租金使用長榮的訂位系統，但幫長榮航空的旅客訂位，則按人數收錢。各種機務、航務的成本可分的就分，不能分的立榮航空付六○％。誰該付多少，都是質疑、辯解、爭執、妥協後的結果。
　立榮航空一位主管提到，有幾次林志鴻到長榮航空開會回來後，氣呼呼地大吐苦水，抱怨受到以前老部屬的刁難。
　「他們是偶爾不給面子，」個性豪邁，說話中氣十足的林志鴻笑著說：「不過就是因為親兄弟明算帳，長榮集團才能成長，」林志鴻正色補充。

馬公脫胎換骨

　和長榮航空聯合作戰固然有助立榮航空成長，但新管理階層重新改造體質，才是立榮（原為馬公航空）大幅成長的根本因素。
　馬公航空原本有自己的管理制度，但新管理者二話不說地棄舊迎新，移植長榮的制度，因為「長榮集團任何公司就是一套管理規則，馬公也不例外，」林志鴻說。
　麥肯錫顧問公司研究兩百件購併案後指出，購併後管理最重要的工作，是使因購併而分裂的企業目標、管理權責和員工快速達到新的均衡。對長榮而言，馬公航空新的均衡，就是完全長榮化。
　長榮化的第一步，是長榮幹部大批進駐，為馬公注入長榮的血液。
　八十四年三月，長榮購併馬公航空，四月中，林志鴻和另外四位高階主管接管公司。七月，從長榮引進二十名管理幹部，隔年四月，再引進四十名管理幹部。目前，立榮航空除了企劃室經理是原來馬公的主管外，總經理、兩位副總經理、四位協理、四位經理都來自長榮集團。
　從上到下，各管理階層都經歷一番大換血，目的在全面、快速轉變公司體質。「三、四個人的影響力只是點，我們是全面性的，各層都有，」林志鴻說。

擴大組織逆向操作

　長榮航空轉變馬公航空體質的第二步是將長榮集團的組織、制度移植到馬公航空（現名為立榮航空），則使馬公擁有長榮的骨架和肌肉。
　立榮航空猶如一個小長榮航空，只要長榮航空有的部門，立榮都有。
　儘管規模比長榮航空小許多，但立榮航空的各個層級都比照長榮，從總經理、協理或經理、副理、課長、副課長、課長助理到課員，樣樣不少。
　立榮航空組織雖小，但與一般企業正盛行的扁平化組織逆向而行。立榮為什麼要有這麼多層級？
　林志鴻指出，只要是長榮的公司，各層主管的決策權限都嚴格明文規定，愈高層權力愈大。層級多，提供員工循序晉升的目標，「升遷是長榮人工作的動力，」林志鴻說。
　而且幾乎所有的管理制度，如人事考核、部門輪調、各階層主管明文規定權責等都取自長榮。連女性員工必須輪流擔任值日生，立榮都照單全收。和長榮航空相比，立榮是「麻雀雖小，五臟俱全，」許博榮說。
　長榮細緻的專業分工，也全盤移植。
　例如原來馬公航空的運航部，在經理之下只有四名行政人員。飛行班表由資深飛行員和空服員排。現在運航部之下設有飛航管理課、總機長課等五個單位，行政人員增加到三十人，各種班表都另由專人排定。
　在原來的編制下，馬公航空照樣運作，為何立榮航空要擴大編制，多付人力成本？
　立榮航空運航部副總經理陳進雄解釋，要提升專業人力的工作品質，必須簡化工作內容。要讓機師專心飛行，空服員專心服務，一定要有足夠的支援團隊處理管理、行政的事務。
　「只有直接人力，沒有間接人力，品質不會提升，」陳進雄說。
　隨著專業分工而來的，則是大、小各個部門標準化的作業程序。
　像在立榮航空空廚部，所有餐點的製造程序都用圖片、文字手冊化，並將成品拍照建檔，目的在維持產品的口味、顏色及擺放位置完全一致。
　走進立榮空廚部，看不到一般餐廳廚師隨意揮灑油鹽的帥氣，只見廚師將油放在秤上，加加減減量出規定的分量。標準動作細到連洗手都分成六個步驟，還圖文並茂地貼在洗手槽上。「只要做好標準化，誰當主管都一樣，」原本負責改建機棚，去年中才轉任立榮航空空廚部經理的林長興說。

長榮文化異域生根

　組織、制度也許說變就變，但叫人印象深刻的是，連長榮的企業文化都能原封不動移植立榮。
　針對這點，林志鴻的做法是先改善馬公航空員工的工作環境，再嚴格要求。「經營立榮最困難的就是文化衝突，」林志鴻說。
　長榮文化最明顯是表現在對清潔和紀律的重視。「根本和軍隊一樣，」立榮航空一位空軍退役的機長說。
　在立榮航空的機棚，地面看不到一點油漬，綠色的階梯乾淨發亮。辦公室中每個人桌面井然有序。十二點半中餐時間，沒打卡的人不准吃飯，餐廳中一、兩百人用餐，聽不到大聲喧嘩。而且，經理級主管八、九人獨坐一桌，飯菜由值日生打好，「階級倫理是對幹部的尊重，」立榮航空企劃室經理何啟淮說。
　長榮正式接手經營後，立刻實施全面加薪。所有馬公航空的員工，都依年資、職位一個個換算成長榮的薪資標準。原本新進人員的本薪只有一萬五千元，加薪後可拿到兩萬兩千元。「先給，才有資格要求，」許博榮說。
　除了薪水外，長榮也投下鉅資改善工作環境。
　馬公總公司重新翻修裝潢，擺設、色調和長榮完全一樣。在機務方面，長榮先投資一億餘元，花了一年半的時間重新改建機棚，原本連洗手間都沒有的機棚煥然一新。還在寸土寸金的機棚內設置更衣間，每個機務人員都有專屬的衣櫃。「在這種環境工作，自然見不得髒亂，」許博榮說。
　另外，大量招募新人，也有因量變造成組織質變的效果。
　馬公航空原有員工不到四百人，目前立榮航空員工已近千人。新增的員工多數是新人，一開始就接受長榮式的教育，長榮文化容易生根。
　新人加上原來的長榮人，長榮文化已有量的優勢。但林志鴻並不諱言，直到現在，還是有老馬公的員工不習慣長榮式的管理。
　一位原來馬公航空的員工就抱怨，長榮式管理不夠人性，而且長榮來的主管比較有階級意識，重視權威。但是「大環境已經成形，剩下來只是個人能否適應的問題，」林志鴻說。
　長榮將長榮式管理全面引進立榮，讓立榮航空迅速茁壯，但也引起適當與否的質疑。
　譬如長榮的軍事化管理，可能讓立榮人欠缺彈性應變的能力。
　一位航空公司駐松山機場的主管觀察，國內線不比國際線，散客多過團體旅客，客人的要求、問題也較多。立榮航空的櫃台人員被規定綁死了，「有事就推給督導，缺乏獨立解決問題的能力，」這位主管觀察。
　馬公航空已走入歷史，新生的立榮航空成功地變成長榮家庭的一分子。凡事講究標準化的長榮集團，會不會將立榮航空的經營經驗當成標準的購併模式？在八十四年四月及去年初，長榮已將擴大版圖的觸角分別伸向大華航空及台灣航空，而「立榮航空就是新的長榮模式，」林志鴻說。

華航彎腰經營國華

　松山機場國華航空的櫃台旁，貼著「華航合營國華」幾個大字，不特別，也不醒目。
　但這幾個字代表的不只是機票通用而已。實際上，華航在去年中以八億餘元的代價，購買了國華航空四二％的股權，已取得實際經營權。
　政大企管系教授司徒達賢指出，對於組織制度、經營能力和企業文化並不特別突出的公司而言，大力整頓購併來的公司，也許是失敗的開始。
　和長榮以強勢作風改造馬公航空不同，華航的確也放低姿態，展現另一種經營模式。

入主國華 資源整合

　華航入主國華，與長榮購併馬公航空一樣，有其策略性的考慮。主要是想藉由入主國華，重新返回十年前放棄的國內航空市場
　國華航空總經理、原為華航企劃處長的孫洪祥分析，華航在國內只有北高航線，併入有二十三條航線的國華航空，將使華航的版圖由線到面，涵蓋整個台灣空域。
　而且更有利的是，國華航空的營業成績逐年成長。
　國華航空八十三年營業額成長近六○％，達到九．八億元；而八十四年又成長三二％，營業額達到一二．八億。「國華一直是華航的不二選擇，」孫洪祥說。
　除了擴充自身實力外，華航入主國華也和長榮航空積極經營國內航線有關。
　一位華航主管語帶不平地指出，十年前華航配合政府政策退出國內航線，但長榮航空竟然反向進入國內線，而且近兩年來藉著購併，迅速擴大市場佔有率。「他們闖紅燈，難道我們只有乾瞪眼的份？」這位主管說。
　華航與國華彼此沒有上、下游的關係，這種水平的同業購併，「資源整合是最重要的課題，」政大企業管理系教授司徒達賢說。
　華航與國華整合的動作，從去年七月華航入主就一一出現。
　像彼此機票可互相轉讓、國華航空使用華航的電腦票務系統和全自動離場管制系統，由華航訓練國華的機師和飛行員等。更長遠地看，「國華早晚要飛國際線，到時可使用華航的航站、設施，」國華航空副總經理蔡家慶說。
　華航入主後，並沒有空降大批新主管。目前只有國華的總經理、航務處長及稽核室主任來自華航。而且國華的組織架構也沒有大幅更動。
　華航為何以低姿態經營國華？
　孫洪祥表示，人事、組織穩定，可以減少購併對老員工的衝擊。「而且我們根本不想把國華變成小華航，」孫洪祥說。
　但一位出身華航的國內線業者卻指出，華航本身也忙著內部改革，「人事、組織都不穩定，有點自顧不暇，」這位業者說。
　去年底，華航一次調動了三十多位一級正、副主管。
　而且從去年七月開始，華航與德國航空簽約，由德國航空的二十餘名人員進駐華航各個部門，開始緊迫盯人的「影子管理」（shadow management），全面改造華航。
　既然華航也有經營難題，加上國華是個成長中的公司，「人事、組織先維持原狀，也許是適當的經營模式，」司徒達賢說。

八人小組影子管理

　雖然以維持國華的穩定為原則，但在出身華航企劃處長的孫洪祥眼中，國華航空的組織、制度、作業流程還是需要改革。
　但是航空公司各部門都專業複雜，只憑三個人如何改革？孫洪祥仿效德航在華航進行的革新經驗，將「影子管理」帶入國華。
　孫洪祥在去年八月，請華航調派機務、航務、空服、業務、資訊管理等各方面的專家，組成「八人小組」進駐國華航空。國華航空各個部門都派駐一位華航顧問，每星期集會共同擬訂改革方案。
　「八人小組」重整國華航空的組織、制度和作業流程，但不一定全照華航的方式，而且改革方案都是和國華航空原來的主管共同商訂。
　例如空服、地勤手冊，由國華航空的空服員、運務員、業務員和華航顧問共同制定；薪資計算標準也是比較各家航空公司後，訂出適合國華的公式。「一定要尊重國華員工的意願，」華航人事處副處長、也是「八人小組」組長的沈文成強調。
　除了制訂方案外，「八人小組」也到現場實際驗證執行成果。
　為了提升服務品質，華航顧問建議國華在飛機上供應多種飲料。不僅事前和國華的空服員溝通、演練，還上飛機用馬錶測量空服員和每個客人接觸的時間。
　華航有經營實權，「八人小組」雖名為顧問，但在國華是否化身為「有實無名」的管理幹部？
　華航企劃處研究員、也是「八人小組」成員的張志潔指出，「八人小組」最忌諱侵犯國華主管的權責。而且還要順應國華的文化，連在華航習以為常的術語，像ETD（預定起飛時間）等，都儘量少用。「如果他們有戒心，事情反而做不好，」張志潔說。

勤溝通 重福利

　「師父領進門，修行在個人」，「八人小組」工作完成，今年一月已經解散。
　華航的低姿態減少了經營國華的阻力。而總經理勤於與員工溝通，更拉近上、下的距離。
　孫洪祥去年七月上任後，每天上午都約中、低階主管一對一面談，三個月見了一百五、六十位主管。「不只告訴他們華航為什麼來，而且問他們需要華航做什麼，」孫洪祥說。
　改善員工福利也是孫洪祥上任後的重要措施。
　除了重新整修總公司辦公室、全面加薪外，也開放員工認股。而且原本八點半上班的規定，也增加半小時的彈性時間。
　另外，華航國際航空公司的分量，也讓國華員工安心。
　十八歲就進國華，已經服務十五年的業務督導丘(雯感嘆，國華過去經營權轉變頻繁，飛安事件又不斷，喪失不少發展良機。「華航入主，國華大有可為，」丘(雯說。
　看似一團和氣的購併經營，效率如何？一位航空業競爭者就質疑，華航這種「不硬不軟」的經營方式，何時才能見到成效？
　國華航空副總經理蔡家慶也不諱言，國華航空改變的速度的確慢了些。「但要蛻變成有自己風格的新公司，國華需要時間，」蔡家慶肯定地說。