如何讓員工自我超越

知識工作者的崛起，挑戰所有現存的管理模式。當資訊移動的效果普及全世界時，唯一當頭掛帥的精神是──學習。　　　　　　　　　——彼得•杜拉克
　一九九七，跨世紀前哨。個人與組織的學習能力，成為決戰未來的關鍵。對於組織學習，企業趨之若騖。
　組織學習是讓企業能隨時創新的活水良泉。台灣最大的外商公司飛利浦集團，得到品管桂冠戴明獎之後，要將學習型組織的境界，立為下一個要超越的山頭。
　台灣飛利浦集團執行副總裁許祿寶，談起學習型組織的理念，眼神就亮了起來。許祿寶強調，學習型組織強調不斷自我超越、跨疆界、跨領域、鼓勵團隊學習的概念和工具，對需要提升創新和發明（invention and innovation）能力的台灣飛利浦，正是對症的處方。
　組織學習也是企業增加競爭力的實際武器。「學習是一種正面的人生態度，為競爭力而學習，為生存而學習，」宏f教育訓練中心處長張博堯，以施振榮的競爭力理論，說明企業推動學習的必須：競爭力等於價值除以成本，當員工在公司年資越久，分母的成本就會提高。「公司不可能叫員工減薪，所以分子價值的提高就靠學習，而且是有生產力的學習，」張博堯說得乾脆。
　積極跨上全球舞台的宏電腦，也喊出建立「全球化的學習型組織」的響亮口號。
　大型企業以學習型組織做為自我超越、因應激烈全球化競爭的標竿；中小型企業也在危機中感受到改造的急迫，而組織學習正好提供了一個徹底改善體質的中藥方。代理日本「灌籃高手」漫畫的大然文化，就是一個例子。
　員工平均年齡只有二十五歲，代理日本漫畫、出版漫畫雜誌的大然文化。創業者呂墩建將所有的敏銳都用在產品上，而非經營層面。公司經營了十五年，從來沒有開過會。打亂仗的情況下，九四年大然文化的員工流動率高達七○％。
　呂墩建開始意識到問題的嚴重性。他看到「第五項修練」，赫然發現公司正處於「溫水青蛙」的狀態。「而這把火是我放的，」呂墩建反省。
　他開始透過各種管道和員工「道歉」。譬如與員工一起研讀學習型組織的架構概念和相關書籍。同時進行公司的徹底改造。特別大量投資於員工的教育訓練上。去年，大然的離職率已經驟降到一○％左右。
　製造高附加價值的醫療保健器材，號稱「做十億賺五億」，經營狀況穩健成長的百略企業，則將組織學習當作讓企業長保壯年，邁向永續經營的「禪修」課。
　百略創辦人林金源，花了兩年多的時間，和四個幾乎專職的人員，全心投入組織改造的工作。具有大學講師資格的林金源，像「帶著學生做實驗」的精神，打算將百略轉型為學習型組織。他並建立了一套完整的制度和量化指標。未來，百略要成立基金會，推動「新企業運動」，將學習型組織的理念和做法，推廣到中小企業。
　帶著近宗教式的狂熱，憑著相信和理想，這些企業領導人身體力行，在台灣拓荒整地，為創建學習型組織播下種子。
　談理論容易。如何在組織內搭建起新的學習架構，讓學習在組織內成為自然流動、生生不息的血脈，激發並保持組織企業的生命力？全世界都還在實驗，誰也沒有絕對成功的把握。

從知開始

　透過讀書會、教育訓練課程，是一般企業最常見的切入點。
　從事營造、百貨的台中中屋機構，把企業推動五項修練的歷程分成「薰、學、習、用」四階段。兩年前開始，採取半強迫的方式，讓各部門組成讀書會，「修練」五項修練。同時送了兩名高階主管，到美國麻省理工學院上課，回來再配合中山大學系統動力學研究室，從兩名種子人員，衍生出五十名內部講師。他們自己消化教材，設計遊戲，讓一千多名員工分成四十幾個梯隊，輪流上二天一夜的課程。從專櫃、電梯小姐到高階經理人，無一例外。花了兩年時間，才全部「薰」完。
　在讀書會進行過程中，怨聲難免。中屋也很誠實的讓這些聲音發洩在集團內的刊物「學習人」上：
　「最討厭被人要求念書，這樣到底有什麼意義呢？」
　「似乎董事長的心智模式要改一改，」……
　董事長特助周東權說，最常見的就是用五項修練的理想標準，要求彼此：「你讀過書也上過課，怎麼都沒有改變呢？」還有人因為讀書會帶來的額外壓力而辭職。
　對於同仁的反彈，中屋董事長劉福壽並不擔心。他認為，過渡時期的混亂難免。牽涉人心的改造必然艱難。
　劉福壽比喻，許多專櫃小姐「不買東西就一副晚娘臉孔的勢利，」不是用規定、流程就可以改變。百貨業是服務人的行業，成敗取決於每個員工。再多的規定、流程，不如自己從心改變。「這條路一定很長。但是朝這個方向，至少比較接近目標，」劉福壽認真地說。
　在推動學習型組織的過程中，劉福壽發現，要培養員工具備系統思考的整體觀，改變成人的心智模式十分不易。所以中屋機構正計劃把系統思考的概念，推廣到小學教育，從小扎根。中屋將和中山大學合作，在今年寒假推出「兒童系統思考冬令營」。
　光是讀書會不能成其事。飛利浦全面改善中心首席顧問杜茂雄提醒，讀書會一段期間後，一定要轉化到工作上，「不是用讀書會取得共識，而是用工作取得共識，」杜茂雄說。
　觀念必須要落實到組織才會持續長久。杜茂雄認為，讀書會在第一階段有用，但是不能太久。「任何新的觀念一定要轉化成經營管理的做法，才會落實生根，」杜茂雄一再強調。
　由知走向行動階段，亟待從組織面搭建起新的學習架構。然而搭建學習新架構，常因企業的規模大小、組織成熟度的差異，而有不同的做法。

架構創新的組織

　動作較快的中小型企業，如百略和大然文化，從組織面和啟蒙面同時著手進行。（見圖）
　不算百略在中國大陸的製造廠，台灣總公司只有一百多人規模的百略，和過去沒有清楚的組織架構的小型企業大然文化，不約而同的循著最適於組織學習的理念，重新調整組織布局。有趣的是，因著產業特性、競爭環境、公司內部既有組織的差異，他們組織變革的方向卻剛好相反。
　原以行銷、財務、製造等功能別區分部門的百略，為了打破各部門本位主義，鼓勵整合性思考，改成依產品別為區分的事業單位小組。各事業小組成為自負盈虧的單一利潤中心。
　而原本採取單兵作戰，一個編輯帶一個台灣漫畫家，負責協助所有漫畫的內容企劃、促銷等工作的大然卡通，現在卻改打組織戰。將單一編輯的功能由一個小組團隊來完成。組織動員對大然文化非常重要，「就像烤麵包店，如何讓新鮮的麵包用最簡短的時間賣到市場，這是我們的挑戰，」大然社長呂墩建形容。
　梳著中分的妹妹頭，呂墩建指出，日本漫畫授權給台灣出版社，拿到授權到上市的時間，速度要求越來越快，需要動員力非常強勁的團隊來完成。以最近大然接到的「天使館」漫畫系列為例，日本方面要求二十三天內做出所有的行銷企劃，以台灣一般出版社的水準，平均要四個月才做得出來。但是大然團隊的高度默契和運作能力，很快就完成授權的要求。
　組織規模不大的大然和百略，都在進行一種新「自發性團隊」的實驗。
　不同於傳統的專案或任務團隊，自發性團隊是由員工自行發起，自己找「隊員」，針對特定的問題或找出有興趣的主題，進行規劃。
　在大然卡通，呂墩建設計了「興趣團隊」。呂墩建解釋，在台灣，漫畫被貶抑的環境中，願意投身漫畫產業的人，都是衝著對漫畫的認同和興趣而來。他希望保持員工為興趣而工作的空間和樂趣，同時也藉此操練團隊默契和運作的能力。因此他鼓吹員工在做分內工作之餘，可以自組團隊，為自己有興趣的主題漫畫做促銷或其他專案。只要召集委員認可，公司就願意給資源。
　和社長一樣梳著妹妹頭的大男生余偉匡，最近就發起促銷台灣漫畫家的團隊——「國人館」，一下就招攬了七位成員，「有個人魅力嘛！」余偉匡半開玩笑地說。

創造互信環境

　百略稱這種自發性團隊叫「綜效團隊」。鼓勵員工組成跨部門的工作團隊，主動提出並解決現有問題。參與綜效團隊的次數與表現，及時反映在每季的績效獎金中，給予及時回饋。
　百略綜效團隊導入七個多月，已有十幾個團隊成立。百略行政處處長陳惠銘不諱言，剛開始主管難免要扮演導引和「暗示」的角色。但是團隊的「自發性」越強，越容易為工作投入、犧牲和自我調整。
　陳惠銘舉例，成熟產品血壓計的研發過程中，產銷和研發人員的衝突，一直是無法突破的瓶頸。公司仍然不斷給資源、容許錯誤的環境下，激發起血壓計部門同仁的「戰鬥意識」，主動出面整合產銷和研發的衝突，終於突破瓶頸。產出的第一批貨就為公司增加了一年五千萬的營業成績。
　百略也調整績效制度，來鼓勵團隊運作和學習。部門整體績效表現，不只是主管的責任，而是每個人的責任。部門績效佔個人績效成績的三成。換句話說，即使個人單獨表現再突出，但是團隊整體的表現不佳，仍然會影響自己。所以大家會願意彼此幫助，一起工作。
　百略還設計了幹部遴選制。公司經營委員會和員工代表，定出幹部候選人所需的考績表現、專業能力等基本條件。由員工票選出候選人，再由員工代表組成的決策智囊團決定。最後經經營委員會附議定案。
　採取遴選主管制度背後的用心，陳惠銘解釋，以往只憑著職權年資和專業，就能當主管的時代已經過去。新時代所需的領導力，更重視帶領團隊的能力和人格特質。部門員工可能比老闆體會更深。在遴選的情況下，主管除了專業能力外，最有帶團隊魅力的人會出現。每年遴選一次，也會刺激主管主動成長。
　但是團隊的建立，「不是把一群人送作堆就可以成形，」百略董事長林金源強調，重要的是在團隊裡創造相互尊重與互信的環境。尊重促成大家暢所欲言，並以欣賞的態度傾聽不同的意見。這是造就學習性組織的基礎，也是林金源眼中「最難的部份」。
　「最重要的是用心和時間，去解凍組織裡心靈的凍原，」不喜應酬，不像企業家，卻有教授氣質的林金源說得感性。
　推動學習型組織，首先會遇到的，就是高階與基層人員理念上的衝突。
　林金源形容，剛開始，下面的人看你在演戲，「企業永續是你家的事，對我們有什麼好處，」高階的人則想，「這個東西很好，你們怎麼這麼懶，都不學。」林金源常常覺得自己像狗吠火車，看到很多問題，急著想要解決。「但是我看到了沒有用，我認為應該做的，不表示就一定會發生，」林金源體認，主要是經營者和執行人的觀念要接近。
　因此，林金源提出整地理論：先把問題如鬆土般全部翻出來，從全方位診斷公司各部門的問題，讓大家對公司的問題有共識。做為推動學習型組織，啟動深層學習循環的第一步。
　林金源舉例，曾有一位主管在公司的難溝通出了名，但是他過去都沒有意識到。公司一方面讓主管接受管理訓練，另一方面透過內部顧客滿意度調查，讓這位主管發現：「原來人家對我的印象那麼差，赤裸裸的，剛開始看的時候都會哭啊，我在人家眼中這麼不堪，」同時推和拉的力量，讓這位主管現在的表現有很大的改善。
　不像大然或百略，台灣飛利浦集團已有具獨立運作能力的事業單位，穩定的品管基礎動作，高階經營團隊已將飛利浦打造為一個有品質和競爭威力的組織。
　面對十倍速的競爭時代，擁有一萬兩千名員工，營業額超過千億的超大型組織飛利浦，需要的是不斷創新、適應快速變化的能力。台灣飛利浦未來五年的遠景，就是將企業建設成有生命力，不斷自我超越的有機組織。
　學習型組織的手法，可以幫助企業的有機化。但是飛利浦並沒有用大規模的讀書會、以「辦活動」的方式，推動學習型組織。而是用原來推動TQM的資源，在既有的架構上一步步往前。

飛利浦：架構基礎建設

　飛利浦推動學習型組織最力的始祖，前任總裁羅益強就曾強調，他不贊成把學習型組織當成TQM一樣，變成活動在推，因為「要建立學習型組織，……重要的是從自己做起，開始改變，同時騰出空間，讓組織中的個人能發展，由下而上的發生改變，」羅益強說。
　因此，飛利浦新的做法是，建立一個適合學習發生的組織架構，讓讀書會、學習的活動自然發生。
　「在這樣的組織下，員工會自動照顧他們的心靈成長，」飛利浦執行副總裁許祿寶說。
　為創造「自然學習」的情境，飛利浦的第一步，就從共同願景切入。
　許祿寶強調，做事的方法有兩種：從危機來驅動，或從願景來驅動。飛利浦過去做TQM，是從問題面切入，以危機感驅動改善的行動。轉化到學習型組織的第一步，就是要建立清楚的共同願景，讓組織願景成為學習驅力。每個人都能在共同願景下自我超越、自我管理。
　「慈濟就是最好的例子，他沒什麼管理，但是創造一個很好的共同理念，每個人在這個理念下就會自我管理，」杜茂雄說明飛利浦的理想境界。
　共同願景不能只是從上而下的命令，而是需要員工對願景有共同的承諾，付出和投入。飛利浦藉著員工需求調查，了解員工不同的需求與生涯規劃，有系統的匯入企業的共同願景中。然後配合具體綿密的策略規劃、方針展開，讓每個員工知道落實到自己每天的工作、生活和組織的狀況，讓願景不至於像「天邊的彩虹」。
　用共同願景建構出清楚的方向外，需要創新和活力的台灣飛利浦，也在既有的組織架構上尋求突破。西元二○○○年前，飛利浦的組織重點，就是設立跨事業部，做更高層次的整合。目的是整合單一事業部，創造新的市場需求和產品可能。
　在組織分工上，飛利浦集團下的研發中心，負責整合跨部門的既有科技，創造出新產品。例如把IC和電腦零件的技術，放在消費型電子產品裡，創造新產品。「新事業發展中心」，則和研發中心結合，負責整合性新產品的行銷、銷售等下游工作。
　老大成熟的組織，要有學習的基因，還要靠人事的活化。
　例如在人力資源方面，飛利浦從去年開始，實施「人事自由流動制度」。部屬要轉任其他部門，不須透過原部門主管的同意。主管要留住部屬，必須有激勵員工、給員工成長空間的能力，帶團隊的能力，陳述部門願景策略的能力。主管的權力不來自職權，而是領導力。
　人事自由流動給主管壓力，另一方面，公司也提供主管訓練學習的機會，讓主管有願景策略規劃的能力。

共同的困惑——慢

　學習型組織不同於以往的管理手法，強調人類最根本的心靈改造。看不見、抓不到，也不像TQM，有無數成功的案例和清楚的方法工具。做為開疆拓土的前鋒企業，雖然勇氣十足，卻也難免困惑。
　彼得聖吉在書中最常見的字眼，就是「這不是件容易的事」、「非常困難」，大然卡通社長呂墩建戲稱，五項修練開宗明義就是「慢」。
　但是到底有多慢？習慣於高效率、快回收的台灣企業，即使有心，也不免焦慮。
　「我比較不能掌握的是，這樣的東西，速度會有多快，……，好像有點無為而治，」已經去過ＭＩＴ兩次，對五項修練衷心信服的許祿寶，談到在飛利浦推動學習型組織的速度，卻顯得稍有不安。
　光是成立讀書會、上課，讓所有企業成員都「薰」到五項修練的要義，就花了兩年時間。負責統籌中屋機構學習型組織活動計劃的周東權，深深感受到組織內成員期待「成果」的壓力：「時間的考慮上到底應該如何看待，真的要這麼長嗎？是不是有些步驟可以快一點？如何讓高層到同仁都經常覺得有收穫？如果長時間是一種必然，看效果真的那麼重要嗎？」
　「深層的信仰和假設不像電燈開關一樣，說開就開，說關就關，」彼得聖吉在「實踐篇」中，一開始就為有心的企業做暖身的「心理準備」。

策略性「剩閒」

　如果企業是一個龐大的系統，改革要忍受「時間滯延」。中山大學企管系教授楊碩英提醒：「觀念的改變是一個巨大的工程，系統要變化，不是快速可及，有些組織是集權式的，不要太快變成分權式，應該要慢慢放一點權出去，觀察，再慢慢調整。」
　中屋機構特助周東權體認，心境上可以慢下來，但是推的步調慢不得。重要的是建立一套可以延續的架構。
　不論切入的方式，步調如何，成功關鍵是看有心的企業，是否有持續而固定的資源投入，準備打一場長期戰爭。「如果我們用短期的策略，就只能學短期的東西。有餘力的公司，應該將餘力勻出來，為未來學習，」楊碩英稱之為策略性的「剩閒」。
　通往五項修練之路沒有明確的地圖，每個團隊都要闢出一條「自己的路」。
　重要的是先了解、判斷自己的公司在哪個階段。
　「如果公司連基本的執行能力、品質維持穩定的能力都成問題，要談更高層次的學習型組織，可能難度更高。」投入品質管理十年的台灣飛利浦，以過去的經驗誠懇建議，組織改造非一蹴可幾，不論從那條路切入，穩扎穩打才是唯一的「捷徑」。