你是哪一種領導人？

世界上什麼學校都有，會計、財務、工程師都可由專門學校培養出來，經理人有上百個MBA系所可選擇，唯獨沒有總裁學校（董事長和總經理的合稱，企業最高領導人）。總裁必須在工作中學習，而且要在眾目睽睽下學習。
總裁的責任無限，他必須為組織裡每一成員的決策及行動負責，不管他知道或不知道。總裁很少能被容忍犯錯，縱使新上任者也不行。哈佛企管評論及班恩企管顧問公司的研究顯示，三五∼五○％的總裁在五年間都會被換掉。失去總裁，公司就會失去方向、失去認同感，縱使短暫，公司可能遭受重大損失。

總裁的五種類型

兩年以前，哈佛企管評論資深編輯瑋特佛（Suzy Wetlaufer）及班恩企管顧問公司法克斯（Charles M. Farkas）花了一年時間，訪問世界一百六十位總裁，人選橫跨各國、各行業，有礦冶、電腦及飲料業，例如摩托羅拉總裁、可口可樂總裁、戴爾電腦總裁等。他們希望藉由訪問，得知領導人如何以行為、價值觀、行動來管理公司，他們如何分配時間，工作重點擺在哪裡。原本以為訪問一百六十位總裁，一定會得出一百六十個答案，但出乎意料，瑋特佛和法克斯發覺，領導人其實可簡單歸納為五種：
１．策略家：他們認為自己最重要的工作是，擬訂、測試及設計執行公司長期策略，決定公司資源如何運用，達到最佳績效。
２．栽培家：他們認為策略應由各個單位擬訂，領導人負責養成企業的價值觀、行為和態度，並以栽培員工成長達到此一目的。
３．專家：領導人負責選擇、鍛鍊、強化公司某種專長，成為市場制勝利器。
４．掌控家：領導人致力擬訂、溝通、監督一套控制系統——財務或企業文化等，使員工有固定、一致的行為，讓顧客得到滿意的服務。
５．變革家：屬於這類的領導者認為公司的生存必須靠不斷創新，縱使因而孳生焦慮、混亂，甚至導致策略錯誤、帶給公司短暫虧損，都可以容忍。
研究還有很多意想不到的發現，例如近年來，各方都強調，企業經營環境風雲驟變，企業要跟著改變，但一百六十位總裁裡，只有一三％屬於變革家、推動公司全面變革。一般人更認為，總裁應提供公司策略，但屬於策略家的領導人只佔五分之一，為數最多的，反而是控制型的領導人，他們認為擬訂一套規則、標準，督促員工遵從，能使公司保持長年穩定成長。
很多領導人都橫跨兩種領域。例如策略家也會用栽培家的方式來領導，掌控家可能用策略家方式來處理較不重要的範圍。而且在領導人任職期間，很可能改變幾種身分，賓士汽車總裁瑞特說：「企業是活的，環境在變、競爭在變，你必須領先改變。」

總裁的領導風格

不管是哪種領導風格，領導者必須富魄力、決定力。瑋特佛和法克斯更從中發現，領導人的個人風格和領導風格大相逕庭，成功的公司領導人通常看組織需要，而發展出領導風格，而不是用自己個性決定領導風格。
１．策略型：這種領導人創造、測試、設計執行長期策略，他們要了解顧客及顧客關切點，他們想盡辦法探知競爭者長處、科技動態及顧客區隔。策略家也專注於企業的專長，什麼能夠做、什麼不能做，什麼樣的產品能以最低成本、最高品質及最快速度推出。
這些領導人花八○％時間在公司日常營運之外——顧客、競爭者、技術發展及市場趨勢，以掌握公司目前情況及未來方向。他們不管內部的人事及聘雇等，因此重視能夠執行日常營運的人。
策略家如何做策略？他們仰賴團隊蒐集資料、分析、研判、討論，形成策略，並不斷測試，因此也特別重視具備精密分析及策劃能力的人。例如可口可樂總裁戈祖塔親自督導一項計劃，每六個月，世界各國總經理齊聚三天，與總公司管理團隊一起檢視公司營運各個層面。「我們辯論，我們做對了什麼、做錯了什麼？未來一年到三年，顧客、市場、供應商會有什麼改變？三年以後，我們要達到什麼目標？從現在起，應該有什麼策略？」可口可樂執行副總裁漢特說。
幾星期以後，各國分公司總經理再飛回可口可樂位於喬治亞州的總部，發表自己所做的一年到三年策略計劃，以及要花的經費，然後又是一番激烈辯論、計劃，最後才能定案。可口可樂除了這種定期策略會議外，每年還有不定期的策略會議，以決定策略。
戴爾電腦的總裁邁可．戴爾，仰賴大量且深入資料做策略決定。戴爾有專門訓練的人員，每天接聽五萬通顧客電話，歸納整理後，送給各部門參考。每星期五下午，遍布世界各角落的戴爾工廠及辦公室經理集合起來，同時傾聽顧客的聲音。不滿意的顧客把抱怨一一提出，「要讓整個組織對顧客需求敏感，」邁可說：「感同身受顧客的挫折。」
戴爾並根據顧客的意見，搶先在電腦中裝置英代爾高功能奔騰晶片。總裁邁可．戴爾常打開電腦，瀏覽網路上的「聊天室」，以取得顧客意見及技術最新趨勢。
２．栽培型：這型總裁志在培養一批批小總裁，做出有利公司整體的決策。他們認為，長期策略規劃要不然太複雜，要不然太簡單，總裁不必花那麼多時間，應由各事業部自己做策略規劃，因為他們與客戶接觸最頻繁，深諳市場動態。
這些總裁認為，企業成功要靠卓越執行能力，與客戶互動、推出新產品、設計新活動、擊敗競爭者，都要靠各階層主管，總裁主要工作是雇用及培養能夠適時適所，不須督促就能做出明快決定的幹部，並透過公司整套系統、政策、計劃，塑造出公司價值觀及行為模式的幹部。
這類型總裁花九○％時間在辦公室外面，出差時間幾乎等於外交部長。他們相信面對面溝通最重要。吉利公司（以刮鬍刀著名，現已成為三萬四千名員工的個人日用品企業）總裁詹恩說：「我希望外地的員工，例如，阿根廷的總經理做決策時，跟我用同樣的基礎、同樣的規則、同樣的目標，你只有身歷其境，才能發現他們有否做到。」
他們更首重找人，百事可樂總裁卡拉威奧親自面試六百位高階幹部，不管這些人將來是在巴基斯坦還是美國費城工作：「我們見面，就有機會了解雙方是否具相同的價值觀、目標及標準，這樣他們回去做決策時，往往能有所取捨而成竹於胸。」
有的栽培家更積極參與中低階員工招募，例如美國西南航空總裁凱樂甚至參與機場櫃台票務人員的面試。「招募如河流源頭，如果你污染了源頭，下游也會很快被污染，」他說：「我們喜歡有良好態度的人，工作技能，我們可以教。」
吉利總裁詹恩熱中員工訓練、職業規劃、薪資評估，以留住優良員工。他每年親自做八百位員工績效評估。密切觀察員工所做決定，不但要有利所屬事業體，也要有利公司整體。他幾乎參加每一個事業體的產品發展會議，以掌控研究發展計劃，會中他更發掘明日之星，為他們指點方向。看到有才之士，他更積極培養。有一次，他在紐西蘭看到一位具非常潛力的經理，他希望把這位經理調到美國，既能嘉惠公司，也能嘉惠個人。他得知這位經理不願意離開紐西蘭，他馬上飛到紐西蘭說服他，最後這位經理總算答應了。
栽培家通常喜歡符合公司價值觀的員工，也會積極授權給這些人，成功的栽培型領導人往往能培植出一個大型團隊，以因應公司所需。當西南航空買下中途航空公司時，西南航空員工馬上從德州飛到芝加哥接管中途航空櫃台，不必尋求總裁批准。「他們到了後，打個電話給我說：『老闆，我們剛接管了中途航空的櫃台，相信你會高興知道的。』」總裁凱樂說。他們相信總裁會認可，因為彼此在日積月累中，培養出默契。
３．專家型：這類型領導人培養公司的專長，以與對手區隔，享有持續性的優勢。專長可能是製程，例如南非的礦冶公司安格魯•美利堅總裁湯普森，注重深礦開採術。專長也可能是觀念及技術，例如奧美廣告擅長培養顧客對品牌忠誠度，摩托羅拉電子則認為品質至上。
專家型總裁致力擬訂各種辦法和政策，不斷強化公司專長。他們不直接參與招募面談，但他們擬訂很清楚的原則，並時時監管，使得公司能找到有專長的人。
這些領導人也時時強烈表達自己的關注點，例如摩托羅拉前總裁蓋爾文，當屬下的品管沒有達到水準時，會氣得走出會議室。他們更設計制度、組織團隊來磨練這些專長，例如安格魯美利堅有直屬總裁的一群顧問工程師，負責到各分公司礦區推動技術轉移，他們一到礦區，就相當於該礦區負責人，可以全權做主。
專家型總裁是研究樣本裡最少的，因為員工跳槽及資訊自由流通，很難讓企業長期保有某種專長的優勢，專家型總裁也認為急需培養公司其他核心專長。
４．掌控型：從最創新的軟體公司到最保守的銀行，每個公司都有一套控制程序，每位領導人或多或少都會花些時間管理、監控這些程序，但掌控家是以此為主要職責。尤其在銀行（有嚴格管制）或航空公司（安全第一），多見此型總裁。
他們不容許任何疏失，以制定規則、程序、系統為首要任務，並獎勵那些遵守規則的員工，餘下來的時間，多半處理異常事件，為什麼沒有達到標準、為什麼沒有趕上規定時間？他們很少出差，多半在辦公室聽取報告、過濾提案。但雇用很多內部及外部稽核，考核各營運單位績效及做法。掌控型領導人非常了解，太多管制、太多規定，會讓員工覺得綁手綁腳、缺乏衝勁。但香港上海匯豐銀行董事長龐德卻認為，嚴格的控制系統，能使員工行為清楚、明白、可預期。香港上海匯豐銀行在六十八個國家、三千個分行，靠著嚴格的控管系統，每個國家、每個分行裡的行員、經理，都有統一的行為標準，日復一日、年復一年，深得顧客信賴。
掌控家仍然會抽出時間，找尋新點子，美國銀行總裁羅森柏翻閱內部刊物，看到創新做法，往往會介紹出去。英國航空公司總裁馬歇爾常去機場聽取第一線員工的抱怨，雖然員工不滿意公司的中央集權管制，但馬歇爾仍然認為，控制型的領導最能帶給顧客最好的服務。
５．變革型：今天經營環境一夕數變，員工、股東、經理對變革、劇變等字眼耳熟能詳，雖然每一個接受訪問的領導人強調變革勢在必行，但是只有約一五％的總裁把大部份時間花在重新打造企業、大翻身。
不像策略家強調企業要達到的目標，變革家總是在強調要如何達到那個目標。這類型領導人創造一個環境，總是在改變、冒險、創新。他們不是因為虧損而要改變，而是堅信唯有不斷更新，才能產生意想不到的競爭力，因而更熱切地擁抱含混、不確定及混亂。
變革家不關心報告、財務、計劃，他們經常與員工、客戶、供應商晤面，領先倡導改變。他們勤於視察工廠，和第一線員工談話，參加公司郊遊，答覆電子郵件。
他們注重薪資和紅利是否能符合公司創新文化，經理要雇用能冒險、突破傳統的人，工程師和研發人員因為突破的發明得獎，而不是現有產品的延伸。哥曼（財務公司）前總裁富利曼記得一九八○年代該公司要擴展亞洲業務時，沒有美國員工願意去，最後富利曼把願意去亞洲的員工提前升為合夥人。
要變革，首先必須建立共識。遇到棘手的難題，還得總裁親自出馬才能擺平，總裁更要常常與員工用信件溝通。甚至要開除改變不夠徹底的高階主管。
他們喜歡用調皮、違反常規的人。但這些人必須能夠提出有深度的問題，以及改革計劃。
變革家的任務是五種類型裡最艱鉅的，變革總伴隨著痛苦、反抗、爭議，變革家都深感挫折，常要放慢改革的腳步，以免激起眾怒，反而帶來反效果。哥曼前總裁富利曼認為「變革」不是種管理風格，而是使命，是有清楚的目標和策略，而不能為變革而變革。

總裁是過時的動物？

在一次座談會上，有人問：總裁是否會變成過時的動物？的確，現在愈來愈多公司仰賴事業部、小單位來做一切決策，他們自行營運、自行負責，而總裁一天裡到底做什麼？他對公司有什麼附加價值？
總裁當然還是有很大作用，他要提供領導力，但不是傳統的個人魅力，指揮千軍萬馬、一呼百諾。他是要為組織設定清楚的目標和方向，結合企業各種資源、系統，往既定方向持續走去，達到組織目標。
在研究中也發現有些組織瀕臨極大危機，有些領導人根本不領導，按自己本能去做，想到什麼做什麼。有的五種風格都用，組織面臨諸多混淆，效率大打折扣。有的被事件帶著跑，忙於救火，不想長遠之計。有的挑自己喜歡、容易的去做，組織走向錯誤方向。總裁工作必須經過深思熟慮，精密設計。
這五型提供了分析領導力的架構，成功的總裁，不管屬哪一型，都必須清楚、貫徹，言出必行，劍及履及。