人與機器的親密對話 — TPM管理

今年六月，原本無人駕駛的台北捷運木柵線忽然多了十名隨車控制員，身價高達七十餘億台幣的馬特拉系統頓時成為半自動，理由是「一旦電腦當機可立即轉為手動駕駛」。
八月起意外迭傳的油雨、火警、漏油事件，一夕之間讓中油背起民眾的交相責難，以及超過十億台幣的鉅額賠償責任。
而成本錙銖必較、效率點滴攀爬的民間企業，卻沒有維修浮濫、大筆賠償的體質與本錢。當台灣製造業生產指數以每年四％的低檔緩步提升，卻有台灣山葉機車、台灣德州儀器、台中三洋電子等二十六家企業正利用TPM(Total Productive Maintenance，全面生產保養）的管理手法，以三○％以上的高速提升機器生產效率。
台灣山葉機車從九○年開始導入TPM活動，近二年的勞動生產力上升五四％、機械故障件數減少八七％，產品的不良率也大幅下降七八％。由於成績卓著，台灣山葉機車去年拿到日本頒贈的TPM優秀賞，是繼中華映管之後，第二家獲日本肯定的台灣企業。

日本版的台塑式管理

TPM的內容為何？為什麼能如此快速改善企業體質？
對日本企業而言，TPM已是琅琅上口的辭彙，TPM追根究柢的精神堪稱台塑式管理的日本版。早在一九六○年代末期，日本電裝（Nippon Denso）就鑑於設備投資金額日趨龐大，傳統的設備保養方法已不符所需，而率先導入TPM，如今風潮已蔓延到三千多家日本企業。
「TQC著重output（產出），TPM是回過頭來追input（投入）的部份，包括人和機器設備，」輔導廠商推動自動化的中衛發展中心顧問許石城分析。台灣山葉機車副社長川合淳平更直陳，「人」才是TPM的根本，一流機器的三流產出，背後都有人為疏失與管理不善的影子。
為求員工意識的從頭翻新，TPM不求立竿見影之效，最少需實行滿三年才有資格申請TPM賞；也不講高深的數理分析，在要求員工之前先要求幹部，規定每名高階主管都要捲起雪白袖管認養一台機器，親身體驗。幹部所認養的機器，還必須符合「最易故障、最高不良率、最易產生瓶頸」的三大高標。
台灣德州儀器特品部總經理許耀煌，特別認養了全中和廠最髒、最糟的機台——溫柔銲錫機。多處鏽蝕的外觀加上濃烈的銲錫惡臭，這台銲錫機一點也不顯得溫柔，操作員甚至覺得總經理是不是瘋了，放著潔淨舒服的冷氣房不待，跑來整理爛機器。
員工看好戲的懷疑目光，反而激起許耀煌的求勝心。在小組的共同清掃下，令人不敢相信工作環境已屬上乘的半導體廠，一台機器竟可清出二．八公斤的塵屑污物。
不但清掃過程全程錄影，台灣德州儀器還把穢物拍照存證、分類整理、分析來源，以杜絕再發生。經過不間斷的整頓，目前每次只清出○．三公克塵埃，機器的總合效率（見一○三頁）也提升了七％，許耀煌也不再是一年多前作業員口中的「阿達總經理」。

黑手文化V.S叉腰文化

「用黑手文化取代手叉腰文化，」輔導台灣德州儀器的中衛發展中心顧問許石城如此描述TPM。
一旦高階主管由白領變黑手展示決心，TPM這才由上而下，指定幹部認養的機器做示範線，以現場作業員為軸心落實自主保養。
既然強調動手不動口，台灣山葉機車的實際做法是擬定「向日葵大作戰」：工廠即教室，在每週六下班前二小時，由員工親自動手摸機器、做改善，取代教室的靜態教學。
自主保養共分為初期清掃、發生源對策、製作清掃加油基準、總點檢、自主點檢、整理整頓、徹底實施自主管理等七大步驟。
台中三洋電子董事長柏木宏認為，自主保養七大步驟最大的好處就在目標明確，像是一種自我挑戰的遊戲，突破一個關卡之後，下一個近程目標又浮現眼前，循序漸進，永無止境。
但是要突破第一關的初期清掃，並非如想像中容易。
「光是初期清掃就花了九個月，」台中三洋電子協理游垚男指出，清掃要掃到能提高機器壽命、提升生產力的地步為止。
以台中三洋為例，理應無塵的半導體封裝區，不論如何清掃仍然會出現灰塵，員工經過思考之後發現，原來長短不一、迤邐地板爬行的電線，才是最易囤積灰塵的禍首。如今第一線作業員將這些密密麻麻的電線當成頭髮仔細梳理、盤起頭箍，禍源既除，產品良率也跟著提升。

「愛車」精神

「現場的改善，幹部沒法幫上忙，要靠他們自己去想。這是一個觀念、一種訓練，」台中三洋的游垚男得意地望著改善後的工作環境說。
中衛發展中心經理蔡炳程也指出，自主保養內藏TPM獨特的「My Car」精神，把機器設備當成自己的「愛車」。「自己的車子自己會更注意保養，」蔡炳程補充。
為了讓所有員工從了解、熟悉，進而對自己的「愛車」產生感情，TPM要求員工變成機械系的學生，親手繪製機器構造圖；對「愛車」既具基礎知識，人與機器才能親密對話，改善案才能更貼近實際需求。
以台灣德州儀器為例，員工在壓模機最上方的出風口插著顏色鮮麗的小紙扇，排氣馬達吹出的風帶動小紙扇快速旋轉，藉此判斷馬達是否正常運轉。如此一來，員工眼睛的瞬間掃動即可做管理。
而以往拆裝不易的機器外殼，如今也改成沒有一根螺絲釘、拆裝快速的壓克力側板，漏油或污垢透過透明的壓克力無所遁形，隨時可做保養。「以前保養要花上五、六小時，現在只需五分鐘，」德州儀器經理方照賢說明改善的幅度。
德州儀器塑品部總經理李同舟進一步指出，以往機器設計不符合操作實際需要，但目前現場所累積的經驗已能回饋到設計部門，TPM將操作、維修與設計三種技能巧妙地連結在一起。
TPM除了追回產能的無謂耗損，更藉由小組競爭，深層影響員工的工作意識。
雖然只有國中補校畢業的程度，台中三洋電子組長張阿珠每天領著六名組員開小組會議、做提案、擬計劃，如今她已習慣手執銀色指揮棒，條理清晰地說明自己小組的改善數字，並分析機器故障的原因。
為仔細維護有滾燙錫汁與鹽酸的老舊設備，張阿珠甚至與組員主動改裝鐵板、塗上新漆，這些工夫都不在工作範圍內。
「分配到這小組就要為自己的機器去努力，」張阿珠望了望二十年的舊機器甚至比以前效率高，得意地笑稱自己已變成黑手女工。
這種榮譽心迅速在台中三洋的組織內部瀰漫，相互比賽的火藥味濃厚。下午三點的交班鈴一響，卸了班的女工利用非工作時間，蹲在成果發表公布欄前面，抄寫其他小組發表的成功改善案，準備帶回去給自己小組做參考。

重塑高獲利體質

與不景氣纏鬥苦戰的產業，特別能感受「找回漫不經心的浪費」的重要，陸續導入TPM。士林電機就是其中之一。
士林電機副總經理王萬興指出，由於營建業的不景氣，連帶波及電機採購數量。「新豐廠以前是高成長，現在是零成長，」王萬興冀望雖然成長停滯，至少獲利能力能維持不墜。
來台指導TPM活動的JIPM（日本設備維護協會）日籍顧問橫松壽二則直陳，TPM正是能夠符合潮流之需，提升企業獲利體質的管理工具。他用「減收增益」（營收減少、獲利卻增加）這個正在日本流行的語句，來形容TPM的功效。
「工欲善其事，必先利其器，TPM就是那個器，」專門輔導ISO認證的科建企管顧問總經理翁耀林，也用成語如此形容。而TPM最終目的，「就是追求人與機器配合度的極限，」中衛發展中心總經理蘇錦夥說。
在凡事講求速成的時代，TPM提供一個回歸原點、以「人」與「設備」為重點的思考方式。沒有高深的學問、不求華麗無實的表單，靠著扎實的「動手做」哲學，享受與機器親密的樂趣。
當台灣產業界大歎成本日昂之際，導入TPM的三千多家日本企業，依舊展示根留高成本母國日本的執著與拗意。台灣企業在急著做出投資或是外移的決策前，是否曾先自我體檢，留意到無謂的耗損正無情地沖蝕經營根基？日本TPM的追根究柢精神告訴企業，除了習之、思之，也要「行之」的道理。