美國企業公民組織主席奎格．史密斯：企業以資源領導社會

「企業公民」是指企業努力在社會上扮演領導人的角色，而不只是遵守企業道德或企業社會責任。企業道德或社會責任要求的只是遵守法律--合理的雇用條件、環保政策、公平交易、反貪污腐敗等，但企業公民並不只是如此。
企業公民是企業站出來說：企業的營運對社會有所助益，但我們要做的不只是這些。我們要這個社會更好，要志願地提供科技、金錢、知識，來改變社會。
當然，企業並非萬能，更不可能因為扮演企業公民的角色，而耗損了企業的競爭力。所以需要發展一種經營技巧，使得企業公民這個角色，有助於企業競爭力。
透過成熟的管理技巧，企業在社會扮演領導者的角色，不但可以增進企業和政府的關係、提高員工士氣及生產力、有助吸引優秀的人才、加強與媒體的關係，還可以掌握學院最新的思潮。
在美國，這是個新思潮，就像十年前的品質運動。當年，戴明提出具體方法，證實「軟性做法」可以有扎實的成果。戴明透過統計分析證明，致力改善品質，企業可以在很短的時間內提高獲利、贏過舊式管理的公司。

成功的「軟性道路」

現在，我們已把品質的概念再往前推一步，發展出「企業公民」的概念，強調企業在社會中扮演領導角色，可以為企業創造競爭優勢。企業公民在美國已蔚為風潮，成為企業策略中非常重要的一環。
美國現在最常見的做法是，企業成立獨立的基金會，但與母公司之間仍保持緊密的互動。因為基金會可以成為企業內部一個重要的改造力量，企業公民風潮其實就是企業改造運動。
企業參與公益僅止於捐款，將使自己錯失內部改造的機會。因為企業基金會常可以藉由企業公民的內涵，協助企業發展出一條通往成功的「軟性道路」。
在十年內，台灣企業界的基金會負責人也可以找到既對公司有利，又能將公司資源導入社會公益的方法。這是世界上最困難、卻也是最有趣的工作，因為你必須知道企業如何運作、社會結構，以及如何解決社會問題，等於連結兩個不同的世界。或許，基金會的母公司只想用你來妝點門面，但你心裡明白，你真正的工作是改變公司。這工作很微妙，但影響力相當大，而且會愈來愈大。
「企業公民」雖然是個新風潮，在美國卻有長遠的歷史背景。美國慈善事業（philanthropy）的傳統，比美國歷史還久，而且與美國的立國精神一貫相通。美國建國時，人民不希望再有國王的權威，只要小政府，然後輔以社會組織，以補不足。
美國的開國元勳深切受到啟蒙主義、羅馬人的市民觀念，以及基督教慈善工作的影響，因此鼓勵政府提倡慈善工作，促進社區參與。所以，當工業革命帶來企業財富後，洛克斐勒、卡內基等企業家，開始捐出大筆金錢參與公益。
但是，這些企業家並不是在企業運作中從事公益。我相信世界各地都一樣，企業領袖都想做好事。但大家不是在遺囑中交代別人做、退休後才來做，就是我出錢、別人做。
企業領導人常說：我們會經營事業、製造產品，但我們不知道怎麼解決社會問題。所以，來，錢給你們，你們是專家，你們去做，然後別再來煩我們。他們不願把企業運作和社會變遷混在一起。這對舊工業時代的企業，是很合理的，因為舊的企業運作模式，和政府運作很不相同。

革命性的合作種子

五○年代以後，企業開始發現，他們的知識有助於政府解決社會問題，而政府也發現，企業參與對社會非常有利。於是，我們在五○年代有了第一個企業基金會。
六○、七○年代，企業開始了解，除了基金會，他們還要有社區公關活動。到了八○年代，他們體認，基金會的工作其實是企業運作的一環，它和其他部門的運作方式不同，但相互關聯。漸漸的，基金會的活動愈來愈整合成企業管理的一部份。
冷戰結束後，世界各國開始發現，企業參與不只是美國的獨特經驗。後冷戰時期，民主成為全球共通的價值，而民主要運作，必須市民積極參與；要市民參與，就必須有結構性的機會讓市民能夠參與。
企業界也發現，要減少政府的控制，他們就必須證明，企業界有能力參與、處理自己及社會的問題。
進入資訊世紀，企業擁有極豐富的知識與技術，是政府改造所需要的；除了與企業合作外，政府沒有別的改造方法。
進入後冷戰資訊世紀，我們也進入了企業與政府合作的世紀。過去的捐獻、募款，有了更廣闊的意義。在舊工業時代，募款、慈善工作與企業本身是區隔開來的，現在，企業支持非營利機構，則是打開對話之門、建立合作之路。未來十年，企業、政府、非營利機構間的聯手，將非常有影響力。
我們已看到企業與政府間，出現革命性的合作種子。我們等於是在為二十一世紀政府、企業、非營利機構間的革命性合作關係，搭建舞台。未來，我們將看到政府力量進一步減弱、民間力量增強，新的社會管理制度將來自企業公民。
美國企業正迅速將企業公民行動，推展到全球各分公司，每年經費總計約六百億美元，而且還以每年約二○％的比例增加中。
八○年代日本人大量到海外投資，投資金額從三百億美元一路激增到一千三百億。八○年代末期，在美國的日本企業發現，他們必須成為美國的企業公民，但他們沒有足夠的技巧、知識與信心與美國社區面對面。他們必須找出日本的企業公民之路。
顯然，台灣將是大中華圈企業公民運動的起點；台灣也必須找出自己的企業公民之路。
例如，大家都知道，台灣和大陸的統一，恐怕不可能經由政府對政府的方式達成，而是要透過成熟的策略，在政府的間接支持下，由民間企業、非營利機構合力在中國內部漸漸形成改變。而我相信，這些行動必然始自台北。
中國大陸和世界其他國家的隔閡要減低，就要靠這個過程。這些小小的「關係」，就像是一些小小的實驗，但最後終將形成重大改變。
南北韓就是一個很好的例子。南韓企業多年來一直對北韓捐款、為統一作準備。南韓企業界的行動，和南北韓政府之間的往來毫不相干，但卻有助避免德國統一所犯的錯誤。透過這些行動，他們可為統一的工作預備人才、為統一的韓國塑造共同願景。

媒體應該創造氛圍

目前台灣企業公民的發展階段，與墨西哥、西班牙、巴西、波蘭等其他十幾個國家很相近。這些國家對企業公民的興趣，急速增加，但大多不是直接發自企業界，而是有一種氛圍，鼓勵、同時也是壓力，促使企業多負起企業公民的責任。
媒體是造成這種氛圍的因素之一。大多數的台灣媒體都知道，他們應該提倡企業公民，因為這個運動扎根愈深，媒體相對於政府的自由度就愈大，因為這將在社會中建立另一個權力中心。媒體可以做的事很多：增加報導篇幅、在社論中倡導、本身多做公共服務、贊助相關活動等。媒體的支持可以讓企業知道，如果他們做好事，就會有好形象。如果企業做好事卻沒人知道，他們就會什麼都不做。媒體的報導水準愈高，企業的做法就會愈成熟--不是只讓企業家給病童玩具，擺個樣子、照張相就好。媒體報導、評論的水準愈高，企業就愈會做對社會有益的事，而且做得漂亮。
推動企業公民的第二個因素是政府政策。不只是租稅、法規，更是各部會首長與企業界的互動方式、他們所傳達如何與政府建立關係的訊息。政府與企業的關係不只是規範、管理，還應該包括協商，企業界要主動參與。

最前瞻的管理策略

企業公民的第三個推動力量，就是中介團體。中介團體的任務，就是連結企業與非營利事業組織，使雙方得以對話。中介團體的工作可以包括：訓練企業基金會的專業人才、研究雙方該維持何種關係、推動討論、建立關係網路、學習其他國家經驗等。
第四是大學，特別是企管教育系統，因為他們必須培養新一代的企管學生，讓他們了解企業的社會角色及企業公民的責任。大學教育可透過價值觀的傳播，扮演領導的角色。
企業公民運動的下一步，將是企業與公會的互動。公會可以在企業公民風潮中，扮演非常獨特的角色。企業一向不喜歡非營利機構、社區團體告訴他們該做些什麼；他們要自己想該做些什麼、如何做、做到什麼程度，而不是在壓力下被迫行動。所以公會必須扮演起這樣的角色，出面說：外界有很多壓力，我們應該一起討論如何做對我們有利。
一旦企業開始了解，他們不只要成立企業基金會，還必須把「企業公民」的做法納入經營管理中，企業公民就開始變成管理的議題。
企業主管必須和公關、人力資源、政府聯絡等人員坐下來認真討論這些問題：如何將企業公民納入公司運作；如何讓企業公民的做法和公司其他業務相輔相成；該把錢放在什麼活動，以獲得最大效益；又該如何將企業公民的概念納入海外投資行動，例如，如果要去大陸、東南亞投資，哪些企業公民的做法可以有助我們的發展？
推動企業公民，企業領導人非常重要。必須有人向決策者解釋企業公民的觀念、做法，證明這個運動對他們確實有利、幫助他們找出方向。
這兩年，比爾．蓋茲要求我協助他們發展微軟的企業公民計劃。我以一年的時間，訪問了微軟全球各地的主管、員工，包括巴黎歐洲總部、香港、邁阿密。最後，我向他們提出三個發展企業公民做法的重點方向：就業及經濟發展、終身學習、創意激發。
因為我發現，許多人常認為，微軟的成功使得電腦不斷搶走人的工作、與失業問題脫不了關係。而軟體業又與人類的學習息息相關，更需要高度的創意才能不斷發展。我們花了整整一年的功夫，來確定微軟發展企業公民的方向。
接下來，我們開始仔細研究世界上最新的就業、學習、創意理論及趨勢，並了解當今世界上有哪些政府、民間組織在做這些方面的努力、我們可以如何聯繫上這些網路。
然後，我們開始擬訂計劃、行動，目標是使微軟成為全球就業問題、終身學習、創意發展上的領導者。
事實上，現在已經發展出很好的管理方法，可以幫助企業了解，為什麼他們應該發展企業公民、投入程度應該如何、如何將企業公民納入公司運作、如何管理。（狄英、姜雪影採訪、蘇育琪整理）