女主管為什麼要回家？

女主管為什麼要回家？
　打從求學時代起，劉薏娜就表現傑出，不讓鬚眉。北一女、台大外文畢業後，進入渣打銀行，白天上班，晚上到政大公企中心補修財經專業知識，曾創下一年內升級三次、薪水加倍的紀錄。離職赴美進修時，被同事形容為「老闆的右手被砍掉了」。
　回國後，靠著自修的電腦知識及銀行的工作經驗，劉薏娜進入IBM，成為銀行整合系統部資訊工程師。一直到生小孩前，她自己及她的先生對她的期望，都是成為高級主管。
　但是，「有了小孩以後，一切都不一樣了，」今年二月，三十四歲的劉薏娜向主管表明辭職的意願，要回家照顧兩個還沒上幼稚園的孩子：「工作可以等，但童年不能等。」
　劉薏娜要離職，「我非常非常擔心，」劉薏娜的上司、銀行整合部經理劉志誠說，劉薏娜兼具銀行、資訊業的工作經驗，表現傑出，是非常難得的專業人才，他們找了一個多月，找不到可以接下她工作的人。雙方商量的結果，劉薏娜改為申請育嬰假，再以兼職方式，每週回來工作三天。
　「很多女性的專業能力，勝過我們男士，」十一位部屬中有六位女性的劉志誠說，企業是人在運作的，人走了，新人一下銜接不上，滿危險的，因此，當女性員工面臨家庭與事業的兩難時，組織要彈性配合，「不能放棄任何一個專業人才。」

女性軍團

　在就業大軍的行列中，女性是不容忽視的戰鬥力。根據主計處的資料，台灣九百萬就業人口中，女性佔了將近四成。
　女性投入職業戰場，也一天比一天積極。主計處的資料顯示，從民國七十年到八十四年，女性勞動參與率從三七．六％，提升到四五．四％，十五年內提高了將近八個百分點。同時期，男性勞動參與率卻降低了四．五個百分點，從七六．一％，降為七一．六％。
　但社會支援系統不足（托兒、托老、教育等制度極受詬病），常造成職業婦女志願或非志願的離職。根據主計處民國八十四年的調查，職業婦女離職的原因，將近一半（四四．一％）是因為結婚、分娩或料理家務。
　隨著結婚及生育年齡的延遲，不少考慮「回家」的職業婦女，已在公司裡有相當份量。愈來愈多的企業主管意外地發現：一些原本事業心強、表現傑出的女性主管、專業人才，選擇了家庭，離開工作。
　「這不只是個女性議題，這是個管理議題，」一家財經雜誌社總編輯，在接連三位資深員工為了家庭辭職後，有感而發。
　這個議題，對消極的企業而言，是困擾；但對懂得掌握、應對得宜的企業，卻是競爭的新利器。
　「不論大公司或小公司都必須認清，他們的員工多數是為人父母者，迫切需要選擇與彈性，」「女性大趨勢」作者約翰．奈思比、派翠西亞．愛柏登強調：「願意順勢改變的公司將可留住最好的人才，而且利潤和生產力也會增加。」

回家的潮流

　在失業、裁員頻傳的不景氣時節，為什麼有些職業婦女願意放棄令人羨慕的工作及待遇，走回家庭？
　求名求利的滾滾紅塵中，一股回歸本質的潮流，隱隱然逆勢而起。告別泡沫經濟，家庭逐漸復興。蓋洛普調查發現，四三％的美國職業婦女——年齡在二十六至四十五歲之間，打算在未來五年減少職務的分量，以便有更多的精力，扮好媽媽及理家者的角色。
　「成就感已轉變為在家庭中尋求認同及滿足，」紐約美國價值學會的芭芭拉．懷海德說。
　回家潮的興起，與戰後出生的嬰兒潮步入中年有關。這群在女權運動及普及教育政策中長大的女性，力攀職業階梯，挑戰傳統上男性獨佔的工作領域。打拚二、三十年後，有人仍不滿意職場上女性障礙太多，難達高階層管理職；有人回首來時路，發覺雖贏得事業，卻錯失生命中其他寶貴的事物。
　「我以前選了事業，我知道另外一邊我就是很爛，」前華視主播李艷秋說，真要做得好，家庭與事業不可能兼顧。擔任主播時，她每天早上十點出門，晚上八點以後才回家，沒有時間、也沒有力氣陪唯一的兒子。疏離的結果，兒子甚至不願和他們一起睡，一抱進房裡，就大哭大鬧，衝去找保母，死抱著不放。
　十分感傷的李艷秋，把所有的休息時間都給兒子，費心安排度假，「極盡巴結、諂媚之能事，想挽回兒子的心。」慢慢的，兒子和她愈來愈親，但假日總有結束的時候，再回到工作，又冷落了兒子，婆婆告訴她，每次她出現在電視上，兒子就會跑上前，抱著電視親她。
　回顧十五年的主播生涯，她覺得這個人人豔羨的工作，其實是個虛多於實的位子。由於種種的限制，使得她充其量只是個announcer（宣布人），無法做她想做的新聞。
　「去掉虛華的表面，實質比不上家庭給的感覺。為這樣的工作，人生不怎麼美滿，划不來，」在主播台下依舊字正腔圓的李艷秋說，兒子要上小學了，需要很多的心智交流，應該是她給兒子幫忙的時候了：「報導完後，掌聲很短，但孩子是永遠的，根本不能相比。」
　今年五月，李艷秋辦了退休，除了陪兒子、寫作之外，還開了一個廣播節目「回家的路」，鼓勵大家重視家庭。

平衡生活

　回歸家庭，其實是回歸一個更平衡的生活。美國新聞與世界報導雜誌去年底的專文指出，收入愈高的人，愈強調擁有自己的時間，過平衡的生活：「愈來愈多女主管離開企業。」
　在台灣，「我身邊就有一海票這樣的人，」前花旗銀行投資事業處副總裁周杏娟說，踏入社會後，在競爭激烈的金融界，拚命往前衝，無暇多想其他的事。工作十五、六年後，驚覺：「功成名也就了，但生命的其他面卻是井底蛙。」
　三十八歲的周杏娟，在花旗銀行一路表現搶眼，三十歲就成為最年輕的一級主管，直接向總經理報告。但一出專業範疇，她就一片空白，到地中海俱樂部，一堆好玩的器材不會玩；去歐洲看博物館，看不懂。「不是很快樂的人，要教育孩子也太狹隘，」周杏娟說。
　詳讀柯維的「與成功有約」一書，文中強調全面關照生命，周杏娟決定：「人生過了三分之二了，要把生活重心整個轉過來，完成自己想要多方接觸的心願。」今年七月中，她離開花旗，要「和兒子一起學習、成長」，到加拿大開始新生活。

成功新定義

　對這些職業婦女而言，退出職場，並不是退縮，而是重新定義成功。
　「我把小孩子帶得很好，也可以說我是家庭方面的女強人，」太運旅行社的周慧娟，拒絕了升任經理的機會，改做兼職：「孩子是我的一部份，把生命中最黃金的幾年給我的孩子，不是犧牲，而是事業的一部份。」
　三十四歲的周慧娟，原先將一對雙胞胎放在保母家，週末才接回來，每次送走都捨不得，好像還有很多話要講，時間卻到了，感覺很不踏實。工作時也會牽腸掛肚，結果變兩不像，這邊也愧對，那邊也愧對。她最後決定，要排定生命中階段性的優先順序，而目前最重要的事，就是把兩個孩子帶好，等孩子上全天課以後，再全職工作。
　自信，使得職業婦女在進出職場時，得失心不會太重，而能掌握選擇權。「我不怕到時候找的工作待遇低，」放棄待遇、福利都很好的工作，先生、媽媽、朋友都反對，周慧娟卻堅持自己的選擇，相信自己復出不是問題。

選擇權

　兩性勞力結構的重組，「是自從工業革命以來，在生活型態和社會組織上，最重大的變革，」「Ｅ型女性」作者布莉克指出，它改變了性別角色、改變了家庭關係、改變了男女之間的關係、更改變了公司文化和政策。
　但是，有些事情的改變，仍然相當緩慢。不管是出於天性、或是來自傳統社會價值的壓力，大多數的職業婦女，仍顫危危地走在鋼索上，勉力尋求事業、家庭兩邊的平衡。「很多婦女都在尋找平衡生活的處方，」主管年營業額三十五億美元的美國惠普科技通用系統廠總經理卡洛．米爾說：「成功的女性主管已成為『第三性』－－你不是傳統社會規範的女人，你也不能變成男人。」
　在愈來愈多婦女爭取「選擇權」－－依自己的喜好、特長，選擇在家、工作，或兼職的同時，有更多的婦女，因為資源不足（經濟情況等因素），不得不奔波於家庭與事業之間。
　在社會支援體系未建立完善之前，「選擇權是個階級問題，只有高知識、所得、社會地位的女性，才能享有這種流動性，」婦女新知董事長蘇芊玲強調，婦女的選擇權要納入整個社會體系來解決，政府、企業要共同出力，而不是丟給女性自己解決：「這麼多人的問題，就是政治問題。」

企業如何留住女性人才？

　對企業而言，逃避這個問題，將削減競爭力。專研企業家庭政策的台大社會系副教授王麗容指出，員工離職，雇主要支付的成本，至少有五項：離職成本、訓練成本、適應成本、生涯投資成本，以及士氣成本。
　相對的，懂得掌握婦女選擇的需要，提供彈性及支援，留住、並吸引優秀的員工，對企業將是重要的管理優勢。
　美國紐澤西州的莫克公司（Merck & Company）給產後女性員工六週帶薪假，再讓她們留職停薪十八個月，福利照給。莫克公司核算過這項做法的成本效益，覺得很划算。因為員工流動率減少，公司降低訓練新人的費用，平均每位員工省了一萬二千美元。「流失一位員工、重新訓練一個接替人的費用，大約是這位員工薪水的一倍半，」莫克公司高級主管說。
　企業能提供的選擇有許多種。王麗容指出，企業的家庭政策，可有照顧型（托兒、托老服務）、工時設計型（部份工時、工作分擔、彈性上下班等）、親子假型（產假、家事假、育嬰假、顧老假等），都可以創造企業、婦女、家庭三贏的局面。

企業幼稚園

　「九○年代，托兒會成為普遍的員工福利，」「二○○○年大趨勢」一書指出，企業托兒不僅可以留住人才，實際上也節省開銷。據調查，在美國，設托兒所、或安排附近托兒所合作的公司，員工缺勤率下降了三一％，流動率下降一○％。
　在台灣，托兒服務的需要更是迫切。由於公立托兒所嚴重不足（全省只有二十一家）、私立托兒所良莠不齊，許多職業婦女深為所苦，企業附設托兒所，「可以讓員工沒有後顧之憂，」中鋼董事長王鍾渝指出。
　中鋼設立之初，高雄小港還很荒蕪，舉目望去，都是甘蔗田，幾乎沒什麼幼稚園。中鋼衝刺那幾年，正逢員工子女接連出世，設立幼稚園，「確實給了安全感，」公共事務處處長翁朝棟說：「鋼幼擔負起歷史的任務。」
　企業附設幼稚園，和坊間最大的不同，是「可以配合員工的需求，」中鋼研發處副研究員趙幼梅說，中鋼七點半上班，中鋼幼稚園也配合提早，並且派老師到廠區接小朋友，員工只要上班時一道將小朋友帶來，省掉接送的麻煩。如果父母要加班，只需要打個電話給園長，園裡就可以代為照顧到父母加完班。而且一般幼稚園休息的寒暑假，鋼幼仍然開放給有托兒需要的員工，「別的幼稚園不可能這樣配合，」有兩個小孩的趙幼梅說。
　企業辦幼稚園，有幾個地方需要特別注意。首先，基於使用者付費的原則，「幼稚園是服務，托兒不是福利，」宏員工關係╱福利規劃經理邱淑姝提醒，公司提供托兒服務，不以營利為目的，但日常營運費用，還是要靠托兒的員工繳費。
　其次，幼稚園必須公私分明，上班時間，不得無故探視兒童，以確保公司紀律。
　第三，尊重專業。慎選園長、老師之後，就不要因員工意見過多，而不當干涉。

公司內轉業

　托兒服務可減少員工後顧之憂，但無法取代親情。如員工需要較多時間與孩子相處，企業可以和員工合作，轉換合適的職務。
　三十四歲的許玲玲，原先在宏電腦代工部門工作，由於歐、美客戶與台灣的時差，經常其他部門同事八點半上班，她七點鐘就在辦公室和客戶聯繫；公司六點下班，大家往外走，她才開始第二輪聯絡客戶的工作。事業心極強的許玲玲，懷老大時，照常出國洽公；懷老二時，挺著大肚子在工廠監工，臨盆前還領了個最佳業務員獎。
　生完老二，許玲玲坐在產床上想，老大放在台中由婆婆帶，他的嬰兒期對許玲玲而言，一片空白。現在要上幼稚園了，正是人格形成的重要時期，「如果我什麼都沒做，他長大後不如預期，我能怪誰？」於是開始考慮年輕時絕對不可能想的事：「再怎麼有企圖心，家庭還是最重要。」
　但真要離開工作，又捨不得，「闖了這麼久，中途放棄，實在心有不甘，好像被鬥敗的公雞。」反反覆覆猶豫了很久，最後決定了幾個原則：離開業務工作，但不離開宏；在公司內部找個可以準時上下班的職務；新職務可以運用過去幾年學來的經驗，並且可以發展過去沒有的經驗－－管理技巧。
　原則訂立之後，許玲玲向人事部門表達意願，並到各部門探詢工作機會。半年後，剛好宏拉丁美洲公司台灣辦事處主任出缺，這個工作主要是運籌支援，各方面條件都和許玲玲尋找的相符，她欣然就任。
　「當初捨不得的心情，現在反而很慶幸有這個機會，」新工作給許玲玲獨當一面的機會，也磨練她的管理技巧，是她工作生涯的一大突破，固定的上下班時間，也讓她得享天倫之樂。

在家上班

　隨著科技進步，不必改變職位，只要改變上班的方式，也可以達到同樣效果。在家上班，在歐美等國已成新潮流，台灣公司也開始施行。
　惠普科技亞太區人事處經理葉光華，每週有兩天在家上班。孩子中午放學後，媽媽在一個房間工作，孩子在另一個房間寫功課。在亞太各國的同事找她，只要電話打到辦公室分機，就會自動轉到葉光華家中，由答錄機留話，葉光華即可回覆。
　這樣的上班方式，是葉光華在美國的主管主動提起的。負責亞太地區的工作，使得葉光華成為飛行遊牧族，一年有四分之一的時間不在台灣，這位自己也是一週兩天在家上班的主管認為，葉光華在台灣的時候，應該多些時間陪孩子，問她是否要採行這套在美國惠普行之有年的制度。
　從去年底起，葉光華開始新的上班方式，她和孩子都很滿意：「清新的兩天，活得比較平衡。」
　在家上班最需要注意的，是工作性質。需要安靜思考的工作，最適合在干擾較少的家中，效果反而更好。專案性質的工作也很合適。只要進度無誤，並不需要天天坐在辦公室。
　其次，工作所要接觸的對象也是重點，如果需要與客戶、同事頻繁的面對面接觸，就不合適。而葉光華接觸的，都是惠普亞太各分公司的同事，所以葉光華人在哪裡並不重要，只要電話、傳真、電腦網路聯絡得到她就可以了。
　第三，要有適當的設備配合。可以傳輸資料、電子郵件的電腦網路，連接公司及分公司的專線、傳真等，都不可或缺。
　最後，也是最重要的，公司與員工之間要彼此信任。主管不必非看到人，才相信員工有在做事，員工也要自重，不摸魚。

育嬰假

　當孩子還很小，需要全心照顧，為了留住人才，公司也可以提供育嬰假。IBM公司給有六歲以下孩子的員工兩年的育嬰假，留職停薪，其間醫療保險等福利仍然享有，一旦復職，那兩年的年資照算。
　IBM銀行整合系統部資訊工程師劉薏娜，就因有育嬰假的安排，不必辭職就可以安心照顧兩個三歲不到的孩子。「公司很體諒、配合，同事也都很照顧、很幫忙，」劉薏娜的同組夥伴，原來習慣在下午五、六點開會，為了配合她育嬰的需要，現在都移到四點以前。
　如果仍需要多一點個人時間，部份工時也是個好方法。
　惠普財務行政部的一位女性員工，結婚五年，一直沒有小孩，為了懷孕，她需要減少工作壓力，且要較多的時間跑醫院，但又捨不得工作的成就感，於是改做七成的工作，薪水、獎金領七成，年資算七成，且仍享有勞保。

部份工時

　要實施部份工時，必須有完善的制度配合。在惠普，每項工作都有個工作量表，詳記每份工作要花多少時間，佔每個月工時的比重多少。例如開支票，負責的人員要填寫這張表，並且每隔一陣子就再評估一次。有如此詳細的計算，才能知道部份工時的員工做的到底是幾成的工作，該如何計薪。
　此外，輪調制度也有助部份工時的推動。惠普每隔兩、三年，即會有工作輪調，訓練員工多種技能，才能在同仁從全職轉為部份工時候，立即補位。而且輪調制度有助重新分配工作，安排適當比重的工作給需要部份工時的同事。這位女性員工在提出部份工時後，等了半年，在輪調時才將原先財務報告的工作交出去，接下薪資處理的工作，而這份工作，依前手的估計，約佔每月工作量的七成。
　部份工時之外，工作分擔（Job-sharing）也能達到類似效果。惠普品質暨人事處副總經理尹德宇的祕書，就曾經採工作分擔的方式。當時兩位同仁都因為家庭因素，想有多一點時間給家人，於是兩人各花一半的時間，合作一份祕書工作。身為主管的尹德宇覺得效果很好，而且兩人討論，常常比一個人做事，來得周到。
　工作分擔最大的困難，在於同時找到有同樣需要及工作技能的同事。尹德宇工作分擔的祕書後來沒有繼續，就因為其中一位決定做全職家庭主婦，另一位找不到可以分擔的人。
　工作分擔需要不少配合條件。首先，分擔的人必須能夠合作，而且交接清楚，否則主管一件事要交代好幾次，出了問題，也會互相推諉。所以尹德宇一開始即和兩位工作分擔的同事談好工作要求、交接方式。
　其次，工作分擔的基本原則是：不影響顧客的服務，而且不讓同事覺得麻煩。因此傳統上惠普工作分擔，多是內勤及非管理的工作。但最近美國一個六百多人工廠的總經理職務，就由兩位女主管分擔工作，她們一人週一、二、三上班，另一位週三、四、五，重疊的週三，就是為了交接及共同決策。她們合作的成效，將是工作分擔能否試用管理工作的重要指標。

男強人也要回家

　回家的潮流，其實不限女性，男性也一樣。「在事業與家庭，以及其他個人興趣之間尋求平衡，以前的人常認為這是女性的特有傾向，現在卻看出是一種時代傾向，與性別無關，」奈思比指出。
　羅伯．哈夫國際公司的一項調查即發現，七八％的成年人說，即使可能使升遷延緩，他們仍願意選擇彈性工時，以便有更多時間，與家人共度。
　率先提供彈性、家庭導向工作方式的企業，是走在潮流之前，為企業提升競爭力。「我沒有魔術棒可揮舞，」惠普科技總裁普烈特說：「但如果我們給員工彈性，我們比較可能留住員工，並成為上上之選的雇主。」