揮別非經濟障礙　迎向看不見的戰場

這是很多管理者苦惱的來源：為什麼設計完美的競爭策略，到頭來會因為政府的無動於衷而胎死腹中；為什麼有的策略產生的結果不但出乎意料，更與企業的核心價值格格不入；為什麼策略有時會被民意批評，被政府措施所干擾，甚至威脅？
這些問題的癥結，經常並不來自企業的市場環境本身，而在於市場之外的其他因素。市場上的成功，要靠產品與服務、營運效率、內部組織，還要靠供應鏈、配銷通路與聯盟網路。
但是，成功也要看企業如何面對政府、利益團體、社會運動團體和一般大眾。這些因素的影響力之大，足以妨礙企業進入新市場、限制價格的上揚、增加競爭的成本。另一方面，這些因素也能夠開啟市場、減少管制、牽制對手，還能夠製造競爭優勢。

既頭痛又必須面對

非市場（nonmarket）力量，近年來逐漸成為讓企業既頭痛又必須面對的經營議題。所謂的非市場環境，指的是以社會、政治與法律上的運作，架構出企業與大眾之間的互動。也因為這種互動與企業的經營績效息息相關，所以非市場力量對於經營策略的重要性，一點也不下於市場力量。
問題在於，企業管理者往往對於市場環境瞭若指掌，卻把非市場環境視為比市場環境更困難的挑戰。究竟，企業應該如何管理與非市場環境之間的互動？
要有效處理非市場力量，管理者必須訂定明確的策略，也就是根據企業的市場與非市場環境，設計出一套能整合競爭策略、核心價值與能力的「非市場策略制度」。
首先必須了解，市場與非市場環境之間，存有極大的差別：
•公私不同：非市場環境中包括了公共的部門與機構，性質基本上強調多數決、正常程序、廣泛參與、集體行動，以及公開性。因此也與強調私有經濟交換的市場環境不同。
•參與者不同：非市場環境的參與者除了企業，還有政府官員、利益團體、社會運動者、媒體，以及大眾。這些參與者往往主導了企業在非市場環境中的議程。
•利害影響不同：一般市場中的動作都是出於自願，產生的結果也是屬於私人的。相反的，非市場環境的動作通常是為了要提供公眾利益，影響的層面也更廣。
•決定關鍵不同：市場競爭中，資源投入的多寡，通常是決定成果的關鍵因素。但是在非市場的競爭中，選票往往才是關鍵。也就是說，如果在市場裡一切都要看錢而定，在非市場環境裡，則凡事但看成員（選民）多寡而定。
•合法非法不同：某些在市場環境中不被允許的行為，在非市場環境中卻會被許可。同一產業的業者之間通常是不准串聯的，但是涉及政府事務時，串聯行動又是被許可的。例如，商會不能統合會員在市場要如何活動，但是卻可以串聯會員針對某項法案的立法，進行國會遊說。
•績效評估標準不同：企業在市場環境的績效是以產生的收益或價值多寡而定。在非市場環境中，企業績效的衡量標準常常因為加入了道德原則與責任概念，層面因而更廣。
決定一個市場環境的要素，通常包括了產業競爭者的數目、進入與退出的難易度、成本結構、技術發展的性質與速度、需求與競爭的層面，以及市場競爭的法規（包括了反托辣斯法與各種規範在內）。
非市場環境則全然不同，分析它的要素，要從議題、相關機構、利益關係者、資訊這幾個層面來看。舉例來說，美國電訊政策上的一個議題是，國會要通過法案，允許各個地區性電話公司生產通訊器材。那麼，聯邦通訊委員會（FCC）、國會的相關授權委員會、各州的規範單位，以及聯邦法庭等，便成為這項電訊議題上的相關機構。
而利益關係者，指的是在某項議題上有利益或利害關係的個人與團體。例如在電訊議題上，利益關係者便包括了電訊業者、有線電視業者、媒體公司與器材廠商。消費者、勞工與社會運動團體也包括在內。利益關係者對於某項議題的立場可能支持，也可能反對。
至於資訊，則是相關各方對於本身立場、能力、採取的行動與可能結果之間的了解。
非市場策略如何形成？服飾大廠李維（Levi Strauss）所遭遇的非市場議題，是個很好的例子。以生產牛仔褲聞名世界的李維，在一九八○年代開始調整經營策略，一方面擴充產品線，打入休閒服市場，另方面則是走向海外，讓市場與供貨來源也開始全球化。但是，棘手的非市場難題卻也隨之而來：如何才能讓李維與全球各地供應商之間的關係，符合李維一向堅持的道德原則與營運標準？

人權狀況也是考量重點

它不僅擔心供應商的生產設施無法達到它要求的標準，也擔心供應商一旦涉及童工、勞工、廠房安全與環保上的爭議，會對李維的品牌形象造成損害。連供應商所在國家的人權狀況，也是李維的關心焦點之一。
於是，李維成立了一個特別專案小組，為它的全球貨源發展出兩套策略。第一是與供應商之間建立「締約條款」，重點放在供應商方面的工作狀況，包括了安全、工時、歧視、童工、宿舍與環境保護等項目。
第二是「國家篩選原則」，重點放在當地國的人權狀況、政治穩定度、企業員工安全性、註冊商標與消費者權益的法律保障等項目上。
這兩套非市場策略，對於李維本身的市場策略，影響至深。
•李維後來中止了與緬甸供應商的契約關係，因為當地人權遭受侵犯的情況嚴重。同樣因為關心人權，李維也決定在幾年之內，撤出中國大陸。這個決定，不僅讓李維損失了一個低成本、高品質的供貨來源，連帶也讓它無法利用投資設施的方式，進入中國市場。
•李維的稽核小組現在逐年實地勘察每個供應商的設施狀況，發現未達標準就會要求承包商改善。一九九三年第一次實施稽核時，有七成廠商達到標準，二五％需要改進，而另外五％廠商則從此不再向李維供貨。
•李維本身則在考慮如何進一步擴充議題，例如，它的政策應該向上延伸至供應鏈的哪一層？如何處理上千家小型洗衣廠流出的廢水？
在李維的例子中，市場策略帶來了非市場議題，需要有整合性的因應方式（制定政策），儘管要付出成本較高與競爭力受影響的代價，為了不讓市場策略偏離李維的核心道德原則，所以必須產生一套非市場策略。
任何非市場策略的形成，都要歷經三階段的過程：篩選、分析、抉擇（表一）。首先，管理者設法剔除與企業經營策略或政策不符的策略建議。然後，針對未剔除的策略進行分析，並且考慮其他利益相關者的策略與行動，預測可能的結果。最後再根據企業目標與基本理念來評估成果。這樣所得到的結果，便是一套在市場或非市場環境中，處理特定議題的策略與政策。

考慮各種做法

以李維的例子來說，它在處理供應商與供應商所在國的問題時，考慮了各種做法，從完全撤退到要求廠商遵行美國本土標準都有。在篩選階段，李維所依循的，除了它的經營目標，還有基本倫理原則。到了分析階段，它開始運用原則性推理，考慮相關各方的利益。在第三個階段，李維逐漸形成各種可行策略建議，然後從中做出選擇。這整個過程最後的成果，便是李維的「締約條款」與「國家篩選原則」兩個政策。
政策一旦形成，李維開始處理兩大問題：一、是否要繼續在中國大陸尋求貨源；二、如何處理供應商廠房的安全問題。同樣的，它在篩選階段剔除了與上面兩項政策不符的建議做法。分析階段則集中分析不同做法對於利益相關者的衝擊，以及對於人權問題等特定焦點的影響。然後，李維便面臨了兩種選擇：撤出中國大陸，或者與中國大陸廠商維持建設性的契約關係（但是要決定廠商必須如何改善安全）。最後，李維選擇在未來幾年內，逐步撤出中國大陸，同時繼續支持當地的廠商改善廠房安全。
就像李維的例子，處理非市場議題的過程，其實只是發展整個「非市場策略制度」的一部份而已。要掌握這個制度，可以用金字塔的方式來呈現（表二）。
金字塔最上端是概念性分析架構，包括分析的流程與技巧，例如產業競爭力分析、政治分析，以及李維的原則性推理等。它是分析與策略形成的基礎，能幫助管理者針對環境、組織，還有行動與結果兩者之間的關係，進行推理。
第二層是企業的核心策略，包括它的使命與核心價值、與政府打交道的方式（例如採取直截了當）、聲望的建立與維護，以及特定的目標等。
第三層是政策，例如李維的「締約條款」。政策是策略過程的產物、管理者的行動指導。非市場政策讓企業的行動符合它最核心的非市場策略與目標。常見的政策包括嚴格遵守環保法規、鼓勵雇用少數團體成員、降低污染、有責任的政治參與，以及支持自由貿易等。
在金字塔最底端的，是針對某項非市場議題所採取的行動計劃。例如，企業某項非市場策略的行動計劃，可能是由企業主管出面進行遊說，也可能是由企業主動協助供應商，改善工廠安全。

製藥廠的兩難

以知名藥廠默克（Merck）在一九九○年代初的非市場策略為例。默克的基本經營策略是提倡健全的公共政策，例如，今天的民眾偏好低價藥品，但是大家也知道，提高藥價有助於為將來的新藥提供更多的研發資金，所以默克提倡，藥價訂定政策應該強調兩者之間如何達到平衡。
默克相信，比起住院，藥品其實是成本效益更高的治療方式。默克總裁華格勒斯曾說：「假如成本效益是藥品定價的最終裁決標準的話，那麼大多數藥品的價格，都將理所當然地比今天高出許多。」
但是默克也知道，在充滿各式利益團體，以及一個背負龐大預算赤字的政府這樣的非市場環境下，應然不見得是實然。
默克的核心策略是：在市場方面，大量投資於新藥的開發；在非市場方面，設法發展與維持大眾的信心。同時，另一項核心策略則是在特定國家尋求生產設施，以增加它在這些國家醫藥價格上的議價勝算。因為大多數國家的藥價都有管制，默克在這些市場就必須針對價格管制做出因應。例如，默克決定在日本設立研究設施、在巴西進行合資計劃，都是希望找到管道，參與這些國家的規範與定價體系。而這些決定也成為默克針對特定議題的行動計劃。

「收益」不等於獲利

就像邁可．波特的價值鏈（value chain）為市場策略提供了一個概念性分析架構，非市場策略也需要一個類似的概念性分析架構：收益鏈（rent chain）來形成策略，因應各種利益分配上的議題。
所謂的收益，與純粹的獲利並不相同。收益鏈的意義，來自於鏈上成員都有想要保障、增加它本身收益的動機。例如，當工作因為非市場因素而受到威脅時，員工便有了保護本身收益的動機。工會在成員的工作機會因為進口增加而受影響時，便成了保護主義的堅決支持者。
因為生產要素（例如工人）、供應與配銷通路、顧客，以及聯盟對象都可能在整個收益鏈中有利可圖，都有採取非市場行動的動機，所以收益鏈的範圍，實際上要比價值鏈來得大（表三）。
收益鏈的最基本原則，就是企業可以因為獲得這些相關成員（收益獲取者）的參與，增加行動，擴大影響範圍。
當企業的收益受到非市場議題影響時，收益鏈上其他成員的收益也可能受到波及。例如，當某項議題影響到產品的需求時，企業、供應商與經銷商有可能因為需求量的增加而一起獲益，也因此有了共同行動的可能性。
進一步分析收益鏈的組成方式。當單一企業的收益鏈上下游各成員之間，存有共同利益時，自然會有上下游共同行動的可能。例如，當摩托羅拉準備進入日本的行動電話市場時，它在日本的其他事業單位便是共同行動的基礎。而凡是向它購買傳輸站設備與電話機的生意夥伴，也都因為利益相符而有了與它共同行動的動機。
非市場議題也可能影響整個產業的收益，這時，共同行動的可能性便是橫向的。美國與日本之間的電訊協定，目的是要開放日本的電訊設備市場給包括摩托羅拉在內的外國廠商。各個電訊設備生產商的收益鏈之間，採取共同行動的可能性因而產生。柯林頓政府想要迫使日本開放汽車與零組件市場的計劃，是另一個例子。

議題性質決定因應方式

有些非市場議題影響層面，超出單一產業，這時，共同行動的可能性便是多產業的。柯林頓政府在一九九四年與日本政府就汽車、電訊與金融等特定產業，醞釀要日方設立進口目標的貿易談判，便是一個多產業議題。
議題的性質，決定了企業的因應方式。多產業議題最常由有代表性的龍頭組織（例如全國商會、全國製造商協會、全國獨立業者聯盟），或者由各個產業或貿易協會出面處理。橫向或產業面的議題，則常由產業協會或個別企業來處理。
以美國的醫療改革與醫藥業的因應為例。柯林頓政府試圖整頓美國醫療體系的計劃觸礁後，引發了一連串的利益團體行動。包括全國獨立業者聯盟在內，龍頭組織公開反對為所有受雇者提供全面性健康保險。醫藥業在這波利益團體行動中也遭到波及，引來藥價與獲利都過高的批評。儘管醫療改革才是最基本的非市場議題，對於醫療業來說，根本議題卻成了價格控制。
為了因應價格控制等非市場議題，醫藥業的非市場策略，基本上強調開發新藥，以及獎勵研發的重要性。於是，醫藥產業協會先把焦點放在開發這個主題上面，然後再逐漸將研究也放進來。醫藥研究與製造協會負責遊說與文宣工作，不斷強調價格一旦管制，新藥的開發將因此而遭受極大威脅。同時，整個醫藥業也藉著對其他法案的支持，尋求與柯林頓政府改善關係。

醫藥同盟 並肩遊說

生化醫藥業者也針對特定議題，採取了共同行動，例如同意給予醫療保險若干折扣等。幾家大藥廠之間成立了醫藥合夥（Rx Partners）聯盟，在全美六十五個城市邀請媒體考察，並且透過政治顧問公司，與國會議員進行早餐餐敘。
個別的企業也展開了類似的教育大眾活動。必治妥（Bristol Myers）與全美各個社區團體舉辦三百五十場活動，並且在國會密集遊說。許多其他業者也以廣告宣傳開發新藥的重要性。
對許多企業來說，在非市場環境的成功，往往是讓他們在市場環境成功的關鍵。因此，有效的經營策略必須市場與非市場兩者兼顧。非市場策略制度將企業對大環境的認識，與企業本身的目標和能力結合，產生了策略與明確可行的行動計劃。值得再提醒的是，因為市場與非市場環境兩者相互關聯，最後所產生的非市場策略，一定要與企業的市場策略密切整合，整個經營策略才算完善。