陽明海運全面品管再出航

去年五月中，交通部國營事業陽明海運的年度會議上，發生一件公家單位少見的事。業務部門向總經理盧峰海提出民國八十五年度的營運目標：二七八億台幣，盧峰海回答：「想到如何做到三百億再來向我報告，」說完就走出會議室。眾主管先是一片錯愕，接著立即冷靜下來商量了半小時，再把總經理請回會議室，報告新的營運目標：三百億。盧峰海這才露出笑容，繼續討論如何達成目標。體質轉換，已在陽明展現成效。
　陽明是近來海運界的熱門話題。過去五年，陽明的表現讓許多人刮目相看。員工只有一千三百人的陽明，營業額從七十九年的一四六億，大幅提升到八十四年的二五七億，年平均成長率一二％。稅前純利更從七十九年的負五億，一路成長到八十四年的十七億。
　根據國際貨櫃雜誌（Containerisation International）調查，名列全球第十五大海運公司的陽明，一九九四年獲利率從世界第五跳升到第二，將近四％的獲利率比全球平均值一•六％高出一倍多，僅次於世界第一大貨櫃輪船公司長榮海運。
　績效跳升以及一波波民營化行動的背後，較不為外人知的是，陽明默默蹲了四年馬步，努力轉換體質。「陽明從前的體質確實是國營事業，過去四年，卻改用起民營企業手法來，」長榮海運企劃本部副協理李孟傑，從旁觀察陽明這個競爭者的轉變。

「蹲馬步」轉換體質

　陽明轉換體質所蹲的「馬步」，就是管理人耳熟能詳的「全面品管」（TQM--Total Quality Management）。和「絕大部份的公家單位都只是上上課」不同的是，陽明展現了「真正落實在執行面」的決心。輔導過許多公家機關做全面品管的生產力中心經理李傳政觀察說，陽明的體質改善，雖然離最高目標（爭取國家品質獎）還有一段距離，但已有初步成果，主要關鍵，就是能夠下決心、努力落實。
　海運業置身國際戰場，「競爭對象是國際企業，很多標準必須放諸四海皆準，」長榮海運李孟傑認為，品質改善是每一個國際化公司都應該做的事。而八五％營業收入來自海外、一○％來自民間，只有五％業務來自政府的陽明，雖然身為國營事業，打的就一直是自由競爭的國際戰役。「做不好，客戶不會來，」在第一線的運務處經理謝培元，就深切體認陽明做品質改善的必要性。
　和很多企業一樣，陽明的品質改善運動，一開始只是一個「實驗」。
　七十九年，陽明的主任祕書蔡明旭和當時的業務課長林福添，一起參觀國家品質月的展覽。看到一個個國外公司品質改善成功、營運績效大增的案例，蔡明旭當下覺得：「改善品質一定要做。」

公司就交給你實驗了

　陽明陸陸續續找人到公司、也派人到外面聽品管課程，但效果有限。當過人事處長的蔡明旭因而認定：「外面的人搔不到癢處，自己人最知道自己的問題在哪裡。」於是說服上級主管，選上交大管理科學研究所畢業的林福添，到中國生產力中心拿「品質保證顧問師」執照。
　林福添一上課就是十個月。不但每個禮拜花三、四天時間上課，公司分內的事還是得做。然而，基於珍惜「受栽培」，林福添牙一咬，一頭栽進了全面品管的世界。
　林福添的論文題目，就是陽明全面品質改善的四年計劃，這計劃後來成為陽明推動品質改善的藍本。
　當時的總經理、現在的董事長陳庭輝，也知道海運業一定要提升品質，但看過許多製造業做品管的書，都覺得不合適，直到看到林福添為陽明量身訂做的計劃書。「這是我夢寐以求的，就是要確定一個模式，有系統的遵循，先開個頭再說，」陳庭輝當下決定立刻在陽明推行。他告訴林福添：「整個公司就交給你實驗了。」
　陽明的體質轉換工程，就從這句開場白拉起序幕。「當時我的肩頭壓力好大，知道絕對不能搞錯方向，」林福添回憶當時心情。
　仔細研究各國全面品質做法，林福添最後決定以國情較相近的日本模式為範本，用最根本的辦法--照著TQM手法一個個做。
　由於論文是四年計劃，陽明的「實驗」一開始，就有長期奮戰的打算。實驗第一年最主要的工作是「溝通」，讓所有人了解全面品質的含義、建立共識。而「過去做的一切，最難的是溝通，」盧峰海認為。
　陽明決心從高階到低階，一層層溝通。八十一年七月起，高階最先上陣，連續三個月，每週一、三、五早上八點半開始，林福添就對著十多位處長、經理、副總經理上課，當時的總經理陳庭輝不但踴躍出席，甚至每堂課點名。
　第二批、十五位來自各處的課長，也組成推動品質的「種子部隊」，開始為期半年、每週一個下午的研討課程。學成之後，這些種子部隊再花上二、三個月，把所學傳給各處人員。
更難的還在後頭--如何落實？

總經理也被抽查

　陽明還是根據範本，以電話禮貌、五S（整理、整頓、清掃、清潔、儀容，取日文發音的第一個S英文字母所組成）等TQM的標準功夫，一樣樣照做。首先推行電話禮貌，規定電話三響之內必須接起。為貫徹執行，陽明每週抽查，大部門抽查五通、小部門兩通，連總經理都不放水，「成績」不合格的則予以公布。「這是為了除去公務員心態，」盧峰海解釋用意。
　長久養成的公務員心態，卻非一朝一夕可以去除。陽明接下來訂定三週為清潔週，要求員工全面清除舊資料、做文件分類管理。結果，陽明上下清出二萬多公斤廢紙，分好幾卡車才運完。但幾位年輕的員工私下透露，很多人其實都只在最後半天，才匆匆清理「應付一下」。
　接下來的一整年，陽明陸續導入各種品質活動：方針管理（目標管理）、日常活動分析（部門工作流程）、舉辦品質手法應用研討會等。
　「推動全面品管，為陽明凝聚了團隊共識，」去年以陽明副總經理職位借調交通部擔任航政司長的游芳來，回想陽明的經驗指出，八十二年的高階策略研討會上，陽明就為TQM計劃訂出了共同努力的目標--二年內拿國際標準組織認證（ISO）、五年內拿國家品質獎。
　要在「公家單位」推行品質運動，陽明經營階層不可避免地遭逢員工抗拒。輔導陽明做全面品管的中國生產力中心經理李傳政回憶，當年就有陽明主管當著他的面質疑，這一次「是不是又來喊口號？」
　一位進陽明八年的基層員工承認，他當時也曾反應：「忙得要命還搞這個，好像做兩份工作。」類似的抱怨很普遍，敷衍的也大有人在。
　陽明卻以「堅持」來展現決心、建立共識。「一開始以為又只是做做樣子，沒想到一做四年，檢查清潔的評分主管，有時甚至連燈管都摸摸看有沒有灰塵，」和櫃務處職員張又華一樣，許多陽明員工慢慢覺得品管運動是玩真的。
　陽明全面品管活動，也引起世界最大海運公司長榮的注意。長榮注重成本觀念的做法，不同於陽明大規模推展的方式。經常到陽明觀摩的長榮經營品質室經理林振才強調：「每家公司狀況不同，TQM的做法有上百種，統統做不一定好。針對品質講一百句話，還不如做一件事，長榮就比較注意實際行動。」長榮成立經營品質室、專注做品質改善將近五年，基層員工每年花在相關課程的時間，不過二、三個小時。
　許多品管專家指出，推動TQM最重要的就是上層的決心。而上層的支持，正是林福添能夠堅持的主因。
　推展碰到瓶頸時，蔡明旭就請出當時的總經理陳庭輝，給予林福添一臂之力。八十二年十二月十日早上，陽明員工擠過交通尖峰的人陣、車陣到辦公室，看到公司張貼了一張新公告：「員工升遷與全面品質配合實施要點」。從此他們知道，要在陽明有發展，非得支持TQM--升課長必須提出品質案例、工作手冊，基層員工要升級，也得提出日常管理流程圖表。

六小時與十秒鐘

　這張公告的確產生效果，連續三年，陽明部門之間以品質案例相互競賽。資訊處剛獲得去年冠軍，執行人張錫昌說，他曾為了品質案例，南下高雄十多趟，和碼頭現場作業人員溝通。結果成功地將碼頭作業的船隻接駁資訊，由人工抄寫改為無線電作業，而作業時間竟由六個鐘頭縮短為十秒。
　得到第一屆冠軍的企劃課品質案例，則是將原先一條歐洲航線拆成兩條，減少義大利到北歐的大量空櫃。而成果是：改善前虧損四百八十萬美元，改善後變成盈餘一百九十萬美元。
　隨著績效提升，實質回饋員工，是陽明激勵員工支持全面品管的另一項關鍵做法。例如，一位二十年年資的中階主管過去三年間，可以從陽明兩次員工優惠認股中直接獲利一百二十萬。
　陽明財務處長張永昌，以股票獲利狀況解說員工心態的改變：「七十九年公司還在賠錢，內部一片疑慮；八十一年陽明股票每股賺兩毛，疑慮漸失；八十二年賺四毛時，員工已正面接受；去年賺兩元，大家就對公司很有信心了。」
　以全面品管變換體質，一做就是四年，陽明成績究竟如何？
　「從前（品質）只有三十分，現在有六十分了，」李傳政給陽明打了個分數。而他給台灣的明星企業宏打的分數，則是八十分。在他的評估中，拿國家品質獎的標準約在七、八十分。
　從數字上來看，雖然陽明最近五年的營運績效大幅跳升，但距獲利率世界第一的長榮，還有一段距離。長榮李孟傑就指出，以相同貨櫃船數及營業量而言，長榮去年稅前淨利高達三十六億新台幣，而陽明的營運績效，只及長榮的三分之二。

第一個大考驗

　這樣的績效差距正是陽明未來的挑戰。李傳政觀察，陽明雖然轉換體質的決心比一般公家單位好，但受公營事業積習影響，轉變體質的速度還是比民間企業慢。
　「過去的確有很多文件只是做做樣子，」林福添也承認。而為拉近與ISO、國家品質獎之間的差距，林福添認為，陽明未來最大的一個挑戰還是：「更落實。」
　上個月起，由五、六位陽明中階主管組成的審查小組，每天下午花三、四個小時，把各部門課長一個個找來問，一頁頁翻著當事人過去寫的工作流程，查看是否真的照著做。陽明的目標是：「八十五年六月三十日前拿到ISO」。
　距離八十五年六月，只剩下三個月。能否拿到ISO認證，將是陽明推動全面品管四年以來，第一次最重大的考驗。而從六十分大幅提升到拿國家品質獎的高標準八十分，陽明也還有三年的辛苦路要走。
　去年下半年，陽明新訂的五艘貨櫃輪陸續交船。十二月三十日，一個風和日麗的星期六上午，伴隨著五彩繽紛的彩紙，和眾人「一帆風順，滿載而歸」的祝福，最新的一艘船在命名鐘敲下的同時，發出響亮的吼聲。陽明的中明輪準備航向陽明轉換體質後全新的未來。

什麼是TQM？

　TQM(Total Quality Management)指的是全面品質管理，強調改掉靠經驗、勇氣的工作習慣，而將員工的工作智慧加以整理並標準化、書面化。
　全面指的是有系統的、整體的；品質指的是工作的成果、客戶滿意度；而管理則強調正確、快速而低成本地達成既定目標。
　由於公司品質下降、生產力減少的主因，常是組織疊床架屋、流程繁複不當，管理階層要解決品質問題，就必須使組織更具彈性，並激發員工的活力。而且公司必須全體動員，以達成全方位的品質提升。
　TQM使用方法有數十種之多，分別針對產品、工作或管理品質做改善。例如，方針管理用於提升產品品質，品質保證用於工作品質，品管圈活動則用於管理品質。另外，常用的還有流程管理、品質案例、品質七手法、客戶管理、循環式管理、功能管理等。