台灣飛利浦大鵬廠總經理羅克海：以效能管理綜覽全局

羅克海（台灣飛利浦大鵬廠總經理）
以效能管理綜覽全局

　從荷蘭飛到新竹科學園區，走馬上任台灣飛利浦公司大鵬廠總經理的羅克海，面對的，是經理人的最大考驗——新製程、新產品、沒有經驗的工人、變化快速的市場、工廠建造期間還經歷六個颱風。
　結果，工廠不但比原定的十八個月早半年完工，而且開工一年不到，就風風光光地慶祝第一百萬個彩色映像管的產出。曾經天天工作超過十幾個小時的羅克海，現在不但可以「睡得安穩」，還有餘暇熱切地籌設新竹第一個遊艇俱樂部。
　曾為工廠大小細節疲於奔命的羅克海，創出「效能管理（Utilisation Management)」，幫他管理流程複雜的工廠。這套方法不但令荷蘭總公司折服，決定今年起在全球飛利浦工廠推行，連前來參觀的日本競爭對手，都細細問了內容，帶回去做參考。

從直升機上看全局

　「這個方法，其實只是常識，」五十一歲的羅克海捲著舌，努力用中文念「常識」。他的辦公桌前，就貼了一張中文寫的「常識」兩個字。
　羅克海形容的常識，其實打破了過去衡量生產績效的心智模式。大鵬廠生產系統部經理曾遠青指出，過去用來評估生產表現的「良率」，是計算產出和合格產品的比例，大家沿用而習焉不察，忽略了其實產出和設備的最高產能還有一段距離。
　效能管理結合設備利用率與良率的概念，簡化成一張清楚易懂的表，以設備完美運作時的產能為上限，從中區隔出實際產出、直接良品、經過調整之良品等，並細分完美產能與實際產出間的落差，形成的原因是什麼（見表）。
　「就像從直升機上看事情，可以綜覽全局，」羅克海指出，任何人只要看這張表，就很清楚工廠的潛力在哪裡，目前做到什麼程度，哪裡出了問題。有問題的部門，則再用同樣的表，分析為什麼出問題，進而提出改善計劃。但不是充分發揮現有潛力就滿足了，還要不斷設法提升產能。
　了解現狀與潛能的差距，也是激勵進步的動力。設備技術暨自動化部經理林炳祥說，效能表上標示了共同努力的目標，大家一起想，可以改進多少，怎麼改進，「百分之百是我們的目標，」林炳祥說：「我們現在想的是（不能全能生產的）損失。」
　效能表也提供討論所需的扎實數據及資訊。曾遠青說，過去各部門講各部門的話，現在效能表提供了共同語言，現在大家「不是坐下來談差異，而是直接切入以解決問題」。
　效能表的產生及運作，電腦是不可缺的幕後功臣。大鵬廠的許多生產線，都可看見機器人規律地忙碌著。不只生產設備電腦化，連產品的數量及品質，都整合起來。透過產品上的電腦條碼，或計算機器人的工作量，電腦系統可分秒掌握生產及運作情況，並告知異常狀況。
　即使是夜裡十點，已下班在家的羅克海，只要打開書房的電腦，螢幕上立即顯示全廠的設備圖。如果哪個設備出現紅點，只要按幾下滑鼠，電腦即顯示故障原因，羅克海只需打幾通電話，很快掌握狀況，不必在冷風颼颼的夜裡開車進工廠。
　發展出效能表，和羅克海的背景有關。「我被訓練得不看見全部的地平線就不安，因為危險可能從任何地方來，」十七歲就上貨櫃船、過了八年海上生涯的羅克海說，在茫茫大海航行，必須找到有效的工具來掌握狀況、解決問題，而且航行目標要明確，並用最有效的方式抵達。羅克海說，效能表就兼有綜覽全局、掌握細節、目標明確的優點。
　「不要看著花生，錯過椰子，」一臉絡腮鬍子、連領帶上都繡著帆船的羅克海說。
　這樣的做事習慣，正符合飛利浦的企業文化。台灣飛利浦公關經理孫紀善指出，從爭取戴明獎開始，飛利浦就建立一種管理精神：透明化、數據化。而效能表將生產活動數據化，並與員工共享這些資訊，對提高生產效率，助益極大。
　看著從開工至今的效能表紀錄，羅克海安慰地說，平均每兩個半月，產出就往上跳一級：「就像在高速公路開車，一檔一檔換上去，現在要衝刺了。」

李志村（台塑副總經理）

筆記本裡知未來

　「六年前那筆投資，金額是多少？」台塑集團董事長王永慶隨口一問。沒有遲疑，台塑公司副總經理李志村當場報上正確數字。
　開會時，部屬提案報告，李志村細聽後說：「你上次告訴我的不是這樣。」部屬趕緊深入分析解釋原因。
　「不要以為副總忙，記不得細節，渾水摸魚就可以過去，」一位台塑員工說，大家工作都不敢掉以輕心，總會互相提醒：「副總有本筆記本。」
　不論參加什麼會議，李志村總是帶著一本A４大小的深色筆記本。管理年營業額三百多億的台塑、負責台塑美國公司的技術及生產事宜、監控六輕十幾個投資案，筆記本是李志村的管理祕訣。
　不管是內部開會或廠商來談技術合作案時，都可看見李志村不時低頭在本子上記筆記。平時看報紙雜誌、讀國外技術報告，李志村也都把重點記在同一本筆記上。「位子這麼高的人，還這麼用功，真不多見，」一位訪客印象深刻地說。

三十年不斷

　每個禮拜，李志村一定會找一天，把一週重要的數字、事件，謄到另一本分門別類的本子裡，以便查閱。這個習慣，三十年來未曾斷過。
　「也不是什麼了不起的事，五點半下班，七點就整理好了，」李志村翻著筆記說。筆記裡的字跡工整，資料依日期、類別順序排列。還手繪各種化工新技術的圖，及重要的報表、數字。

洞悉產業脈動

　筆記本幫李志村管理公司營運、控管投資案、甚至預測產業趨勢。「做主管，最重要的就是做判斷，」在台塑近四十年的李志村說，作判斷，過去的資料很重要：「筆記本在這方面幫了很大的忙。」
　開會前，李志村會翻開筆記，看過去相關資料，很快掌握狀況，有助迅速決策。例如，會中討論如何突破瓶頸、提高產量，筆記中即記載許多過去的經驗，試過哪些方法、成本如何、成效多大，都是寶貴的參考資料。
　碰到新的投資提案，筆記也發揮很大功能，因為台塑經常有不同團隊在研究新投資案，很多案子在當時狀況不可行，就擱了下來。現在再被提出，筆記可提醒當初擱置的考慮是什麼，有助評量現在的狀況。
　掌握過去資料，更有助洞悉產業趨勢，提早因應。前年石化原料價格暴漲，許多廠商拚命囤積，台塑卻提醒廠商，短期內價格一定會掉下來，並且要求台塑採購、原料部門要準備因應。很多廠商不信這個說法，連權威的石化研究機構 Chem System都說，石化原料如苯乙烯會缺到一九九八年。結果，一如台塑所料，不到一年，石化原料價格直線下降。
　李志村表示，台塑能堅持不同看法，最主要是有過去數字支持。李志村翻開筆記本，拉出一大張石化原料價格波動圖，數十年的趨勢顯示，石化原料暴漲暴跌，很少超過一年的。
　「數字會說話，」李志村說：「很多人常常忘了歷史，」

電腦代替筆記

　記筆記的習慣，是從剛進公司不久就養成的。當時台塑集團的工廠在高雄，董事長王永慶、總經理王永在經常去視察，問很多與數字相關的問題，「明明知道，卻偏偏記不起來，」李志村說，工程師沒有記數字的習慣，幾次答不出董事長、總經理的問題。他想起念中學時，常常讀到重要的部份，就用卡片分門別類記下來，很有幫助。於是開始把工作上的事情，記在筆記裡。
　三十年過去了，李志村仍不假手他人，或依賴會議紀錄。他認為，即使公司已有紀錄，但身為主管，仍應有自己的紀錄，因為同樣的事情，輕重緩急，不同人會有不同的判斷，而且記筆記、整理筆記，是個重要的思考過程，不時翻翻，也可激發許多新想法。
　但在台塑事事求合理化的習慣下，李志村一再強調：「這個方法落伍了！」他說現在電腦又快又好用，用關鍵字查詢，要什麼資料，馬上跑出來。他正在洽購五八六電腦，可以發揮比筆記本更快、更大的功能。現在他下班回家，就看兒子玩電腦，也開始學打字。
　「自己做的事，將來也會忘記，但有整理，不時翻翻，就不會忘記，」李志村這樣告訴自己的孩子。不只他的孩子，台塑的不少員工也都用這套方法。
　鑑往可以知未來，「筆記本記的是過去的事，可以反省，從而進步，」李志村結語。

陳丁榮（榮聯陶瓷副總經理）

朋友圈交織行銷網

　一坐上車，榮聯陶瓷副總經理陳丁榮，習慣地打開錄音機，義大利文隨即流瀉整個車廂。他一面開車，一面跟著念，從台北的家到中壢的公司，一個多小時塞車的路程，「我非常享受。」
　這個習慣，已有十年歷史，從一句話都不會，到現在可以和義大利人稱兄道弟，四十四歲的陳丁榮耐心地用「交朋友」的方式，將羅馬瓷磚銷售到高難度的歐洲市場。
　「做生意的第一步，就是交朋友，」生長在傳統色彩濃厚的迪化街，一身義大利服飾的陳丁榮，卻有著台灣生意人的殷勤熱絡。
　過去，台灣瓷磚一向以內銷市場為主，近年房地產不景氣，瓷磚業首當其衝，業者估計，去年整個產業的生產線停了將近一半，於是有些業者開始將眼光放到海外。
　年營業額二十一億的榮聯，也將未來寄託在海外市場，去年大約有一五％的產值外銷，市場包括歐、美、日等國。負責業務的陳丁榮，一年有三分之一的時間在國外跑。
　「有策略野心，更要有策略耐心，」陳丁榮花了十多年的時間，一點一滴建立海外關係。
　陳丁榮從引進義大利設計師，開始「全世界交朋友」。十年前兩人第一次在義大利見面就很投緣，但這位設計師不會英文，而陳丁榮不會義大利文，透過翻譯加上比手畫腳，總覺不夠暢快。「要交朋友，不會對方的語言，怎麼有誠意？又怎麼學東西？」

關心到家裡

　回台灣時在新加坡轉機，陳丁榮特地跑到烏節路買了一套義大利會話錄音帶，回台灣第二天上班的路上，就從「日安」開始學起義大利文。
　義大利設計師每三個月來一次，陳丁榮就當做考試，訂下目標——第一次，要能夠帶設計師上義大利餐館，用義大利話點菜；第二次要能談色彩；第三次談圖案……。陳丁榮的用心，深深打動這位義大利人，兩人也因為溝通良好，配合默契夠，聯手推出國家精品獎作品：飛天系列瓷磚。
　「交朋友，不只是和這個人交朋友，而是和他的圈圈交朋友，」陳丁榮知道這位設計師很孝順，他打聽到設計師的父親喜歡品酒，去義大利時，總不忘帶幾瓶台灣酒。有一次碰上中秋節，陳丁榮帶了盒月餅去拜訪，跟他們講嫦娥的故事，「聽得他們如癡如醉，」陳丁榮說：「交朋友，要關心到家裡。」
　朋友的圈圈逐漸變成陳丁榮的圈圈，聯結成網路，為羅馬瓷磚進軍歐洲奠下第一塊磚。
　每年十月，歐洲的波隆那展覽會，是瓷磚界的盛事，排隊等參展攤位的，已排到三年後。去年，陳丁榮的義大利朋友借了一個攤位讓榮聯參展，羅馬瓷磚正式在歐洲露面，過去十年結交的朋友的朋友的朋友，都盡可能地支援。「歐洲市場不能拿著廠商名冊硬攻，」陳丁榮強調。

交朋友不計成本

　開拓美國、日本市場，陳丁榮也同樣用交朋友的方法。
　陳丁榮在一個展覽會上，認識了一位美國建築師，這位建築師參與洛杉磯國家銀行的競標，答應試用羅馬瓷磚。但第一次樣品建築師並不滿意，第二次樣品做好時，離期限只剩三天，陳丁榮派專人坐飛機將樣品送到洛杉磯，停留了三小時，確定一切無誤後，才回台灣。這位美國建築師不但標到案子，還感動得成為羅馬瓷磚的忠實客戶。
　「重要的是信守承諾，」陳丁榮加重語氣說：「交朋友，不能計較成本。」
　不計較成本，因為「把他的事當一回事，朋友才交得起來，」陳丁榮說，他有一位大阪客戶，首度到大陸商務考察，對大陸熟門熟路的陳丁榮，專程跑到大陸去接待他。大阪客戶感動之餘，特地挪出時間，坐三小時顛簸的車，去參觀榮聯的大陸廠。
　「做生意如果只談價錢、規格，那做起來會很孤單，」陳丁榮說：「人際關係其實也是一種進入障礙，你建立友誼後，別人要切入就難了。」

施振榮（宏集團董事長）

靠對談激盪創意

　「最驚人的，是他的想像力，」去年美國財星雜誌在一篇長達八頁的特別報導中，對宏集團董事長施振榮的創新能力，十分推崇。
　「不留一手師傅」、「速食式生產」、「老二主義」、「畫大餅吃小餅」、「二一二一」、「群龍無首」……，一個又一個創新的策略、一句又一句響亮的口號，帶領宏集團，衝向高成長。
　去年，宏集團的營業額成長逾八○％，超過一千五百億台幣，獲利超過一百億。「改善的成長以百分點為單位，但創新的成長卻是以倍數計算，」施振榮說：「Me too is not my style(我絕不人云亦云）。」
　施振榮怎麼有這麼多新點子？他是不是保留很多時間思考、閱讀？很多忙碌的主管問。
　「施先生做事以別人方便為主，我們排的行程對他就比較殘忍一點，」施振榮的祕書高文惠說，施振榮經常連吃飯時間都只有十五分鐘，而且在這十五分鐘內還要接電話、和員工談事情。即使是開會，也是一個會裡插兩、三個小會——穿梭於不同的會議之間。
　「我的時間比較四分五裂，」施振榮說。

反向思考

　負責跨國集團、並將自己定位為宏推銷員的施振榮，更常奔波於機場及演講、訪談之間。去年，施振榮有五個月在國外，而在台灣的時間最長三個星期、最短只有一天。來去匆匆間，他在台灣做了三十多場大型演講、不計其數的主持人、引言人，及接受眾多中外媒體採訪。而且平均每一個半月，就有一場國外的演講或研討會。
　沒有一刻停下來的施振榮，哪有時間思考？又怎麼創新？
　「我的時間隨時隨地在應用，我隨時隨地在思考，」施振榮強調：「要認了弱點，去改變它，運用它。」接受採訪、開會，表面上看來是花時間，但從相反的角度看，卻是吸收資訊、接受刺激、進一步深入思考的好機會。
　這樣的想法，其實就是施振榮的創新方法——反向思考。什麼事情都換到相反的角度去看看，「可能性就開放到無窮多，」施振榮說：「而且，最壞的都考慮過了，就不會走到不可行。」
　施振榮反向思考的第一步，是蒐集資料。「要絞盡腦汁，裡面一定要有豐富的資料，」施振榮說。除了在飛機上很難得有半小時以上安靜時間的施振榮，善於動態地吸收新知。在任何會議上，都可以看見他專心地聽別人發言，他更將每一個對談，視為刺激想法的機會：「我腦袋裡有個資料庫，別人的談話就像一顆顆原子，打進資料庫，就可以激盪出新東西。」

放氣球測空氣

　強調創意一定要「有用、可行」的施振榮，在推行任何新點子前，一定先「放氣球」做測試，在公司內外的大小會議試探性地提出，看大家的反應。為了怕得不到坦誠的批評，下一次再提出完全相反的說法，再看看大家的反應。反反覆覆的過程，不僅可測知新點子的可行性，更可加入各家想法，使創意更周延。
　著名的微笑曲線，就是這麼來的。一九九二年日本 Data Show邀請施振榮演講「Disintegration(解體）」，施振榮第一次接觸到這個新概念，刺激他開始思考：當生產流程從單一工廠解體後，不同企業活動的價值位階，將有何變化？他得到的結論是一條兩頭高中間低的曲線，兩頭附加價值高的，是關鍵性零組件及行銷，中間低附加價值的，是組裝生產。
　施振榮將這個想法在同仁間測試，反覆流傳、討論後，同仁為這個新想法取了個名字：微笑曲線。宏的發展策略也朝這個方向走，在開發中國家設生產據點、加強品牌及行銷能力、在營運最困難的時候，仍支持投資龐大的德電腦（生產關鍵性零組件DRAM）。
　創意的落實，和發想一樣重要，施振榮以不斷溝通來推動新做法。推動主從式組織架構、漢堡式生產前，施振榮整整花了半年推銷這個想法。他與中階主管長談三、四個小時，旅行全球宏分公司「傳教」，並向外界推介這個想法。曾經有一天，他公司內外八場演講，「講到喉嚨都沒聲音，」施振榮說，花這麼多心力溝通，目的是讓大家都清楚了解、參與意見，以建立共同願景，同仁才有動力，想出落實的方法。
　「我只建立理念，但不要求同仁照我的方法做，」施振榮說：「只有用他的方法執行，才是最有效率的。」
　打破典範，反向思考，對處於變動的知識世紀的企業而言，不只是工作的新方法，也可以是一種處世態度。