資訊創意人

企業好比人，偶爾有一些意外的驚喜，舒活一下滯暮的企業文化，可能會活得更好。但是，創意從何而來？
資料庫大廠甲骨文（Oracle）公司在傳統的研發部門之外，另闢創意樂園。
甲骨文挑選一小群菁英分子：五到十五人、不滿三十歲、畢業於全球最好學校電腦科系的前一○％畢業生，做為推動公司創意的火車頭。他們完全獨立於公司管理架構之外，被賦予權力，做他們想做的事。全球營運總裁雷蒙．連恩（Raymond Lane）直言，即使必須面對公司其他一千五百位研發人員的批評，他也必須這麼做。
連恩表示，年輕的工程師可以帶著想法直接來找他。而一旦有了不錯的創意，公司通常先不做嚴苛的評估（那會扼殺創意），而是等做到一個程度，可以拿出來示範，才會拿到市場上測試反應。
「如果失敗了，也只是少數幾個人的失敗，」連恩表示，「一旦成功，將帶領公司進入全新市場。」
甲骨文的多媒體伺服器（Media Server）就是這樣發展出來的。

看不見的競爭優勢

講究精確數字、一絲不苟的高科技產業，在柔性時代來臨的時刻，創意已經成為另一種看不見的競爭優勢。
學工業設計出身的力捷電腦副總經理王正明，在三年前一個偶然的機會裡，幫星友科技（做指紋辨識系統）設計新造形。原來像便當盒一樣四四方方的東西，既不符高科技形象，也不合人體工學。在經過他重新設計（圓弧造形，剛好一手握住）後，星友年營業額從不到六百萬，跳升到一億多。
(屋太一在所著「組織的盛衰」一書中提到，企業往往有機能體（求新求變）和共同體（僵化封閉）兩種特質。隨著組織成長、成員資歷提高，企業往往有「機能體的共同體化」傾向。(屋太一稱之為「癌症」。
如何避免組織患了癌症？有愈來愈多的公司，重視創意。做網路卡的智邦科技總經理杜憶民表示，產品的價值來自精緻，而精緻來自創意，同時服務再也不能粗枝大葉。
他鼓勵員工思考，如何讓自己跟別人不一樣，讓這種差異由人到產品、再到公司，塑造不同的企業文化。
智邦發展出一套不同的創意管理。專案經理王治燕描述，公司開會時經常會有正方（提出者，為自己的想法防禦）與假想敵（其他部門，扮演使用者、競爭者角色）的激辯，「反對在公司再正常不過了，」王治燕把它當個好玩的遊戲一般。
每年，智邦也都會讓各部門的經理人扮演總經理，玩經營者的遊戲。在有限資源（資金）下，每個人彼此都是競爭者，進行一場市場爭奪戰。一輪玩下來，大部份的人都面臨虧損。
管工廠的人可能會把大部份的錢拿去買原料；研發主管可能花太多錢在購買設備；財務人員可能手上握有太多現金，沒有做最有效運用……，每個人都可能犯下由自己本位主義上思考的錯誤。經由遊戲的檢討，讓大家打破本位，凝聚共識，站在公司整體的角度上看事情。
宏則採取「組織競爭」的管理模式來激發創意。
施振榮的管理被宏主管稱之為「含糊（Fuzzy）管理：創造灰色地帶」，「有些事情他不明講，讓大家自己去猜。」另一位主管以「衝突管理」形容，施振榮經常會創造出兩個功能類似的組織，讓他們彼此競爭，保有危機意識。

激發潛能

生產電阻器的國巨總經理陳泰銘強調的是具創意的人性管理：激發每個人的潛能。而發揮了潛能，忠誠度和效率自然就跑出來了。
「給員工最好的，他們也會給你最好的，」陳泰銘篤信。他不會告訴業務部門應賣多少，只告訴他成本，能賣多少是業務的事。「讓他覺得是他在做生意，而不是為我做，」陳泰銘補充說。
國巨辦公室內，沒有排排坐的桌椅擺設，四面八方、想朝向哪裡悉聽尊便。「打破主僕觀念、消除恐懼心理，大家一起遵守，」酷愛藝術的陳泰銘刻意營造這樣的辦公室氣氛。留著小平頭、戴著圓圓小小的金邊眼鏡，陳泰銘十足雅痞創意人。
而多一點創意，往往也就能帶來意想不到的效果。
惠普（HP）將創意管理用在改善客戶諮詢服務的流程上。過去客戶打電話到諮詢中心，由服務人員接聽、記下問題、查詢客戶基本資料，然後通知工程師回電給客戶。結果平均需耗時十三分鐘，同時有三分之一的回電找不到客戶。新的做法由客戶直接輸入代碼，轉接給工程師，同時客戶的資料（如過去的諮詢紀錄）自動被叫出，顯示在工程師的電腦螢幕上，時間只需要五分鐘。

發展速食電腦

喜歡玩音響的杜憶民，面對網路中樞（Hub）產品愈做愈複雜、價格愈昂貴，但是中小企業並不需要的兩難時，他換個角度從音響的角度思考。買音響時，開始可能只會先買個雷射唱盤。覺得不夠立體？加個環場音效、然後是揚聲器，使用者可以在覺得需要時，再一樣一樣加上去。同樣的觀念，智邦推出全球第一台可堆疊式（具功能升級）的網路中樞，讓使用者依自己需要組裝，開闢新市場。
在宏開放產品事業處裡，有一個「日」委會（日本委託代工）和海「基」會（負責大陸市場），協理蔡溫喜讓新人類們選出會長、帶領團隊攻堅，而他只負責支援。他笑著表示：「別人用土砸，我們用石頭K。」
PC在他看來，是 Price below Cost 的意思。他亟思如何擠出微薄利潤，提出從產品、零組件到全球分銷體系，最後發展成為宏著名的「速食式電腦」概念。
宏的速食式組裝電腦，就是希望把工廠搬到客戶面前，以服務業的觀念做製造業。
第一步就是要將過去做整套系統的觀念打散，成為零組件的生產。

土虱與螃蟹

「企業新的競爭方式是不斷定義新規則，而不是隨別人起舞，」輔大管理學研究所教授李仁芳表示。
企業又該如何創新思維格局？
資策會執行長果芸比喻，老經驗的漁夫總會在魚簍裡擺上一條土虱（像鰻魚，會去逗魚但不會吃魚），來刺激魚不斷跳躍，魚才不會死去。組織裡也是一樣，要有一些「健康的異議聲」，企業才不會形成一灘死水，成為(屋太一筆下的「共同體」。
資策會市場情報中心主任杜紫宸舉另外一個相反的例子——螃蟹。他表示，如果是一簍螃蟹，就不必擔心它會爬出來，因為螃蟹的特性是，只要有一隻想爬上來，就會被其他螃蟹拉下去。
組織裡的螃蟹將會阻礙企業成長。
因此，管理的藝術就在於保留組織內適度的異質性，留些創意的空間。組織裡都是魚或螃蟹不行，魚太少、土虱太多也同樣不行。
但是，創意人也往往是公司裡最容易成為砲灰的人。
自喻為宏的「土虱」，明電腦總經理李焜耀表示，創意不是天馬行空，「是要做出成績來，證明創意的可行性才算數。」而這很可能正是創意人最大的毛病，「經常是講得太多，做得太少，」李焜耀批評。

創意像蝴蝶會飛

創意就像蝴蝶會飛掉、光芒會消失，必須把它捕捉放到紙上，跟其他人討論，才能成為實際可行的東西。
鼓勵組織裡的創意人，也往往會因為面臨管理者不知道如何管理這群人、恐懼部屬的挑戰而失敗。
而培養一個深具創意的工作環境，也幾乎沒有例外的，必須有一個能容忍，甚至欣賞不同意見的企業家。
世界正在快速改變，遊戲規則也正迅速改寫。網際網路時代來臨、產業大融合形成（Mixed age），想要跟上變化、跟上時代？企業就必須更具彈性、更具創意。

王正明（力捷副總經理）練兵練出創意

在清一色台大、清華碩士的力捷高階主管中，台北工專畢業的王正明有著許多的例外。
他學工業設計，卻在力捷投資力晶半導體廠的過程中，扮演尋找合作夥伴及股東、上市、轉投資的財務角色，同時也是董事長黃崇仁在經營上最常諮詢的軍師。去年在他領導下開發的十個產品，通通得了獎。他設計過機車、電話、堆高機、網球拍，今天卻成為高科技業炙手可熱的經理人。他是如何做到？
設計產品首重切入點，王正明表示。先想清楚產品的市場定位、品牌形象、生產能力、價格，這需要的是全盤思考，決不只是設計本身而已。

全盤思考

王正明舉過去設計機車的例子。大家都以為五1CC.的車子是女孩子騎的。為了解市場實際情況，王正明跑到台北縣、市交界的橋上，統計男、女騎士的比例，結果是六：四。他觀察到當男女同乘時，多半是由男性駕駛；同時也到機車行問老闆銷售的實際情況，結果九成的購買是由男性決定。
這些資訊推翻了原來的假設，決定他設計以男性為主的方向，在市場上獲得成功。
同樣的，走高階、高價位掃描器的力捷電腦，認知到客戶的購買權多由主管決定，因此依據這群人的喜好，設計他們喜歡的品味：簡潔、現代感、高科技的感覺。
這練就了他看事情看整體的習慣。「設計講究空間與圖片的關係，圖是大架構，填充以材料，」王正明說明，一如人與企業的關係，規劃是設計圖，人、資金、技術、市場、產能等好比材料，都要擺在適當的位置。
有了適度規劃，落實到管理上，王正明重視的是突破與效率。從他過去帶兵可略窺一二。服預官役時，他經常看到阿兵哥打混浪費時間，於是首開先例讓阿兵哥學他們將來想做的事。想開車、修車？他讓他們當駕駛兵。想開餐廳？可以到廚房學手藝、做採買，甚至找大學土木系的官兵教阿兵哥建築施工、估工。即使退伍都已經十多年了，還有阿兵哥回來找他。
企業也是一樣。「員工要能學到東西、有成長、有實質收益才會賣力，」王正明表示這是做為一個領導者最大的責任。

杜紫宸（資策會市場情報中心主任）先綠燈．後紅燈

身處一般人印象中，半公家機構的財團法人，資策會市場情報中心主任杜紫宸要改它公務員的形象。
他高舉內部創業的大旗，進行企業改造。第一年，他做的事是使業務合理化，調整組織，「就像修剪樹木，把多的、凸出來的部份去掉。」
創業精神求新、求好的心，讓每個人都立即感受到這股風潮所捲起的壓力，以及工作量的增加。希望，讓市場情報中心拴緊發條，蓬勃有勁。
但是，理想也會疲憊。改變同時帶來了抗拒，他也曾歷經「公司分成兩派，一派是我，其他人是另一派」的困挫。
為了改變大家的想法，維持激勵，他提出許多創新的做法。
例如到海外（美、日）辦研討會，讓研究員站上世界舞台，發表演講，同時提高台灣資訊業在海外曝光的機會。發行外文研究報告，走出台灣、邁向國際。

與企業交流

為了幫助員工成長，他尋求與企業交流的可能性。「近親繁殖（研究員的同質性高），不易有突破，」他形容。
市場情報中心過去偏重數據蒐集分析的靜態研究，研究員難免與企業脫節。新做法就是為了克服這種缺憾。
但是，任何改變難免仍有質疑的聲音。例如：如何保守企業祕密？人才不被挖角？升遷機會？面對諸多問題，杜紫宸寧可先選擇開創性思考，先綠燈（積極思考、正面效益）、後紅燈（障礙、不利因素）。
另外，留住資深人才也是最重要的課題。杜紫宸不諱言，知識產業如市場情報中心，必須擁有至少十位六∼八年的研究員，否則沒有存在價值。
因此，如何留住人才，滿足他們的成就感？過去，研究是依產品切割，現在則改以相關領域，讓每個人都是該領域的「方面大員」。他與媒體合作，讓每個人有更多機會在媒體上發表成果。舉辦海內、外研討會，增進國際交流，與世界同步……。
有制度，但隨時可破例；有程序，但也有例外管理。 杜紫宸以突破過去，打造組織新生命。