智慧對話　組織再造

　淹沒在劇變的浪潮、未知的混沌當中，九○年代的企業憂心忡忡地探尋突破之道。流程改造、組織扁平化、虛擬企業……，各種翻新組織的手法均各領一時風騷。
　而管理大師聖吉卻發人深省的指出一條新路，就是從根本做起。
　他在「第五項修練Ⅱ實踐篇」中，開宗明義地指出：追本探源，每個組織都是所有成員「思考」與「互動」之下的產物。因此，要重塑組織新生命，就必須了解每個人的思考過程，培養創造性的集體對話能力，才能匯聚集體智慧，建立學習型組織。
　哈佛企管評論(Harvard Business Review)指出，聖吉的一大重要貢獻，就是明白楬櫫：二十一世紀的工作和對話有關。在知識世紀中，對話和聆聽是知識工作者學習、創新、貢獻和改造的方式，也是我們為工作附加上價值的過程。
　運用對話，甚至連意見紛歧、立場敵對的南非團體，也因此找到共同的基礎，攜手改革南非教育。而因為改善討論技巧，英代爾（Intel）的工廠在品質上也有了重大突破。
　聖吉和其他作者在「第五項修練Ⅱ實踐篇」中，進一步超越抽象概念，提出個人和組織可以應用的各種對話工具、技巧和實例。以下將介紹書中有關對話的幾種重要工具：

推論的階梯

　「推論的階梯」比喻我們容易不加思索，就急急跳進反射式的推論中，就好像在腦子裡快速爬上階梯一樣。掌握推論的階梯，能讓我們的思考過程透明化，剷除溝通上的種種誤會。
　「兼顧辯護與探詢」是要交互運用辯護與探詢的技巧，一方面維護自己的主張，另一方面也深入了解別人的想法，因此迸發出相互學習的火花。
　而「有技巧的討論」則是鼓勵大家心胸開放，提升團隊思考與互動的品質，進而促成有效的決策和行動。
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　湯姆正面對一群主管作口頭報告。這是他看到的觀眾反應：他們個個看起來都專注而警醒，只有賴瑞除外，他坐在最後面，似乎因為覺得沈悶而心不在焉。他深邃陰沈的目光注視著別處，一手掩著嘴巴。他一直沒有問問題，直到報告快結束時，他才打岔：「我想我們需要一份完整的書面報告。」湯姆想賴瑞顯然看不起我。
　回到座位前，湯姆已經暗自決定：報告中一定不要加進任何對賴瑞有用的東西，反正他也不會讀這份報告。
　幾秒鐘內，湯姆已經爬上了「推論的階梯」：
　•湯姆從可以觀察到的資料開始：賴瑞的評論，他的用心再明顯不過了……。
　•……他選擇性的觀察到賴瑞的行為細節：他的目光轉向別處，並且顯然在打呵欠。（我沒有注意到他剛剛還在專心聆聽）……
　•……湯姆根據周遭的文化，作了詮釋（賴瑞希望我就此打住）……
　•……湯姆很快假設賴瑞目前的狀況（他覺得很沈悶）……
　•……湯姆推斷，賴瑞看不起他。事實上湯姆相信賴瑞要和他作對……
　•……因此，當湯姆爬上了階梯頂端的時候，他也處心積慮地要和賴瑞作對。
　在我們的世界裡，有許多我們自創、未經檢驗的信念，上面的事件就是個很好的例子。
　我們根據對事物的觀察及過去的經驗推出結論，而我們的信念就以這些結論為基礎。這些推論看起來似乎言之成理，而且，一階一階往上爬的推論過程，只發生在「我」的腦子裡，別人只看到階梯底部可觀察到的原始資料，以及階梯頂端「我」決定採取的行動，過程的其他部份都是隱形的，沒有遭受任何質疑或討論，而且極端抽象。

跳躍式推論

　經過像這樣的跳躍式推論之後，湯姆和賴瑞之間，從此就有了心結。湯姆愈相信賴瑞是個大壞蛋，就愈傾向於注意他以後所做的壞事。
　賴瑞有可能真得覺得湯姆的報告很沈悶，也有可能只是很想讀一讀書面報告。湯姆沒有辦法曉得真相，除非想辦法檢驗他的結論。不幸的是，要檢驗假設和結論特別困難。假設湯姆、賴瑞和其他三個高階主管都有一些未經檢驗的假設。當他們一起開會討論問題時，談話氣氛中充滿了誤解、溝通障礙和脆弱的妥協。因此，儘管他們的個人智商平均一四○，集體智商卻只有八十五。
　「推論的階梯」也解釋了：為什麼大多數人通常不記得，他們根深柢固的態度源自何處。因為在多年跳躍式的推論後，最初的原始資料已不復記憶。
　活在世上，你不可能不對事情加以解釋，或推出結論。但是，你可以利用下列三種方式，應用推論的階梯來改進溝通效果：
　•更警覺到自己的思考和推論過程（反思）
　•讓別人更清楚你的思考和推論過程（辯護）
　•探詢別人的思考和推論過程（探詢）
　你可以問幾個問題：
　•你的敘述是根據什麼觀察資料？
　•每個人都同意觀察到的情況是這樣嗎？
　•你能不能重新推論一次給我看？
　•我們怎麼從那些資料中，推出這些抽象的假設？
　•當你說「……」時，你的意思是指「……」嗎？
　例如，我可以說：「賴瑞，你覺得我的口頭報告如何？」我可以檢驗自己的假設：「賴瑞，你覺得很沈悶嗎？」或是我也可以只檢驗觀察到的資料：「你一直很安靜，賴瑞。」他的回答可能是：「對啊，我在記筆記，我很喜歡你的報告內容。」
　要注意，我沒有說：「賴瑞，我想你已經爬上推論的階梯了，你需要想辦法脫身。」這個方法的重點不在於揭發賴瑞（或甚至診斷賴瑞），而是讓我們的思考過程透明化。　　
　在團隊演練中，「推論的階梯」是很好的工具。告訴別人你層層推論的過程，是件愉快的事情。他們或許不見得都同意你的看法，但是他們會明白你如何推斷出你的結論，而一旦你追蹤自己層層推論的軌跡，也許連你自己都會對推論過程大吃一驚。（見圖一）

對話調色盤

　企業經理人終身所受的訓練，都是教他們做個振振有辭的「辯護者」和「解決問題的人」。但是，當他們在組織中扶搖直上，被迫處理更複雜而且環環相扣、沒有人知道答案的問題時，唯有借助集體思考，才能激發新的洞見。
　這時候，他們必須學習兼顧辯護與探詢的技巧。
　我們每個人都自然會偏好辯護或探詢。例如辯論和法律教導我們辯護的技巧，新聞和社會工作則教導我們探詢。一般來說，男性在辯護方面比較容易得到獎賞，女性則在探詢方面受到較多的鼓勵。
　在團體中，還不能純熟運用探詢技巧的人往往花了很多時間為自己的想法辯護。最後，雖然他們在飽受挫折、筋疲力盡後妥協了，卻沒有人是真正的贏家。但是，辯護未必都是壞事。每個人幾乎都有一些他急於表達的看法，而且也必須表達出這些看法，大家才能從彼此的觀點中學習。
　兼顧辯護與探詢的時候，我們會坦白吐露我們的推論及思考過程，並鼓勵別人挑戰我們的想法。「這是我的觀點及背後的推論。你覺得如何？哪些地方有道理，哪些地方沒有道理？有沒有什麼地方還有改進的餘地？」因此，要發展出各式各樣的技巧，就好像對話的「色彩」攤在一個想像的調色盤上，身為對話者，你應該有能力融合調色盤上各個部份的風格（見圖三）。例如：
　一、讓你的思考過程透明化（慢慢走上推論的階梯）
　•敘述你的假設，形容造成假設的事實。（這是我的想法和想法背後的理由。）
　•解釋你的假設。（我假設……）
　•清楚顯示你的推論過程。（我下這個結論是因為……）
　•解釋你的觀點：你的提議會影響到什麼人，怎麼影響，以及為什麼。
　•舉例說明你的建議，即使只是假設或比喻都好。（為了更清楚說明我的意思，想像你是顧客……）
　•說話的時候，想像其他人對你的話會有什麼看法。
　二、公開檢驗你的結論和假設
　•鼓勵別人探討你的心智模式，以及你所根據的事實。（你對我剛剛說的話有什麼意見，或你覺得我的推論有什麼缺點，或你有沒有什麼要補充的？）
　•想法遭到質疑的時候，千萬不要自我防衛。假如你的主張很有價值，那麼接受檢驗後，你的主張只會變得更擲地有聲。
　•主動透露想法中最混淆不清的部份。這麼做不但不會讓你遭受攻擊，反而會及早消除反對的力量。（在這方面，或許你們可以幫我想得更清楚……）
　•即使在辯護的時候，也切記要聆聽、鼓勵不同的看法。　　
　三、要求別人公開他們的思考過程
　•溫和的讓別人走下推論的梯子，找出他們根據的事實是什麼。（能不能告訴我，你根據什麼得到這個結論或你為什麼這麼說？）
　•語言不要有攻擊性的。詢問的語氣不要激起別人的防衛或有「引導證人」之嫌。（不要說「你的意思是什麼？」或「你有什麼證據？」而說「你能不能讓我更了解你的想法？」）
　•請對方說明推論過程。（這件事有什麼意義或你的下一步推論是什麼？）
　•解釋探詢的理由。（我要問這個問題是因為……）　　　　　　　　　　　　　　
　四、比較你的假設和別人的假設
　•請他們把所說的話加以引申解釋，或舉例說明。（你的提議會怎樣影響，或這和……情況很類似嗎？）
　•檢驗你是否確實了解他們的話。（你是說……，我說得對不對？）
　•專心聆聽，看看會不會有一番新的領悟。不要只是一心一意要擊潰別人的論點或提倡你自己的主張。
　五、面對不同的觀點時：
　•再度探詢對方為什麼這樣想。（你為什麼會有這種想法？）
　•確定你真的了解對方的想法。（假如我沒有誤會的話，你是說……）
　•開放的探討、聆聽、並且提供你的觀點。（你有沒有想過……？）
　•坦誠、開放的分享不同的心智模式時，注意聆聽其中的涵義。
　•提出你的顧慮，並且說明你為什麼這麼想。（我很難贊同這點，因為……）
　六、走入死胡同時：
　•接受眼前的局面，清理你的思緒。（我們眼中的真相是什麼、有哪些事情是我們還不清楚？）
　•尋找能讓大家向前推進的資訊。（我們大家都同意哪幾點，在哪幾點上意見不一致？）
　•聆聽別人的想法，就好像你是第一次聽到一樣。
　•把每個人的心智模式想成是大拼圖中的一片。（大家根據的是不是兩種很不一樣的假設，這些假設都是從哪裡來的？）
　•詢問什麼樣的資料或邏輯可能可以改變他們的看法。（那麼，你們要怎麼樣才會考慮替代方案？）
　•要求大家協助改變情勢。（我們好像走入死胡同了，我擔心結果大家離開時，對問題沒有進一步的了解。有沒有什麼辦法可以幫助大家釐清想法？）
　•不要讓大家「同意彼此的歧異」後，就停止對話。（我不了解大家的歧異背後的假設是什麼？）
　•不要在別人表達不同觀點時，硬要據理力爭。　　　　

鍛鍊智慧對談

　傳統的討論方式十分危險的偏向辯護。討論的目的是要「獲勝」，大家的意見彼此對抗，看看誰的想法最有力，發言者的地位往往就決定了他說話的分量。像這樣的團隊運作，真令人擔憂。
　而聖吉認為「深度匯談」和「有技巧的討論」是兩種互補的對話形式。深度匯談的目的是探究、發現和洞察每個人隱藏的思維，而「有技巧的討論」，則恰好介於深度匯談和辯護式的討論兩者之間，是推動決策和行動的有效工具。
　在有技巧的討論中，團隊想要有某種結果，不管是達成協議或界定優先次序都好。我們每天都需要匆匆下結論、做決定或訂計劃。為了有效完成這些工作，有技巧的討論把重心放在實際的任務上。會議總是有議程，散會時，與會者手上都拿著優先次序清單和被指派的工作。團隊在討論的時候，學習把思考過程透明化、挑戰假設，同時更仔細檢視歧見的根源，逐步改善了集體思考和互動的品質。
　練習這些工具和技巧，有助於鼓勵心胸開放和團隊合作，在團體中彼此信賴，讓阻礙團隊進展的看不見的假設，浮出檯面。
　有技巧的討論關鍵在於，團隊成員必須同意遵循五個基本形式，並且勤加練習。
　一、注意自己的意圖
　了解自己在討論中希望達到什麼目標。問自己：「我的意圖是什麼？」以及「我願意受別人影響嗎？」假如答案是否定的，對話的目的是什麼呢？要想清楚自己想要的是什麼，不要誤導別人。
二、兼顧辯護與探詢
　重視誤解、溝通不良和糟糕的決策，問題往往出在辯護和探詢之間缺乏平衡。有些團隊很以「彼此挑戰」而自豪，但是他們所謂挑戰，其實只不過是互相正面挑釁，或在一些雞毛蒜皮的小事上爭著佔上風，達不到溝通的效果。
　三、建立共同的意義
　所有的文字都是象徵，在不同的人眼中，有不同的意義。在大多數團隊中，討論好像連珠炮般地進行，大家措辭的時候漫不經心，因此很難建立共同的意義。散會的時候，大家對於別人話中的涵義以及誰該做什麼事，都似懂非懂，甚至有些誤解。在這種情況下做的決定，往往無法持久。
　因此，措辭精確、刻意顯現每個字的涵義，就非常重要。不要以為每個人都明白你的話，結果卻沒有人知道你在說什麼。要練習說：「你說：『把這件事完成』，但是你所說的『完成』，到底是什麼意思？」
　「就是完成行銷計劃。」
　「喔，所以你沒有把出貨包括在內？」
　「原本沒有，但是你為什麼認為我所說的『完成』也包括了出貨？」
　四、把自覺當做溝通資源
　當你覺得困惑、生氣、氣餒、擔心或困擾的時候，問自己：
　•我在想什麼？（停一下）
　•我的感覺如何？（停一下）
　•目前，我想要的是什麼？
　通常，你會因此洞悉團隊的假設或自己的顧慮，然後你可以不帶任何指責的，在大家面前提出你的看法：「你們知道嗎？這個行動暗示了一個對顧客的假設……」或「我注意到我覺得很不自在，我不太清楚為什麼。」
　五、找出大家僵持不下的原因
　通常歧見的來源都不出以下四種：
　•事實：實際上發生了什麼事？
　•方式：我們應該如何做我們必須做的事情？
　•目標：我們的目標是什麼？
　•價值觀：為什麼我們一定要用這種方式來完成？我們的信念是什麼？
　單單同意歧見的來源這個動作，就能讓人們對情勢更了解，釐清過去沒有察覺的假設，並且向前邁進。
　想要討論有成效，還要注意：
　一、為參與者塑造安全的環境。團隊成員可能來自組織中的不同部門，不能讓任何一方變成會議中的惡勢力，應該儘量淡化權力、地位和威望的象徵或排場。應該對別人的意見抱著好奇心、尊重和支持的態度。
　二、讓開放和信任變成「常態」，而不是「例外」。所有的人必須覺得可以安心的暢所欲言，不必擔心變成別人批評、嘲弄或饒舌的對象。因此，必須先建立基本規則：除非與會者同意，否則任何人不能在會後談論會中誰說了什麼話。
　三、鼓勵與會者提出新觀點。經常開會的團隊可能需要尋求外援來激發新觀點，例如邀請局外人來參加幾次會議，就不失為一個好辦法。在這裡，誰對誰錯並不重要，重要的是要讓不同的觀點彼此交流，而不是推銷某些觀點。
　四、事先規劃議程、時間和內容，以便大家可以集中心力，深入探討主題。要確定大家在會議中焦點相同，最好的辦法就是讓每個人預期要討論的主題一致。

聆聽的藝術

　有效的對話，聆聽是不可或缺的。以下的守則可以幫助我們真正的學習聆聽。
　一、停止交談：停止對別人和對自己的談話，學習按捺住內心的聲音。
　二、設身處地：假設你今天是在他的位子上，做他的工作，面對他的問題，用他的語言，和他有相同的價值觀，會是什麼情況？
　三、注視、反應、表現興趣：不要自顧著讀信、塗鴉或翻弄資料。
　四、觀察言語之外的行為，例如肢體語言，搜尋言外之意。
　五、不要打岔。再忍不住，也要坐著不動。
　六、注意聆聽字裡行間的涵義和話中的隱喻。不要輕易就把別人的話當做實情，追問他刻意隱瞞或沒有解釋的部份。
　七、聆聽時，只能有正面回應。別人發言的時候，千萬不要以批判性的評論打岔。
　八、重述別人發言的要點，以確定你確實了解。沒錯，我知道這是「積極聆聽」的老手法，但是這招確實管用，而且，你有沒有經常這麼做？
　九、停止交談。這是聆聽的第一條和最後一條守則。
　只有當大家都願意攤開內心隱藏的假設，改變心靈地圖，開放心胸，實踐對話和聆聽的原則時，團隊才能真正透過共同學習，而脫胎換骨。