中油裂解重生？

　如果以恐龍比喻大企業，排名在天下一千大全國第一的中油，就是特大號恐龍。每年將近三千億台幣的營業額，是排名第三、民營第一大企業南亞塑膠的四倍，也幾乎是政府總預算的四分之一。在獨佔地位將被打破，未來台塑六輕及國外油品加入市場的壓力下，儘管步伐遲緩，這隻明年就滿半百的恐龍正亟思求變。
　中油正面臨五十年來最大的危機。公平交易委員會給中油五年的調整期，到明年二月結束，中油長期獨佔事業將畫上句點。脫掉這層保護衫，擁有兩萬一千名員工的中油如何應變，未來該怎麼走？
　市場開放後，中油馬上腹背受敵，內有台塑、東帝士虎視眈眈，外有美孚(Mobil)、殼牌(Shell)等大軍壓境。中油一位董事預估，八十七年台塑六輕產品上市、再加上國外進口的油品，至少讓中油一年減少一百五十億營業額。

結盟增強力量

　新加入者的成本競爭，將使中油招架乏力。中油平均用一個人一年的成本是九十五萬元（表二），台塑僅為其三分之二，而中油的煉油成本和國外相比更高近一倍。談到未來油品上市的價格時，台塑一位高層主管保守估計不會比國外高。六輕計劃之外，台塑也瞄準加油站市場，目前正在北、中、南和民營加油站談合作，出國到歐、美、日考察加油站設置，並且和台糖接洽合蓋加油站。
　面對台塑一波波緊鑼密鼓的攻勢，中油也展開反擊。台塑六輕往上整合，中油則朝下結盟。八輕計劃邀集大洋塑膠、中美和等十八家中、下游業者參與，希望共同建立一個完整的系統，與台塑爭雄。中油過去是石化原料獨家供應商，多年來養成老大心態，私底下常受業者批評。「不能像以前一樣站在雲端上，現在要結合老顧客做上下整合，」隨著手臂從上比到下，中油董事長張子源強調未來中油姿態要放低。
　掌握銷售管道，使中油在變動中取得優勢。「最後的決戰會是在加油站上面，」規劃中油應變策略，忙了一年多的副總經理潘文炎分析戰局。目前中油可以供應國內油品市場的九成，但是台塑和東帝士加進來後，國內的產量將多出三成（表一），這還不包括國外進來的。在供過於求的情況下，擁有銷售管道成為競爭利器，中油現有全省近六百個加油站，佔了絕對優勢。
　為了擴張優勢，中油也在和台糖接洽，預計每年新蓋五到十個加油站。最近在台中和嘉義敲定的兩個加油站，就是用台糖出地、中油出錢的方式興建。對於這一連串你來我往的攻防動作，清大化工系教授、曾在工業局負責石化業務的黃大仁認為，以前中油是賣方市場，台塑加入後會形成良性競爭，使資源更有效運用。
　走向國際化、是中油突破現狀的新機會。政大科技管理研究所教授吳思華指出，要降低成本，中油勢必要增產，但是國內又消化不了這麼多油品，長久之道一定要把產品賣出去，走國際化路線。「中油要浴火重生，不能僅以台灣為生產消化基地，一定要跨出去，」吳思華強調。中油目前在海外探勘石油和天然氣上，逐漸開始和國外合作開採，在哈薩克和以色列都有類似的案子在進行。
　除了市場競爭，中油還有民營化的壓力。
　在政府國營事業民營化策略下，中石化、中工已經民營化，中鋼預計今年完成，中油內部也正在規劃。考慮資產和組織龐大，中油採取逐年釋股的做法，八十六年先釋出一○％，至八十九年時政府持股將低於五○％。
　為了提升競爭力，中油民營化方案計劃把公司按煉油、石化、工程、探勘等性質分成十一個事業部，各編預算自負盈虧，用類似利潤中心的方式經營。對中油高層來說，民營化是苦藥也是解藥。「過去是有錢大家賺，現在要劃分清楚，以市價為目標，」中油負責規劃組織變革的副總經理潘文炎表示。事業部的做法借鏡自台塑，一年多來中油透過內部各種刊物及編列小冊子，對員工宣傳事業部的好處，並塑造憂患意識。
　近五十年的獨佔，使中油壯大，卻也養成浪費，甚至舞弊的陋習。一台加油站的收銀機要三萬元，而民營加油站只要一萬元；花了一百萬元買來連線的主機和電腦，進了加油站發現是根本不能用的次級品。「如果是我當老闆，絕對不可能花這種錢，」談起公司內種種不合理的事，進中油十五年，從加油站工人當起、目前擔任工會主任祕書的徐慶國，握緊拳頭憤怒地說。
　推行事業部的目的，在做好內部轉撥計價，把部門間轉成本的案子做清楚。透過提高設備使用率、延後機器檢修時間，以及改善輸儲油過程等，去年中油節省六十四億的費用。預計到八十六年台塑產品出來時，中油將比八十二年時精減二四八億。吳思華指出，中油如果要確實推行事業部，除了做好轉撥計價外，績效獎金的落差要很大，這樣才能鼓勵認真做事，不能像過去做好做壞都領一樣的錢。
　事業部的做法也在落實充分授權，以增強應變能力。和其他國營事業一樣，中油大部份事情都要透過總經理傳達下來，決策過程相當慢，而做事得提簽呈，一層一層往上報，得到同意才能動手，一位中油主管以「一條鞭式的管理」形容這種文化。面對將來市場激烈的競爭，迅速應變不能再靠總經理一人，必須把權力下放到各相關部門。

內部危機

　組織變革牽涉資源和工作型態的重新分配，最大的阻力常來自於人，組織繁複的中油尤其明顯。由於利基不同，各自獨立成事業部後的影響是天壤之別。
　對油品和石化原料等賺錢單位來說，單獨成為事業部影響不大，但是探勘和工程單位獨立後要養活自己相當困難。「這根本是變相裁員，」一位幹部不平地表示。他指出，多年來中油工程都外包給中鼎等黨營顧問公司，自己人反而接不到工程。利益輸送了這麼久，現在卻回頭要工程部獨立成事業部，「以前強迫他棄甲，現在要他上戰場，有可能嗎？」。
　進海探處將近二十年，曾經當選中油模範勞工的黃懷德也指出，部門效率不高是制度和領導的問題，成立事業部後責任卻由員工來分攤。「從來不見主管為績效不彰辭職下台，反都是愈升愈高，」常年為公司在外海工作而曬得黝黑的臉，面對未來不禁茫然。
　中油高層主管和員工間互不信任，無法凝聚向心力，為組織變革埋下未知的變數。提倡企業改造的美國管理大師韓默(Michael Hammer)指出，在改造進行的過程中，領導者必須充分投入，視改造這件事如自己的血肉。改造對組織的震動很大，身在其中的人對此興趣不會很高，因此惟有領導階層充分承諾，才可能克服一般員工的抗拒與懷疑，改造的努力才有機會成功。
　中油董事長屬酬庸職位，通常做完幾年就換人，員工很難產生認同。「現在和你談改革，誰知道明年是不是又升官到別的地方去了，」談到現任和前幾任董事長時，幾位幹部都有滿腹的不平。
　事業部的做法對員工衝擊很大，對上層的變動卻很小，也讓員工質疑是否有私心。事業部原本設八個，被視為替八位副總量身訂做，後來又改為十一個。「改革後應該更精簡，沒聽過組織愈改愈大的，」石油工會理事長邱垂境語氣相當不屑。
　基層的不平逐漸爆發。三月三十日，來自全省的兩百多位中油員工，聚集在台北中華路總公司抗議。原本董事會在這一天要通過事業部的提案，在工會幹部帶頭抗爭下暫緩。缺乏表達意見機會，是工會最不滿的地方。「我們也知道公司組織要改才能生存，但是為什麼不問我們的意見？」邱垂境生氣地表示。他曾私底下聽到一位高層主管說：「不管工會同不同意，這個案子就這樣定了。」
　「董事長帶頭在全省開了三十五場說明會和大家溝通，怎麼會說不尊重員工的意見，」中油副總經理潘文炎攤開雙手無奈地說。對於公司的說明會，邱垂境不以為然地表示，這好像公司買了三個杯子擺在面前，要你從裡面選一個，但是卻不告訴你為什麼買杯子而不是其他東西，他強調「工會絕不為公司決策背書。」

大鍋換小鍋？

　進中油超過四十年，曾任高雄煉油廠廠長的董世芬認為，拆成十一個事業部解決不了問題，只是把大鍋飯換成小鍋飯，關鍵還是在制度和人事上，「人事要再精簡，政策性負擔要去掉。」
　中油因為組織龐大，派系和關說的情況相當嚴重。常常一位主管上來就帶一批人來，下一位主管來時又帶來另一批人，原來的人還在，新的人又不斷進來，惡性循環變成「上面吃緊，下面緊吃，」邱垂境說。另外，民意代表也常施壓介紹人進來，否則就要刪中油預算或藉機帶民眾圍廠，「我們敢不用嗎？」雖然已經退休八年，但是想起以前的事，七十八歲的董世芬語調突然激動起來。
　除了人事，中油還有政策上的負擔。像是低價提供台肥、台鐵油料，以及庫存安全用油等，將來民營化如果把這個部份放掉，每年將省下六十二億。礙於規定，過去中油從國外進口的是最好煉的原油，而不是最便宜的，中油董事長張子源表示，將來這方面一定會改，並且在生產項目上也要調整，以最大經濟效益為目標。中油現在已規劃出一套最佳化生產流程。
　中油還有最後一張王牌——人才。董世芬回憶，當年中油是大學生的第一志願，能進中油是值得親朋好友恭賀的大事，多年來儲備了許多菁英。即使到今天，中油給大學畢業生的起薪超過四萬多，遠比一般機構高。如果組織變革順利，以這些一流人才的能力，中油可以創出一番新局。萬一失敗，在強敵環伺下勢必得裁員，假使這些人流到台塑或東帝士，一消一長之間，對中油無異是雪上加霜。
　台塑六輕需要五、六千人，東帝士七輕也需要人才，對中油造成什麼影響？董世芬預測，將來中油會有一些人流到民間公司，不妨將之視為良性的互動，中油也可藉此調整體質。但是流出太多的人時，是否造成中油失血過多？董世芬沈默不語，眼神裡透露著一絲擔憂。
　在雲林麥寮，台塑正在加緊整地以興建六輕。中油內部卻為是否推行事業部爭執不斷，如果上面不能給合理的回覆，工會不排除在五月一日發起集體休假，一向最團結的高雄煉油廠估計至少有八百人參與。
　獨佔的侏儸紀時代過去後，恐龍能否存活，就看對於劇烈環境改變的適應程度。中油究竟是脫胎換骨重生，還是沈積在歷史的化石層中，組織變革是關鍵一戰。