高階主管最新戰術 — 無策略管理

企業策略訂定完成，才有企業架構。而企業系統則支持企業架構。這兩句箴言深入西方企業思想，至今無出其右者。它們不僅影響今天大型企業的建構，更決定了今天高階主管扮演的角色。
　然而，這兩句箴言以及它們所衍生的管理教條，都不再合宜。它們為資深經理人所規定的工作，也已經不再適當。今天，大型企業的資深經理人必須超越策略、架構和系統的境界，進一步建立以目的、流程，和人為基礎的體系。
　這些過時觀念的根源可以一直溯及一九二○年代。當時，通用汽車公司的艾佛瑞．史隆(Alfred Sloan)和幾個同儕正在設計一種新策略：企業多角化經營。這些開路先鋒發現，企業的分工架構對於企業多角化經營十分有利，而嚴密設計的計劃、控制系統則支持這樣的架構。從此以後，策略-架構-系統的環節一直是一種信念，反映在企管教育課程的設計上，在管理顧問的報告中一再強調，並且在全世界經理人員的行動和心態中都得到印證。
　高階主管自視為企業策略的設計者，企業架構的建築師，以及企業管理系統的經理人。
　幾十年來，這種哲學一直相當適合企業需要。當企業在五○年代進行水平整合，在六○年代走向多角化經營，七○年代和八○年代初擴張到全球市場時，這種哲學支持了一波接一波的成長。但是，過去十年間，科技、競爭和市場的改變已經腐蝕了這種效果。美國通用汽車、歐洲的飛利浦公司和賓士公司、日本的松下和日立公司雖然背景迥異，但是，它們的問題卻多少都和高階主管長期固守這個哲學有關。
　策略－架構－系統體系的巨大影響力和它致命的缺陷都在於它的目標：創造出一個管理系統，能夠將人類行為的個別特質降到最低點。的確，這種學派的教條認為，如果這三大要素設計恰當，有效執行，一個龐大複雜的組織就可以運行無阻，而人置身其中，也就像可替換的零件一樣。經過一段時間，當企業的規模更大、更多樣性之後，策略、架構、指揮和計劃系統就愈趨複雜。而員工的日常活動也變得愈來越瑣碎、分化。
分析家對這些挑戰提出許多良方，而高階主管也急於採行：從集中全力於策略意圖，到逆轉組織金字塔；從企業改造，到員工授權。然而，我們花費五年時間，研究了二十家強健的歐美日大企業之後，我們相信，這些良方只處理到問題的表面，而非底層原因。它們只強調出日常業務層次的部份解答。但是，經理人員需要的是教條的根本改變。
在我們所研究的成功企業中，雖然策略、架構和體系各不相同，但它們的領導人卻共享一種相當一致的哲學。首先，他們比較不遵循一個清楚的策略計劃，卻強調建立起一個內涵豐富、引人興趣的企業目的。其次，他們比較不注重正式的組織架構設計，卻比較強調有效的管理流程。最後，他們比較不關心控制員工的行為，卻比較注重開發員工的能力、開闊員工的視野。總之，他們已經超越老式的策略–架構–系統教條，進入一個更軟性、更有機的模型，而這個模型正是建立在目的、流程和人的發展之上。
這樣的轉型只能從高層管理開始。資深經理人重新調整全公司的行為和信念之前，他們必須先改變自己的優先順序和思考方式。

設定策略vs.建立目的

　擬訂策略一直屬於高階主管的領域。從艾佛瑞．史隆到艾科卡，高階主管的全能策略家英雄形象，一直根深柢固烙印於企業歷史和傳說之中。
　問題不在高階主管本身，而是在某種假設。這種假設認為，高階主管應是企業的首席策略家，全權掌控公司目標的設定，決定公司優先順序。在今天這樣的環境中，決策所需的知識和專門技術瞬息萬變，而且，這些知識技術通常保留在企業第一線，在這種情況下，這種假設是無法成立的。
　例如，英代爾公司總裁葛洛夫就承認，競爭環境劇變，已逐漸傷害到英代爾在記憶體晶片和微處理器方面扮演的中堅角色。但是，有很長一段時間，他和公司其他高階主管卻不願正視這個事實，或是看不出所以然。然而，在高階主管猛然醒悟的兩年期間，不同的計劃召集人、行銷經理，和工廠領班都忙於重新為英代爾的策略定位，把資源從記憶體市場轉移到微處理器領域。葛洛夫承認，管理階層或許是「被我們那套策略修辭愚弄了，但是，那些在第一線的人看得出，我們必須從記憶體市場撤出……大家在指尖擬訂策略。我們最重大的策略，不是由清楚的企業遠景帶來的，而是由真正了解現況的第一線經理人擬訂的行銷、投資決定。」
　但是，在今天的企業中，大家不再知道公司是什麼；或是，為什麼公司會存在；甚至，他們根本不關心。在這樣的環境中，領導人必須扮演救急的角色。顯然的，他們必須繼續掌控公司制定策略的優先順序過程。但是，只有當策略深植於更寬廣的組織目的，才能帶動組織強烈持久的情感。
　這意味著，高階經理人必須創造出一個組織，讓員工認同，讓員工共享驕傲，讓員工願意為它奉獻。

深植企業雄心

　傳統上，高階經理人一直試圖透過策略分析的邏輯說服力，得到員工理智的承諾。但是，客觀冷靜制定的策略，以及員工和公司間的合約關係，無法激發員工額外的付出和持久不懈的承諾，而惟有具備這一切，組織才能達成穩定優異的表現。就這一點來看，公司需要真心關懷組織的員工，而員工和組織也應該有深刻的感情。
　在我們研究的成功企業中，高階主管用下列三個方式深植企業雄心。
　 吸引員工的注意力和興趣
　想要為企業下一個定義，讓員工覺得公司目標對個人富有意義，並不容易。大多數這類的敘述都太過模糊，對部門經理用處不大，它們也往往和現實狀況脫節，甚至失去可信度。
　美國電報電話公司（ＡＴ＆Ｔ）總裁包伯．艾倫發現，這家公司過去的想法和做法都像是受保護的公用事業，現在，ＡＴ＆Ｔ必須改變，而且是在行業動盪不安時進行改變。公司的正式規劃部門為關鍵性的策略任務提出一個定義，也就是在現有網路上承載更多的量，並且開發新產品，符合新興資訊事業的需求。
　但是，艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標。他也不曾選擇以競爭態勢為重心的策略意圖，例如：對北方電訊(Northern Telecom)侵犯ＡＴ＆Ｔ家用市場進行反攻，或是引用資訊高速公路和擬真世界的寬廣遠景。艾倫選擇非常人性化的名詞，他說公司「致力於讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯繫，讓他們很容易接觸到需要的資訊——隨時、隨地。」
　這個簡單的陳述，掌握住ＡＴ＆Ｔ的目標，提供網路連線以及附隨的資訊服務。但是，卻是用非常簡單、個人的語言，人人都能了解。同樣重要的，員工也能對這樣的任務產生共鳴，深感驕傲。
　 讓全體組織參與
　企業雄心抱負的聲明，不過是建立組織承諾的試金石。這個聲明必須相當具有包容力，才能勸誘組織全體人員參與，共同解釋、琢磨，讓企業雄心更可用在日常作業之上。實際上，就是善加利用早已散布在組織內部的知識和專業技能。
　英代爾總裁葛洛夫談到激發組織討論和辯論的重要性，「我們在微處理器方面愈成功，愈難成為其他東西……，我們必須讓管理高階層的策略焦點變得更柔和，才能在組織內部製造出更多的可能性。」
　對於很多高階經理人來說，讓策略焦點更柔和並非易事。他們擔心組織會把這樣的方式，解釋成策略模糊不清，甚至更糟糕的，管理高層猶豫不定。但是，當資深經理人了解到，他們不是因為策略方向而放棄職責，而是在改善策略訂定的品質，並增加策略得到執行的機率，這些顧慮就會消失了。例如：ＡＴ＆Ｔ的包伯．艾倫就創辦了一個「策略論壇」，邀請公司內部六十名最資深的經理人參加每年五次，每次為期兩、三天的會議。他們在這裡討論公司的整體目標和方向，並加以改善。
　 創造動力
　管理高層的第三大挑戰是，讓組織上下都願意為自己發展出的目標奉獻己力，並讓這樣的承諾持久不懈。每個人都必須相信，清晰的企業雄心是正當可行的。它不是公關慣用的華麗詞藻，也不是提振士氣的誇大宣傳。如果資深經理人能對定義妥當的目標付出具體的承諾，就能證實這樣的信念。
　康寧公司(Corning)總裁哈夫頓就展現出他對自己信念的認真程度。他派任公司最能幹、最受尊敬的資深經理人領導康寧公司的品管運動。而且，儘管經歷一次嚴重的財務緊縮，哈夫頓還是撥出五百萬美元，創立一個新的品管學院，負責主導康寧公司大規模的教育和組織發展計劃。他也答應將每個員工的訓練時間提升到工作時間的百分之五。康寧公司的品質計劃很快就達成哈夫頓的目標。如一位高階主管所說：「它不只改善了品質。更為員工帶回了自尊和自信。」
　多數公司幾乎把重心完全放在財務成果之上：策略目標要求公司成為行業中數一數二的領導公司，逼使公司達成營業額增加百分之十五的預定目標。如果經理人員對這類數量化目標露出疲態，管理高層通常會用更難以抗拒的方式來呈現這些目標。例如：用某種危機來刺激員工--無論是真實的，還是捏造的。

凝聚組織價值

　但是，更多時候，企業領導人只是不斷詳細解釋這些目標，得到大家認可，並且希望員工理解之後會進一步接受。雖然，達成可接受的財務目標，對於一家公司的生存顯然很重要，但是，投資報酬率目標很難凝聚組織的行動。如果大家為了實現公司目標，必須付出額外的努力，他們一定必須要能夠認同這些目標。
　認同、溝通、塑造組織價值比清楚說明策略遠景更為困難，因為前者不太依靠分析和邏輯，卻更加需要情感和直覺。財務目標是很普遍的衡量表現方法，部份原因是，它們非常「安全」，大家不會駁斥這些數字。
　大膽表達自己主張的公司，通常會吸引認同公司價值的員工，而對於具體實現這些價值的公司，這些員工也會付出更深的承諾。ＡＢＢ集團負責公司電力傳輸分配的執行副總裁林道說：「經理人員不是對某個老闆效忠，甚至也不是對公司效忠，而是對他們相信的一套價值效忠。」
　以英國為根據地的化妝品零售商美體小鋪，最能展現員工信念和公司之間連成一線的強大力量。創辦人安妮塔．羅迪克創造出一些組織價值，吸引了一群員工(和一些追隨的顧客)，他們都認同這個組織對環保許下的承諾，也認同公司的信念，相信公司可以成為社會變革的動因。羅迪克描述她自己的方式，「大多數企業都把時間放在利潤、利潤、利潤之上。我覺得，這簡直無聊至極。我要創造一股電流和熱情，讓大家緊緊貼近公司。特別是年輕人，你必須找出一些方法來抓住他們的想像力。你要讓他們感覺到，他們在做一些很重要的事情。如果他們只是在買洗髮精和潤膚乳液，我永遠也不會得到這樣的動機。」
　對於那些不清楚自己立場的公司，或是立場前後不一的公司，這樣的挑戰雖然很困難，但是還是可以達成的。根據我們的研究經驗，我們再度為高階主管整理出三大教訓。
　 建立在核心價值上
　今天，一個公司的文化—也就是它具體實現的價值觀—影響到經理人的決定和選擇。因此，部份高階主管仍然試圖強行灌輸新企業價值觀，次數頻繁幾乎就像他們修改預算目標一樣。結果，組織內出現一種冷嘲熱諷氣氛，員工斷然拒絕任何新行動，戲稱這些行動為「本月流行文化。」
　新的企業價值不能透過緊急計劃臨時灌輸，而且，除非謹慎考慮過組織和成員的關係會受到什麼樣的影響，目前組織的信仰體系也不能任意拋棄或顛覆。事實上，大多數公司的目標應該建立在現有一套企業價值之上，或是將目前企業價值的弱點加以修改，而不是激烈改變現有價值。
　以康寧為例：當康寧總裁哈夫頓一九八三年接掌領導大權時，康寧正在經歷一段困難期。一次重大的組織重整，把全世界的員工從四萬五千人裁減到三萬人。它的新事業多半已經處於成熟階段，同時還身受外國競爭者的攻擊。更糟糕的是，在全球經濟蕭條的情況下，康寧公司的財務衰退似乎不免會持續下去。公司內部，一種漂流不定和缺乏自信的感覺，正在腐蝕康寧大家庭般的氣氛，而長期以來，這種氣氛一直讓員工緊緊貼近康寧公司。
　哈夫頓知道，他必須結束行之多年的溫情主義。但是，他也了解，公司現有隱含的價值體系中，也有不少重要而珍貴的價值，例如：尊重個人、重視誠信等等。他要強調這些價值，並且更清楚凸顯它們。
　哈夫頓也想加入另外一些價值，他相信，這些價值對康寧公司將來的自我認同會很重要。因此，他開始談到企業領導以及員工對個人表現負責等價值。他之所以這樣做，不僅是因為這些價值在新興的競爭環境中很重要，更因為它們反映出新一代康寧員工的價值體系，而這群人正是他想要吸收的對象。哈夫頓漸漸把這套新企業價值加諸於舊價值觀之上。
　 散播訊息
　只依賴啟發人心的演說，很難灌輸新企業價值。這些演說最多只能確認高階主管每日行動所傳達出的訊息。管理本身才是訊息；演說只能喚起員工的注意力。
　康寧公司總裁哈夫頓自己訂定任務，每一季分別訪視十個不同的工廠設施，「談論、感覺、傾聽企業氣氛。」當他進行訪視時，他一再反覆闡述康寧公司的新企業價值，並且講一些故事，反映這些新價值對公司的衝擊力。不過，這不是純粹的呼籲。哈夫頓把這些抽象的聲明轉化成行動，並讓它們變得更為真切，並和組織成員產生切身關係。例如：為了表示他重視員工表現的認真態度，達不到公司目標的預算簡報，都一律停辦。而且，他把深具包容性的理想主義價值納入行動計劃中，其中之一是打破女性、少數民族，以及非美國本地人遇到的玻璃天花板（隱型障礙）的問題。
　 衡量進步
　儘管很多公司盡了最大努力，它們還是發現，公司的策略性需要和營運需要，還是會腐蝕它們努力建立的價值。理由是，這類的目標多半還是量化的。但是，企業價值聲明通常不會提供定義清楚的目標，也不會提供令人滿意的成就衡量方法。無可避免的，冷硬的數字會取代軟性的敘述，追求企業價值的承諾，也因此會漸漸消散。
　就像很多公司一樣，康寧公司的目標一直被財務數字所獨霸，它也一直用成長率、獲利率和投資報酬率等數字測定公司的表現。哈夫頓了解到，康寧公司在建立新文化的過程中，需要同樣引人入勝的方式來追蹤進度。
　當他形容他希望康寧公司成為什麼樣的公司時，哈夫頓一再使用「一個世界級公司」這個字眼。為了確保這不是另一個空洞的修辭，他建立了一個企業目標：到一九九○年代中期，康寧公司會得到公開廣泛的肯定，被認可為全世界最受尊敬的公司之一。例如：列名財星雜誌年度「最受讚譽的公司」之一。這個標準包括傑出的財務成果，同時也涵蓋品質、創新及企業責任方面的優異表現。同樣重要的，員工會認同這樣的標準，而且會以達成目標為傲。

賦予員工工作意義

　最後，每個身為組織一分子的員工，都會得到個人的成就感，而個人也會由此體會到最基本的方向感。當資深經理人努力發展充滿活力的企業目的時，創造這種成就感是他們面臨的第三大挑戰。
　為了讓願意奉獻的員工實現自己的價值，一個組織必須把偉大的想法和大膽主動的做法降低到個人層次。資深經理人必須在公司和每個員工之間建立起一種銜接的環節。環節隱含一種相互承諾的意義，在這種關係之中，雇主不把員工看做一種必須控制的成本，而是把他們看做有待開發的資產。而員工不只奉獻時間，更奉獻出他們的感情，讓他們的公司發揮最大的效力和競爭力。簡單說，高階主管目標就是改變兩者之間的關係，讓員工不再覺得自己是為某家公司工作，而是肯定自己屬於這個組織。
　我們研究的公司中，最善於達成這種新關係的企業高階主管，都集中心力在下列三項活動之上。
肯定個人成就
　當公司愈趨龐雜，員工愈可能會覺得像是機器裡的螺絲釘，而不是一個團隊的成員。為了保持某種程度的人性，企業或許會發行企業內部的刊物、支持社會活動，或是採行較為隨意自在的穿著規定。但是，這些儀式很少產生重大意義，效果也不甚持久。的確，它們的存在反而強調出組織的尷尬和缺乏性格，因為組織只能用機械化的方式回應人性的需求。
　而且，雖然大多資深經理人知道，自己應該肯定明星演出者的重大貢獻，但是，幾乎沒有人了解到，感謝基層組織中堅分子的持續努力也很重要。全世界最大的家具製造商和零售商誼家(IKEA)是一個例外。即使當這家公司已經成長為二十個國家、五萬名員工的大公司，創辦人坎普拉德還是試著訪視這個連鎖店的七十五個據點，並會見每一個員工。他通常會邀請一個店的員工在打烊後留在店內餐廳共進晚餐。第一線的員工先取用自助餐，然後是經理人，最後才輪到坎普拉德，而這已經成為一個儀式了。他也會到處走動，對員工提出他的讚美、鼓勵和建議。
　惟有對員工出自真誠的尊敬，發自內心的關懷，資深經理人才能發展出互信互諾的基礎。然後，他們可以對企業成長和全體組織成員的發展，表現出同樣的關心，並在這個基礎上繼續累積發展。
　 致力開發員工潛力
　當公司扁平化、組織重整、規模縮減之際，本來已經感覺到疏離的員工，變得更加幻滅，憤世嫉俗。經常，公司提出一個偉大的企業遠景，向員工保證個人有發展機會，隨後，緊接而來的就是解雇行動。員工不可能對新目標或是新價值奉獻己力，除非他們深信，未來為他們保留了新機會。
　高階經理人必須用更寬廣的視野來看員工訓練發展，並且比過去付出更強烈的承諾。公司不只是訓練員工的工作技能，更應該開發個人成長的能力。
　以丹麥為根據地的ＩＳＳ公司總裁安德瑞森相信，他的清潔事業變成分布十六個國家、雇用十一萬四千員工的事業，原因之一就是他對員工的尊重。而且，他投資員工發展計劃，表達他的支持與承諾。儘管ＩＳＳ強調權力下放的哲學、總公司只有五十名員工，但是，員工訓練還是由總公司統籌管理。
　安德瑞森相信，訓練是將員工轉型成為專業人員的關鍵。除了訓練員工的基本工作技能之外，他更進一步將訓練當做「一種關懷的表白」，激勵員工，提高員工向心力，給予員工自信。例如：清潔小組的領班接受五階段的訓練課程，涵蓋基本技能和更廣泛的主題，如財務知識、人際關係技巧、問題解決技巧、顧客關係等。這些人過去只是被視為工人幫的頭子，現在變成了更有效能的團隊打造成員以及新事業的開發人。ＩＳＳ的員工流動率比行業平均數字低了四０％，而且，它的清潔隊員已經成為創新做法以及公司創業點子的重要來源。
　 培養個人主動積極的精神
　在少數幾家公司中，個人的付出和貢獻，仍然構成組織流程的基石。３Ｍ公司就是其中之一。
　一九二○年代以來，自從防水砂紙和膠帶的發明使得３Ｍ轉虧為盈，３Ｍ公司就一直很重視公司內部無窮的創業潛能。管理階層發展出一種企業文化，肯定個人的主動積極精神會是公司成長力的來源。而且，３Ｍ也透過公司政策和工作程序，認定這樣的想法，並將它制度化。例如：允許員工把一五％的工作時間用在「走私計劃」上，而對公司來說，這些「走私計劃」必須具有發展潛力。當這些私下創新發展成大事業之後，公司流傳了很多創業英雄的故事，而這些英雄的影響力更是直接而具體的。經由這些故事，透過３Ｍ的組織架構，這家公司讓激勵人心的信念生生不息，員工也都相信，個人的努力是重要的，對公司的整體表現也有實際的影響。
　高階主管建立企業目的時，他們所面臨的三大任務是相互依存、相互補強的。如果企業雄心是強調公司狹隘的私利，它終究還是會失去員工的士氣、支持和承諾，而惟有當企業目標和更為寬廣的人類抱負相連，這些情感才可能浮現。當組織價值變成一味的自私心態時，公司很快就會失去認同感和自傲，而這些感覺的存在，不但吸引員工，更會吸引顧客和其他人。當管理階層對員工想法的尊重和注意力漸漸淡薄之後，員工的動力和承諾也會褪色。
　目的--而非策略--才是一個組織存在的原因。定義目的、解釋目的，必須成為高階主管的首要職責。