企業如何預防成功症候群

曾有統計指出，企業的平均壽命大約四十年，大限一到，往往不是壽終正寢就是被別人併吞。
　想想看，一家企業能夠生存四十年這麼久，本身就已經是一種成功。問題是，既然很成功，為什麼還會衰亡？企業如果要延年益壽，應該怎麼做？
　企業今天獲得成功的同時，必然會產生明日衰敗與崩潰的種子。其中的成因多而複雜，但都脫離不了一項根本原因：人類的天性，都想要延續過往成功的秘方、有效的做法。
　「反正還沒有壞，何必要去修理」漸漸成為許多成功企業習而不察的想法。管理者愈來愈深信，全靠自己管理有方，為企業帶來了成功，而不去深思成功也許來自某些外在因素（例如運氣好，碰上市場正在成長等）。
　
習而不察
　
　成功會使人產生抗拒改變的強烈心理，讓企業想要繼續套用一直以來屢試不爽的方法。而成功衍生出來的企業文化，不但不鼓勵，更會刻意壓抑企業內任何挑戰傳統的「雜音」。管理上也許不常使用到戀棧（love）一詞，但是企業對於產品和技術的戀棧，卻常在企業內部形成一股強大的驅策力。
　這種力量在技術導向的產業，尤其明顯。多年來，ＩＢＭ始終不願從大型電腦轉向，為什麼？它的抗拒也許有策略上的邏輯（為了保護現有的業務和生產基礎），更值得注意的是其中的情緒因素。一九七○年代，大型電腦挾著強大運算能力，儼然傲視當時小而弱的個人電腦。ＩＢＭ那時一份相當有名的內部備忘錄裡面，還出現過「ＩＢＭ不做玩具生意！」的強烈聲明。
　
情緒性投入
　
　這樣的環境之下，不難了解ＩＢＭ為何會對來自蘋果電腦的挑戰，反應如此遲緩。儘管到了變化加速的一九八○年代，ＩＢＭ管理階層已經意識到變革的必要，但是成功（以及持續獲利）的重擔，讓變革難以推動。直到九二年五十億美元的創紀錄虧損震驚世界，才驚醒藍色巨人開始認真求變。管理者難免會對產品產生情緒性技入，而且愈是高度新奇性與複雜性的產品，這種投入愈強烈。愈普通的產品與服務，因為比較不容易引發戀棧與投入，管理者對改變的抗拒較少，也比較願意為了利益「自廢武功」，推翻原有產品和方法，另起新灶。
　知名學者柏金森（C．Northcoteparkinson）寫過成熟組織的官僚肥胖症，而對於一直很成功的企業來說，體重過重的可能性更特別高。不僅如此，這些企業另外還可能發生「過度管理」（overmanaging）的危險。因為成功就是要追求卓越，管理者鍥而不捨的結果，周邊活動也被當成核心活動一樣看待。一家成功的德國化學公司把它的洗衣處經營得像一座精細的化學工廠，結果：成本比一般洗衣公司還要貴三、四倍。
　更直接來說，成功會導致傲慢。成功的主管會開始相信自己絕對正確，愈來愈無法承認錯誤。一家美國跨國公司曾因為最高主管執意堅持，以巨資進行一項後來證明大失策的購併，最後等到他退休，繼任者才做出了真正正確的決策——分家。
　另一方面，成功往往製造出難以達成的標準來。瑞士羅氏藥廠曾以鎮靜劑利眠寧（valium/librium）得到空前成功，但足也因此而奠下非常向的獲利標準，導致多年來，整個研究發展部門的重心，都放在如何做出另一個熱門產品上。問題在於，這種成功通常千載難逢，複製大都會失敗，而失敗難免帶來無力感與自我懷疑。後來一直等到利眠寧的專利過了期，新管理階層才得以主動變法。
　一個看起來很成功、實際上慢慢走向衰敗的企業，對管理者來說，最可能的選擇，就是維持現狀：儘量追求短期利益。成熟組織本身的惰性，常會讓變革減到最低。而對於成功的戀棧，更會阻礙企業抹盡過往榮光、重新出發的機會。
　
屠牛求變
　
　到底應該擠光金牛（cash cow）的奶，還是及早屠牛求變？
　如果管理者有創新事業的遠見和想法，痛下殺手便能換得未來的重要優勢：這麼做，不僅釋放出新事業所需的資源，更重要的是，有助於在企業中形成嶄新而年輕的管理文化。
　成功的企業想要邁出下一步，應該怎麼做，才能將失敗的風險降到最低？以下有五個變革的模式，其中利弊互見，可以做為管理者決策與行動的參考：
　一、要做自己來
　要發展新技術和新事業，許多企業自然而然會優先利用自己的資產、人員和傳統的步驟。
　伊士曼柯達在化學影像上一直是世界領導者，隨著影像技術電子化，柯達面臨了關鍵性的策略抉擇：究竟是該保護現在的金牛——高獲利的化學影像事業，還是要善用它目前的領先地位，順勢加快變化腳步？兩者的文化能不能同時並存？一旦走上變革，柯達勢必要接受另一種企業文化、截然不同的人員和決策過程（表一）。
　許多企業求變的做法，是直接把企業分成幾個不同的事業部門。但實際上，個別事業部門往往受控於整體企業文化，依舊無法獨立。例如，飛利浦過去對於資訊軟體業，一直不得其門而入，原因就出在它僵硬的薪資結構及「硬體」的事業心態，無法跟以專門人員為主的軟體企業相容。
　成功的大型企業往往依賴行政或科技官僚來解決管理的問題。就像，為什麼每個事業部門都要有個別的廣告部，由中央統一處理不是更能達到經濟規模？事業部之間的競爭也被企業認為是大忌，要透過行政協調來避免。結果呢？導致動機和創業精神蕩然無存。
　高層主管經常自詡是公司成功的要素。問題是，有多少窮其畢生之力於單一事業的最高主管，真的具備了新事業所需的不同觀點？
　二、花錢去買
　購併是企業進行策略性擴張時，最主要方法之一。但是許多研究都顯示，購併的最後贏家往往是賣方，而非買方。為什麼？
　購併也許可以巨細靡遺地處理財務問題，但對於新企業的營運規劃，卻常嫌不足。後果便是購併者與被併者之問的企業文化，發生難以融合的嚴重問題。
　愈來愈多購併案的真正目的，不再是為了取得市場、產品、資產，甚至技術，而是為了獲得以人為核心的「組織」或者「文化」。這種趨勢在高科技企業最為明顯，在一般企業也正蔚為風潮，大家都想得到最能因應未來挑戰的利器。
　舉例來說，ＩＢＭ當初想要培養網路專長，於是購併了羅姆（Rolm）公司，一家深具創業精神的企業。但是當ＩＢＭ把它所謂「合理的秩序」的大企業標準帶進羅姆的時候，整個創業的氣息立即煙消雲散，連帶損失了許多原來在羅姆非常機動靈敏的資深管理人。
　但是美國電話電報（ＡＴ＆Ｔ）的例子完全不同。美國第一大電訊巨人深知揮不去壟斷的包袱，它的企業文化跟它有意插手的資訊業，勢必難以相容。所以，當購併電腦大廠ＮＣＲ時，ＡＴ＆Ｔ刻意獨尊ＮＣＲ原有的企業文化，讓它成為ＡＴ＆Ｔ電腦事業部門的主要文化。
　三、合夥
　利用聯盟來發展新事業或加強核心事業的方式，表面看來很吸引人，不過事實證明，許多合資事業和合作計劃的壽命都不能持久。
　想要長期維持雙贏均勢，事實上是不可能的事。因為策略會改變，今天可行的策略，到了明天可能行不得。類似的變化，最常發生在複雜的科技性聯盟。
　合夥計劃要達到滿意的營運成效，雙方必須在各方面合作，然而，困難的是雙方人馬的動機要如何維持，一旦管理不善，策略再好也無法貫徹。
　聯盟是策略發展中很重要的一環，但是聯盟有時間性。成功的聯盟，可以融合不同文化，催生出獨立於母公司之外的新企業來，只是目前為止，像聯合利華這樣的成功例子，畢竟不多見。
　四、培養創業家——黑手行動
　開創新事業，第一要有創業精神。間題是，成功的大企業既然已經邁入產業生命週期中的成熟保守期，就難再產生不畏風險、勇於嘗試的員工。創業型員工不但容易被企業文化所排斥，反而可能成為業務上的絆腳石。
　早在八○年代初，當時的ＩＢＭ總裁就已經預見資訊產業未來的走向。他所面臨的挑戰，是必須設法轉變ＩＢＭ多年來以大型電腦為主的企業文化。由於抗變的阻力太大，幾年後，他另外成立了「黑手行動」（skunkworks）的計劃，把兩百名幹部與技師送到佛羅里達州的巴卡雷頓，任務是要以兩億美元的預算，發展個人電腦，而且直接向總裁報告、「不成不歸」。結果，ＩＢＭ的個人電腦迅速成為市場主力，而這項計劃能夠成功，就在於充滿了高度的創業精神。
　不幸的是，首個人電腦事業茁壯成為百萬美元業務時，ＩＢＭ總部隨即又以成本效益為理由，基於節省分銷費用和統一內部支援的需要，而把個人電腦併入總公司架構之下。不用多久，ＩＢＭ便失去了原先在個人電腦市場的領導地位。效率的追求，澆息了創業的火種。
　五、子公司創業法
　日本的「財閥」制度—集團之間形成鬆散聯盟—結合了規模優勢（特別是財務上的優勢）與小企業的創業性，也許可以做為避免成功症候群的一種方法。一方面，新事業與既有事業百接競爭，另方面，新事業可以得到集團奧援，不會有短期績效壓力。就是這樣的制度，讓富士銅礦所將事業成功擴充到電腦與機器人的領域。
　西方社會的文化，向來拙於這樣的管理方式，所以，柯達當初瞧不起全錄的創意，而全錄後來又拒絕了蘋果電腦。幸運的是，美國的創業投資界慧眼獨具，促成全錄與蘋果實現創意，發展成今日的規模。創業投資，看來很可能是最適合西方文化的企業創新方式。
　西方大型企業靠著大群分析師，長處向來在於不犯錯或很少犯錯，而弱點就是不太敢冒險放手一搏。但是，所有的創業都有風險——失敗的風險，正是成功必須付出的代價。
　成功之後，下一步怎麼走？
　這個問題並沒有單一的解答。然而，分析已經證明，愈是能夠拋開昔日成功經驗與心態，放手去追求新事業的，未來成功的機會也將愈大。（譯自IMD Perspectives for Managers, No 4,September 1994, by Professor George Taucher）