開發人力入關贏家

「在全球的競爭風潮之下，二十一世紀的成功關鍵，與十九、二十世紀有很大不同。現在，發揮人們的創造力，已經成為管理努力的重心。」
　彼得．聖吉，第五項修練，中文版序。
　人力就是競爭力，首創學習型組織概念的管理大師彼得．聖吉，也如是宣告。
　對台灣而言，提升兢爭力出足迫在眉睫。隨著明年二月逼近，台灣即將以已開發國家的身分，加入關貿總協，為了打這場國際戰爭，不僅必須提高產品附加價值，更要進一步增強企業國際競爭力。而這一切，都只有從企業最基本的單位—人才—著手。
　遙相回應聖吉的宣言，台灣企業界中幾家最扎實的資深企業都有共識——人的無窮腦力，激發出的智慧財產，才足台灣企業永續經營的基礎。
　未來國際競爭，已經從過去追求製造過程比較利益的藍領競爭，變成組織團隊的白領競爭。企業紛紛將員工組成任務團隊，醞釀集體智慧，以獲得高附加價值。最近前台的管理學大師彼得．杜拉克也指出，新世紀的競爭決勝關鍵有三個，除了知識的量、知識的質二大因素外，「就足運用知識的產出。」
　知識競爭時代的遊戲規則是，連白領都可以移動的，企業決勝的關鍵，已經變成組織裡的無形智慧財產。
　過去大企業依賴累積多年的標準作業流程，教育訓練新人，使員工像大宗商品，隨時可以從就業市場雇用。在新時代的競爭中，這種屬於組織的智慧財產仍將維繫，但要應用在國際戰爭卻嫌不足，如何聚集員工的專業能力，形成企業特有的核心競爭力，已成為企業的新挑戰。
　
學習障礙
　
　彼得．聖吉提出的學習型組織概念，就是一種全新設計的組織概念。「組織的設計和管理方式，人們定義工作的方式，員工被教育與互動的方式，這些在在都是基本的學習智障，」彼得．聖吉指出。
　逼近二十一世紀的台灣，許多企業最高主管已感受到全球競爭的巨大壓力，認為舊有的組織運作，不能應忖新挑戰，一個重新設計過的組織運作模式，正在企業界擴散。這種模式有下列特色：
　●團隊作戰。傳統依功能分類的財務、業務、行銷各部門的體制仍將維持，但更普遍的是，以工作任務為劃分的任務小組。神達電腦甚至把全公司分成三十個小團隊。
　●每一個員工都是多能工。強調授權、主動。東元宙機的每一名技術生產部門員工，都被要求自己找問題。例如，在舊有的馬達、冷氣機產品增加新功能，提高附加價值。員工遇到技術瓶頸，不可能立刻獲准引進外國技術，而要不斷追問三個為什麼，並自己解決。其的無法突破，才用外力。
　●經驗傳承予以制度化、資訊化。統一企業每一位新進員工都有一位資深員工，隨時為他解決適應統一企業文化的問題。神達電腦則全公司三十個團隊都以電子吉倍溝通，任何一個資訊，最多只要越過一個階層的溝通即可。
　●企業的向心力以企業文化，和最高主管的信念來維繫。宏集團的細胞分裂政策，鼓勵員工內部創業，短期內擴充企業營運規模。但宏集團的領導人施振榮更以領導視野、開放的企業文化，吸引高科技人才源源不斷投入。
　朝這四個方向翻修組織的企業，對於台灣加入關貿總協後的國際競爭，雖然戒慎，卻都嚴陣以待，並不悲觀恐懼。因為這四項做法可以迅速累積企業的智慧財產。
　若進一步定義企業的智慧財產，可約略分為員工的工作技術、專業知識和經營資訊。面臨新世紀的挑戰，企業必須像管理機器設備等固定資產一樣，將這三種型態的料慧財產予以加工、格式化，讓企業可以視需要，隨時取用，並藉此產生高附加價值。
　問題是，無形的智慧財產如何在有形的組織內蓄積？企業又如何管理這些看不到的競爭利器？「組織特別需要漸進式的變革，企業的組織必須重新設計，使員工的專業技能，儘量變成組織財產的一部份，」政大企管研究所教授王秉鈞表示。
　
顧客導向
　
　以組織之力，促使員工成長，最重要的是使員工百顧客導向的服務心態。綱鐵業下游廠最大的企業春源銅鐵就是一例。
　雖然是國內第五十一大企業，但春源早就意識到必須有小公司的彈性靈活，才能抓緊商機，掌握春源的核心競爭力。這家台灣鋼鐵業最大的下游裁剪業，突破以往在台北總公司指揮的做法，採地方分權制，讓第一線的業務人員更靈活。因此讓白領走出辦公室，到桃園、土城、三重、南港、新竹等五個營業所；營業所各自擁有三十人編制，猶如一家小型公司的機能，獨立成為利潤中心。
　資本密集的鋼鐵業是受關貿總協影響最大的產業之一。因為北美、歐盟各國，要求台灣必須在十年內把綱鐵關稅降到零，而台灣的鋼鐵工業競爭力仍遜於韓國、南非、日本。「獨立的作戰團隊，就是要以機能齊全的小組織，訓練每個成員都必須是多能工，」春源鋼鐵總經理張有福表示。
　連慣打國際級短兵相接的資訊業，也體會到要增強企業人力智慧財產，必須先改善經營體質，因此紛紛大幅翻修組織，精簡人力，改善流程。
　下午六點，下班時刻，民生東路神達電腦的辦公室，仍然燈火通明。自從實施嶄新的團隊作戰方式後，平均每位員工的工作時數都超出，年前約二○％。神達總經理蔡豐賜稱這套團隊作戰方式為「邏輯式管理」，就把全公司傳統的矩陣式組織，劃分為三十個團隊，一隊約十五到三十人，包括研發、製造、行銷、售後服務各種部門的人，他們負責一項產品，必須在半年到一年內，把產品從構想到量產上市完成。「全世界資訊業產品愈變愈快，半年出不來，產品就過時了，」蔡豐賜指出，世界潮流逼得產業界不得不採取這種任務編組的團隊組織。
　團隊作戰，目的在累積組織的智慧財產。過去企業的資產都分散到個別的組織英雄上，少有企業自行累積集體智慧財產，東元電機是個例外。當年五位創辦人完全是用本國資金、又是馬達等電機類產品的後進廠家，得不到日商的技術轉移，「因此泱定要自行發展技術，東元於是發展出連問三個為什麼，這種追根究柢的企業文化，」東元名譽董事長林長城，以流利的閩南語回憶。
　東元以連問三個為什麼，培養出技術自主的能力，成為其核心競爭力。公元二千年前，「東元的馬達和冷氣至少可以打人世界前五大廠，而這些都靠每個員工白發性的努力，」林長城強調，因為員工為東元賺多少，就可以做比例拿到更多的績效獎金，考核制度公平，因此有刺激他們提高生產力的誘因。
　
合適的人才
　
　除了個人表現的考核外，不少企業更重視團隊績效。三陽工業就是一例。名列國內前二十大企業，以汽機車製造起家，三陽特別在第一關招募人才時，就強調合翠、謙虛的人格特質。「我們挑最合適的人才，而不是最優秀的人，」三陽人事部經理陳國華指出。因為汽車業的裝配流程極為繁瑣，涉及三萬個零件的製造、供應、裝配、維修，如果不能發揮團隊運作的精神，品質控制就會出問題。因此三陽對人員的考核也以團隊為基準，財務部每個月依市場景氣、工作績效等不同指標，算出不同公式的績效獎金計算方法。
　由於重視團隊精神，三陽特別愛用社會新鮮人，升遷也以內部資深拔擢為原則。連前任、現任總經理王振賢、劉義雄，都是基層做起，因此公司向心力極強。
　汽機車業的工作流程複雜，因此特別重視品質保證，而這更需要資深工程師、技師的技術傳承。為了讓全公司各部門都能流暢配合，三陽特別重視新人訓練的「三現主義」，每一個部門的新人，包括幕僚，都要到現場生產線實做四十天，這就是讓員工「現場聽、現場看、現場了解」約三現主義。
　由於充分了解生產線，幕僚做出的建議就不至於悖離實際，使決策者更敢放手授權。三陽只足慶豐集團二十個關係企業營業規模最大的一個，董事長黃世惠就坦承，用人之初就要謹慎，道德操守沒問題後，又能認同三陽的樸實、踏實的企業價值觀，就要充分授權。否則，「古代的皇帝要管那麼大的國家，怎麼管？」黃世惠在關係企業南陽實業總經理徐吉永等主管的簇擁下，明快的回答他的用人原則。
　用人不疑，疑人不用。三陽的用人哲學，其實在踏實的傳統產業也被普遍援用。專走特殊化學材料的長春石化，在招募人才的第一關，就是參觀工廠半小時，現場了解。
　由於用人重視長遠的競爭力，長春除了考慮長期專業知識的累積外，對企業經營理念相合也頗重視，因此在全球的特用化學領域始終能技術領先。去年七月，日本住友化學的環氧樹脂廠爆炸，全球半導體業受到嚴重的波及，由於住友生產的環氧樹脂是積體電路（ＩＣ）構裝的必備材料，而住友的產能又佔全球八成，在工廠爆炸，兩個月後才能復工的情況下，積體電路價格因此水漲船高。住友及時找到長春石化予以支援，適時提供住友三分之一的產能，才使全球積體電路的價格在兩個月後平穩下來。
　關貿總協的另一間接衝擊是，台灣內需市場太小，又必須對全球外商大開門戶，企業因應之道就足轉守為攻，而最大的市場——大陸就成了第一選擇。然而這又牽涉到台灣業界國際化人才不足的沈疴。
　
課長變總經理
　
　到大陸投資，首先面臨缺乏幹部長期駐廠管理的問題。國內食品業龍頭統一企業的大陸車業部，最初找不到適當的幹部派任，就常有「課巨變總經理」的越級拔擢幹部的權宜做法。
　中小企業人才欠缺又如何解決？以小團隊專案救急，同組幹部輪流赴大陸已成為模式。
　在彰化的工具機業金豐機械，就是一例。由於金豐已赴大陸設廠，但有經驗的管理幹部多不願前往大陸，金豐的負責人組金豐於足想出團隊作戰的方式，責成團隊負責人負起這項任務。他們要對屬下灌輸金豐的企業遠景，並以小隊的績效為成員的考績，使幹部願意接受到大陸工作的任務。找不到人自己就要前往。
　對台灣企業界而言，過去一年針對台灣產業競爭力的消息，幾乎都是負面。瑞士國際管理發展學院（ＩＭＤ）認為，台灣的競爭力比馬來西亞還差，大陸逐漸成為台灣的競敵，全球資金源源不斷技人彼岸市場。同時，台灣的政府部門問題不斷，直接使得產業發展所依賴的台灣基礎建設，質量均不足。
　也許，在加入關貿總協的壓力下，提早五年進入已開發國家正是逼迫業界快速升級的辦法。可以肯定的是，加人關貿總協後的贏家，一定是具有豐沛組織智慧財產的企業，企業當務之急，就只有儘速建立向心力強的企業文化和制度。
　「讓屬於人才的智慧財產，很快的轉化為企業內部制度性的智慧財產，」明電腦總經理李焜耀說。