大統百貨　南霸天勇戰國際聯軍

樓高十層的大統百貨，聳立在五福路與中山路的叉口上，儼然是高雄巿的地標。
　九月的一個星期天，離上午十點營業還剩下十分鐘，大統百貨公司屋內燈光仍未全開，營業員各就各位，開始數十年不斷的晨操。
　站在一樓服務台前的店經理傅新聲手上拿著張小紙條，一邊記載著大統與姊妹店大立百貨前一日的營業額，一邊對著十幾位掛著黃色臂章的幹部夾雜著國台語，嚴肅地比畫著：「九月份的業績成長六％，但是要趕快補足八月份三個颱風來襲造成的營業損失。夏季出清快要結束，趕緊把握最後幾天。」語音方歇，燈光驟亮，大統四周的大門準時開啟，頓時湧進如水的人潮。
　
百貨南霸天
　
　在南台灣，大統百貨有著獨特的分量。幾乎每個在高雄長大的人，都曾在童年時，登上大統頂樓的遊樂場，經歷台灣最早的迪斯耐。
　從民國四十七年大統的創辦人吳耀庭在高雄成立國內第一家大型百貨店－－大新百貨以來，民國六十四年創辦大統，七十三年再建大立，大統底下所屬的百貨、超巿與量販店就有十家，橫跨大高雄區，確立了大統「百貨南霸天」的地位。像去年大統九十億的營業額加上大立的三十三億，總額一百二十三億，直逼全省有十一個據點以上的遠東百貨，相當於天下三百大服務業的前二十名。但是大統規模究竟多大，卻一直像團謎。除了稅捐稽徵機關與往來金融機構外，外人知道的微乎其微。
　「大統神秘的面紗，一直未曾揭去，」一位新光三越的高級主管指出，在台北百貨同業間的營業額第二個月大家都會公布，但是在高雄卻只能估計。
　神秘的「百貨南霸天」，雖然在高雄佔盡地利，三十多年來穩坐南台灣的百貨業龍頭，但隨著台灣入關在即，百貨業將面臨各國兵臨的挑戰，大統亦無法置身戰局之外。這兩年，萬客隆已挾著強勢通路的威力揮軍南進，直攻大統超市的消費者；新光則與日系百貨聯手，以新光三越百貨上攻大立的高消費群。未來兩年還會約有二、三家日系百貨南下加入戰場，在上下交攻，開放國際競爭的層層進逼下，一向以保守著稱的大統，如何因應變局？
　
以夷制夷
　
　從創辦人吳耀庭，到第二代接班人吳振華，大統百貨的負責人極少曝光。古銅色皮膚，個頭不高，不喜歡應酬，有時會一個人打高爾夫球或寧願與屬下高唱卡拉ＯＫ的吳振華解釋：「我們家族不要出名，只要企業辦好就行。」雖然大統至今仍保有傳統的神祕面貌，但新的領導風格正撞擊著南台灣最老最大的百貨集團。
　統帥著單店營業額高達三十六億、南台灣最大一家百貨公司，也是大統事業主力的傅新聲，最大的壓力就是如何維持營業額不墜，保持第一。「與會長（創辦人吳耀庭）不同，現在董事長（吳振華）用數字管理，不問原因，只看結果；要求我們一定能與姊妹店大立百貨競爭，」內部每月二十日那一天的業績會議，就是見真章的時候。
　「那天會議一結束，達到業績的就狂歡；沒有達到的不用來，不用我說話，自己回去檢討，」大統百貨第二代負責人吳振華站在他平常與幹部聚餐的招待所頂樓，中氣十足的說明他領軍的章法。
　今年三十九歲的吳振華，在美國念書時，專研巿場學，五年前自父親吳耀庭手上接下這個年齡與他相差無幾的企業，就一直躍躍欲試擴張版圖，雄心勃勃的部署著揮軍北上的計劃，醞釀打破大統三十五年來雄據南台灣的情勢。
　在企業接班人有計劃的訓練下，吳振華在美國留學時就在百貨公司打工。民國七十一年回來，從收發、男裝到生鮮超巿，一步步做上來。
　吳振華接手時的大立百貨，一直無法做出當初走高價位特色的目標，與在同一條街上的大統百貨難以區分。二年多前，新光三越日系百貨南下的衝擊不斷逼近，吳振華「以夷治夷」的政策下，決定與大統企業有長久關係、並且在日本國內以時裝流行著名的伊勢丹聯手。
　大立與伊勢丹的合作，是吳振華的主張；基本上是藉由伊勢丹帶來經營的技術，與大統做良性競爭。
　過去三年的結果證實，吳振華的策略算得上成功。表面上大統與大立兩家是關係企業，實質上卻是真槍實彈的競爭架式。
　大立在伊勢丹接手經營後，業績突飛猛進（見表），連年成長都是三、四成，即使新光三越在高雄設點，估計八十三年度大立仍能有三十七億的營業額。而大統過去也能維持八∼一○％的成長，去年還少見的大手筆，花了四億重新裝修。
　大立與外人合作的同時，大統還是要由自己完全持股經營，形成大立與大統的內部良性競爭。「我們要保持實力，不能全是外國人經營，國人大多只是出資分利潤；我至少要做到國人還要有領導權，不然台灣零售業全淪陷了，怎麼辦？」吳振華十分認真的吐露心情。
　除了正面迎擊新光三越等日系百貨的挑戰，國際流通業進逼，對大統這個習於本土地利的老字號，產生沈重的壓力。
　真正挑起吳振華爭強好勝的個性是萬客隆進軍高雄，對大統的超市造成強大的威脅，大統決志反攻，定要維持在高雄區域的優勢。
挾國際經營技術的萬客隆，售價平均要比一般的超市低一五∼二０％；一位萬客隆的高級職員表示。而大統以服務為導向的超市與快速店在價格上完全不是萬客隆的對手，許多單店幾乎沒有利潤可言。一直對超市發展情有獨鍾的吳振華，當下決定把大統在高雄市區內一塊佔地兩千餘坪的商業用土地，以七個月的時間蓋成大樂倉儲批發量販店。「透過各種管道，找來萬客隆的營業資料，甚至用了萬客隆的人，」一位量販業者透露，大統不服輸的個性在此彰顯。大樂目前營業額超過二十億，每年還以二０％的速度成長。
　在「百貨學日本，超市學美國」的指導原則下，最近大統又與美國最大的量販連鎖業Price Cosco簽約合作，在台灣發展大型量販店，目標指向中、北部的市場。預定在公元二千年前，要在全省建立四十個大型超市與量販事業，儼然就是要與重塑台灣零售業通路的萬客隆一較長短，企圖把大統建成一個由本國人主導的百貨與量販事業王國。
　
獨特的企業傳統
　
　儘管動作頻頻，但是大統仍一本過去的神祕色彩，維持低調與保守的傳統，像鴨子划水，臉上不動聲色，腳底下拚命使力。
　「大統做生意很衝，但是姿態卻很低，這是創辦人吳耀庭樹立的風格，」一位與大統有業務往來的廠商指出，與他們做生意不輕鬆，這家企業在南部有絕對的優勢，外人很難打人。
　即使挾著日資合作、並有雄厚財力支撐的新光三越，當初要來高雄設點也得把大統與大立列為第一研究調查的目標。
　表面上，難以搖撼的「地利」是大統企業建立南台灣百貨王國關鍵。事實上不間斷的執行創辦人吳耀庭「一加一等於二」的名言一腳踏實地，沒有捷徑的企業精神，卻是大統企業重要的價值體系與基石。
　「大統出來的幹部，都比較扎實，大多是從基層做起，成本控制觀念強，尤其是採購能力，」新光三越營業部經理歐國龍客觀的比較大統的特色。吳耀庭早期要求自營採購，不但可以做到商品領先，有很多北部百貨公司都沒有的東西。「更重要的是採購力強，利潤好，才有籌碼降價，」目前負責大統量販事業部採購的副總經理劉瑞記指出。
　大統在業界最有名的是他們的成本控制，這與會長吳耀庭的長年要求有關。曾經負責華王飯店財務多年的楊永生記得吳耀庭隨時會打電話詢問經營數據，「別人摔倒會流血，我們摔倒流出來的會是數字，」楊永生在華王飯店打理著整齊而看不出已有二十多年歷史的大廳幽默的說。
　「該用就用，不用就省；隨手關燈，隨地撿紙屑」是會長吳耀庭多年的口頭襌，但是卻可以在跟著會長打天下的許多老幹部身上隨處得見。在大統工作近三十年的販促部經理鄭麒傑，拿著影印紙的背面，做著筆記。量販事業部的副總經理劉瑞記會客過了下班時間，秘書小姐會不忘叮嚀關燈。連店經理訂報紙，主管會議上都會決定，總部訂了，分店就可以不訂，節省預算。
　堅實而保守的財務結構是大統的另一重要特色，「我們是一塊錢做八毛的生意，理財很穩健，」跟著吳耀庭到吳振華父子兩代的大統會計經理李明祥說。以收取現金為生的百貨與量販事業，在財務上流動性特高，除了短期調度外，「大統機構幾乎沒有負債，多是定期存款，利息收入就上千萬，」一位金融業指出，他們給大統機構有十幾億的信用額度，但是目前一點也沒有動用。
　這個家族企業十分特殊，土地很多，卻從不炒作，與大統有業務往來的金融業者觀察：大統這個家族在高雄至少有二、三十筆的土地，而且都是位於路口，面積以千坪計，但是從來不賣地，不炒做；反而是競選時，成了候選人競選總部商借的對象。大統也不見上市在股市籌資金，完全專注於本業的經營。
　
土法煉鋼造就人才
　
　而豐厚的財務提供第二代衝刺的本錢，「父親留給他最好的財產，就是一個很乾淨、最好財務狀況的公司，」吳振華的妻子、也是大統財務經理的夏惠君也坦承。
　受日本教育、白手起家的吳耀庭早在成立第一家百貨公司（大新百貨）前，曾隻身到日本伊勢丹觀摹學習。
　深懂借外力的吳耀庭，民國六十年間，就在大統開幕前，透過當時美援項目下的「國際企業服務團」請來美國當時最大的西爾斯（Sellrs Roebuck）百貨連鎖公司退休的專家，組成顧問團，從經營、財務、採購、庫存、人力的調度逐一取經。並且以高薪請來西爾斯退休的店長擔任大新與大統的總經理，把百貨經營的流程儘量標準化，並定出手冊。每個人都有工作說明書，規範工作範圍，建立輪調的基礎。
　大統目前採取的「利潤中心」，就是當時延續下來的。民國七十一年就進人大統工作的大立伊勢丹營業經理曾澤堅指出，大統每個營業單位，都必須把自己的營業收入與費用預測得很清楚，「跟著預算執行業務，不必經常開會，看報表就可以管理」。
　在大統機構內工程部負責的總經理王焜燦，自民國四十七年大新創立，就跟著吳耀庭從清潔、收發一路做起，沒有學歷，完全是經驗領導。「百貨業與一般製造業不同，一定要事先考量到，不能等到做好了不行再打掉，灌漿時就要在現場，」剛剛送走吳敦義市長，一面拭著汗、一面摘下襟上別著的花，王焜燦喝口冷飲，趕著下一個工程會議。
　大統濃厚的企業傳統一直影響著他們的經營模式。大統幹部的訓練，早期是師徒制，幾乎是吳耀庭一個命令一個動作訓練出來。即使後來大統成立，幹部培訓也都是從基層做起。清華大學管理研究所畢業的大統澄清店店長曾炳凱，上班第一天就學殺魚、剁雞。「魚不一定要殺得快，但是一定要知道怎麼做，才可以帶人，」曾經在女裝部工作過、也當過超市經理的劉瑞記說。
　
改造體質，揮軍北上
　
　大統企業元老的忠誠，在南部百貨業界十分聞名。中山大學一位教授就指出，這是典型的家族企業文化，內聚力很強，有助於接班人傳承。像五年半前，吳耀庭肺癌動手術，吳振華正式接下董事長的位置至今，主要幹部變動並不大。
　但強勢的企業傳統，家族企業倚重老臣的習慣，卻也是大統積極向外發展的包袱。吳振華也深知過去三十年大統自成的一個經營體系，缺少外人評估它的優劣；擔心面對強大的外來對手，原有的人力是否可以面對競爭。因此兩年前開始招訓首批具有碩士學位的幹部，希望能藉由專業人才的養成，調整大統體質。
　儘管大統揮軍北上的雄心勃勃，但不少人質疑，大統的競爭優勢在於高雄長期累積的地利（包括消費群與龐大的土地資產），一旦出了高雄，大統是否還能擁有這競爭優勢仍有待考驗。一位流通業者就表示，大統的拚鬥實力之一，在所擁有的土地，但對於需要國際化行銷通路的量販店經營，卻仍生疏，所知道的技術很有限。而大統土法煉鋼造就的人才，及強調向心力的老臣，是否能迎戰台灣入關後的國際化競爭，仍不確定。
　在上下交攻的情勢下，大統適時的兩面還擊，並且企圖愈來愈大。從設立量販店到吳振華個人投資銀行與證券，並計劃在大立百貨隔壁的三千坪停車場的現址，建築二十八層的百貨與飯店，「百貨南霸天」正一步步跨出南台灣的天空。而他們即將遭遇的，將不只是來自各個方面的敵手，如何使根深柢固的企業傳統持續轉化成優勢，而不致成為發展的包袱，恐怕將成為大統更大的挑戰。