與敵人共舞 — 競合年代

　為了有效率地贏得客戶，「企業紛紛以水平網路取代垂直整合……和協力廠、顧客、甚至競爭者，形成策略聯盟，」美國費城應用研究中心總裁賀須弘、副總裁季樂摩共同為文指出。

　「競合」——和競爭對手既競爭、又合作，已成全球大趨勢。

　蘋果電腦和IBM、摩托羅拉合作Power PC；瑞士航空和新加坡航空、達美航空、SAS航空聯手，希望能提高歐亞航線業務量，降低採購、維修成本，新力和飛利浦共同研發數位化錄影技術；通用汽車和豐田、紳寶、鈴木、五十鈴串連，對抗另一大汽車聯盟——福特、日產、馬自達、起亞、積架……。

　「大家都在談合作，敵人、朋友我都搞不清了，」母公司正和德州儀器、富士通進行晶片合作的美國昇陽電腦台灣分公司前總哉蘇從華搖著頭說。

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　在台灣，大同、旭青、神達等三十名家電腦廠商，合組「台灣新個人電腦聯盟」；國瑞汽車和中華汽車合資設立生產大型車大梁的江申工業、國瑞並將三富汽車子公司富勤模具納為協力廠；台中精機開放各部門為競爭同業代工；神通集團的聯強流通，為宏碁集團的明碁電腦，鋪送傳真機……。

　「聯強在會議上簡報說要賣明傳真機時，所有的主管都在笑，」神通集團董事長苗豐強，還記得大家初次聽到要與競爭者合作時的反應。

　競合的形式很多，合力發展新技術、共同生產關鍵性零組件、聯合售後服務、委託競爭者銷售，或是為競爭者代工……。都是結合各家所長，創造出顧客最需要的價值。

　和一般策略聯盟最大的不同是，競合的對象，是平日在商場上般得你死我活的競爭對手。而今為利益結合、與敵人共舞，對員工、對組織，都造成複雜而深遠的衝擊：

　和競爭者間的心結如何解？

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　當生產部門為競爭者代工的產品，在市場上對業務部門造成競爭壓力時、部門問的關係會有什麼變化？

　當集團內的A公司和競爭者合作，與集團內的B公司競爭、高級主管如何處理關係企業問的衝突？

　什麼是同事？什麼是競爭者？

　什麼是組織忠誠？是對自己的部門？是對公司？還是對集團？

　跨入競合的年代，這些問題，是台灣企業不能不深思。

　對今天的經理人而言，「選擇競爭、或選擇合作，是攸關企業存亡的策略決定，」深諳日本企業競合運作的華康科技總經理李振瀛強調，如果沒有必勝的把握，就必須和競爭者合作。

　選擇合作，「可以讓企業掌握單一企業無法企及的競爭優勢，」哈佛企管學院副教授高曼卡薩爾指出，競合可以創造兩大優勢：設立產業標準、降低成本。

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　產業標準是產業的遊戲規則，決定行業的運作架構、產品規格。在工業文明時期，少數廠商可以長期壟斷產業標準，像IBM大型主機，獨霸了二、三十年。邁入知識文明、層出不窮的新技術，爭相挑戰舊有產業標準，誰能取而代之，誰就能搶佔市場。一如春秋戰國群雄並起，各國合縱聯盟，冀圖一統天下，競合，使合作集團內的公司，有較大機會改寫產業標準，進而雄霸市場。

　「一種新的競爭型態正在全球市場蔓延——團體對團體，」高曼卡薩爾舉資訊業的例子（見表）為證。

　台灣的技術能力，雖還不及設立標準的層次，但身為全球第五大資訊國，國際資訊巨人競合，也極力拉攏台灣加入陣營，以壯聲勢。

　「誰能掌握台灣資訊工業用他的標準，誰在市場的重要性就大增，」台灣迪吉多電腦前總經理林榮生指出，不論是TBM、蘋果電腦、摩托羅拉合作的威力晶片，或是迪吉多的Alpha晶片，都積極在台灣尋找合作夥伴。

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　跨國資訊巨人設立產業標準的競合風，也就跟著吹進台灣。由工研院電通所主導的「台灣新個人電腦聯盟」，即以威力晶片為基礎，設計製造從主機板到軟體的整套新個人電腦設備。大同、旭青、神達等公司，「在市場上殺得很凶，但市場之前的技術發展，充分合作，」電通所所長鄭瑞雨舉主機板設計為例，參與的廠商每週開會，工研院將設計拿到會上請大家討論，並依各公司的特長或設備，分配工作。像洗板子交給旭青，測試交給大同……。等幾套板子設計出來後，各廠家再各自拿回工廠，做商品化設計、製造。

　十多年來累積的實力，讓台灣資訊業能抓住這次改寫遊戲規則的機會。「帶著台灣資訊業總能量」到美國和摩托羅拉等公司談判的鄭瑞雨，語帶驕傲地說：「他們需要製造力一流的台灣，幫他們把餅做大。」所以台灣得以較平等地和他們談判，爭取將台灣資訊業的國際定位，從低附加價值的個人電腦製造，升級到較高級的元件、周邊卡等的設計、生產。

降低成本

　過去，大量生產的工業文明，廠商爭相以垂直整合來降低成本、掌控貨源。但當產業競爭加劇、利潤大減，垂直整合反成重大負擔。以機械業為例，台中精機副總經理黃明和指出，每個製程的投資動輒上億，景氣不好時，成為極大負擔。近年，台中精機的鑄造、加工、鈑金、研發等部門，陸續開放對外接單，幫競爭同業生產。「把工廠分割成一段一段的，才不會彼此連累，」黃明和表示。

　「垂直整合的成本越來越貴，」大未來作者艾文•托佛勒指出，企業應該放棄什麼都自己一把抓的習慣：「走出自己的組織……把大部份調整的成本推出大門。」 像台中精機這類已垂直整合的大廠，要開放內部能力，與競爭爭者共存共榮；而對更多的中小型廠家而言，是專攻自己的核心競爭力，再與同業競合。

　「我們只有五十個員工，但希望有全方位的形象，」一家網路廠商表示，現在的顧客，常要求一家廠商就可以滿足所有的需求：「經銷商如果發現你這個沒有、那個沒有，下次就不找你了。」。但對廠家而言，樣樣產品自己生產，不但成本不划算，也無法樣樣做好。這家網路廠商決定將重點放在軟體開發，向外採購硬體，於是找上競爭者友訊。

　對友訊而言，為競爭者代工，可提高經濟規模、降低成本。「藉著競爭者擴大銷售管道，何樂不為？」友訊董事長高次軒表示，網路相關產品很多，廠商之間各有特色，競爭是局部競爭，不是全面競爭。像這家廠商和友訊在軟體競爭，但硬體方面則不是，合作可使友訊更具經濟規模：「大家切得很清楚，各自的專長可充分發揮。」

　「競爭者間的合作，最容易成功的，是共享產能，」明電腦總經理李焜耀說，明曾幫一家競爭的監視器廠代工：「過去不能資匪，不能幫敵人打仗，，現在是賺到鑲才重要，意識型態其次。」

角色釐清

　競合提供企業明顯的優勢，但這些優勢需要用心經營才能獲致。競合並非水到渠成，失敗的例子不在少數。歸納前人的經驗、要成功，下列條件絕對不能輕忽：合作效用評佔、角色釐清、建立互信、後續配合、內部整合。

首先要決定是否合作，而決定的標準，是顧客的價值標準。

　「不要和顧客爭辯，」李振瀛初到日本開拓電腦宇型時，即面臨競爭或合作的選擇——日本印刷字體有一百多年的歷史，華康要創字體和日本廠商硬拚？還是和日本廠商合作，幫他們用電腦呈現傳統字型？李振瀛了解日本客戶對歷史、文化的執著，選擇了合作，和日本第三大印刷公司菱備攜手，由菱備提供字體，華康提供電腦化技術。

　除了顧客的價值系統外，決定合作與否的另一個重要因素，是認清競合各方的長處，事先釐清各自的策略定位及合作標的。

　友訊初入日本時，透過貿易商零零星星做了一兩年，一直做不好。後來決定和競爭的日本三大廠商之一合作。對方熟知NEC網路系統、有完善的行銷系統；友訊製造力強，成本只要對方的一半。雙方一開始就談好，合作標的是NEC網路卡，日本公司提供最新市場資訊，友訊設計硬體，讓日本公司檢測、設計相關軟體、並負責銷售。「在日本殺來殺去，你不好，我也累，」高次軒說：「找競爭者幫你打，多舒服！」

建立互信

　互信是一切合作的基石，競爭者合作最大的問題是：心結難解、互相猜忌。

　競爭者之間的對立，有時嚴重到「連同桌吃飯都不可能，」台中精機副總經理黃明和無法忘記，十多年前在一次少有的公會活動中，到一家競爭廠商觀摩，大家正要進工廠，對方董事長竟當著所有人的面說：「台中精機的人留在會客室就好。」

　產業環境的變動，有助初步打開心結。黃明和指出，近年機械業市場逐漸區隔，廠商之間正面、全面的競爭減少。而且第二代紛紛接班，年輕人之間門戶觀念較淡。工研院、工業局、公會也積極推動合作計劃。大家有機會從外圍試探、接觸，才開始有競合的可能。

　台中精機的各部門開始對外接單後，這家當年拒精機於門外的競爭者，也委託精機生產齒輪等零件。「機械業已逐漸打破封閉的門戶之見，向競爭者借個身過去（閩南語，指借力使力），」還在念書時就在父親工廠幫忙的黃明和說。

　產業環境變動還不夠，廠商自己，更是要用心培養信任，從細節開始顯示誠意。

　IBM和蘋果電腦初次會談合作事宜時，為了讓蘋果電腦的人覺得自在，全脫下深藍色西裝，換上蘋果電腦人員習穿的牛仔褲。到了會場，看到蘋果電腦的人，相視大笑，原來蘋果電腦的人為了IBM，全換上三件頭的西裝。

　談判過程中，要坦誠相對。為了滿足客戶的需求，台灣優利最近將他們的國際金融服務系統軟體，與競爭者嘉騰資訊的進出口帳務處理軟體合併。和嘉騰商談過程中，「把敏感的軍情丟出來，」負責談判的資訊系統業務部協理劉藹亭說，連價格結構、自己產品的強弱點等，都要自己主動提出來，讓對方感受到你的開放，對方才會對你也開放。

　將最有潛力競合的部門獨立出來，也是爭取互信的方法之一。在三富營業、獲利出現負成長的壓力下，從八十一年下半年起，三富機械加工部就試著對外營業，但十家汽車廠的生意，一家也做不到。因為中心廠選取協力廠之前，必須先到工廠評鑑，「結果雙方都很檻尬，」曾任三富協理的李義鴻說，協力廠評鑑包括生產、財務、研發、人事等，一評佔，就牽涉到三富整家公司的內部資料，既敏感、又混淆不清。

　年初，精通機械正式成立，先從單純的買賣關係和競爭者接觸，再一步步擴大合作範圍。「鄉村包圍城市，慢慢把關係帶上來，」走在新蓋好的廠房，李義鴻隨手一指：這是給中華的治具……那是三陽的……。

　對負責執行競合的部門或子公司，最大的挑戰是——如何在母公司及競合夥伴間維持中立，以達互信互利。

　「今天偏心，以後就不能做生意了，」從三富沖壓部獨立出來的富勤模具副總王勢諒一再強調、富勤要生存，必須很中立，品質、交期絲毫不能有差別。生意好時、特別要小心，訂單要依順序排上生產線，不能讓競合廠家覺得富勤趕三富的單子，延誤了別人的商機。

　「到今天我還是三富人，」在三富十三年的王勢諒說：「但是不能把感惰和經營混在一起。」

　要維持中立，必須承擔母公司很大的壓力。一位工具機廠家負責人私下透露，趕訂單時，母公司生產部門會來向他抱怨：自己的子公司都不先趕自己公司的貨。這位負責人常會出面要求子公司多配合：「我還是以總公司為重。」而兩面為難的子公司，只有靠拚命加班來減少衝突。

後續配合

　競合是個必須從頭照顧到尾的流程，許多後續配合必須充分。

　桂冠實業旗下的世達物流，曾為不少競爭者鋪貨，但真正成功的，只有陸仕的愛麵族麵品系列。「替別人鋪的貨，大多跑得很慢，因為後面的支援不足，」桂冠總經理王正一指出，許多合作產商將產品交給桂冠，就不管了、而陸仕投下三、四千萬廣告強打，並充分配合世達提供的市場反應（例如，改調味料配方），四年下來，成效良好。

　後續的配合動作，使得競合不只是單一部門的事，相關部門大力支援，才不會功虧一簣。

　優利業務部接下一個新銀行的案子，要求在三個月內把分行系統架起來。但優利資訊服務部尚未開發出這樣的系統，業務部向外找競爭者來合作，同時，請資訊服務部門全程參與協商，「將來服務才會有保障，」資訊技術服務部協理王永和強調，電腦系統不是賣出去就好了，後續的服務更是重要。

內部整合

　競合模糊了公司間的界線，更改寫了組纖的關係。在全球營業額滑落的壓力下，優利於今年初宣布「走向市場」策略，任何單位都可直接對外接單，進行競合。「現在業務部門看產品部門，就像看IBM一樣，」優利資訊系統業務部協理劉藹亭說，以前，產品部門設計出來的東西，業務部門一定要賣；現在，如果自己的產品不好，業務部門沒有任何義務要賣：「大家各自求生。」

　砍斷聯結組織的鍊子，自由競合，減少了傳統上各部門相互指責的問題。明春總經理李焜耀表示，由於立場不同，公司內各單位或集團內各公司，經常吵來吵去。例如486個人電腦剛出來時，宏碁電腦請宏碁科技加強廣告，讓國內市場提早走。但宏碁科技認為市場上還沒有需求，雙方堅持不下。這類的爭執，跑得快的一方常覺商機被延誤，因此，對開放競合十分熱中。「說服自己人最好的方法，是跳過他，說服外面的人，」李焜耀說。

　傳統的公司內各部門爭執或許減少，但新的組織型態帶來更大的挑戰。隨著權力日漸下放，組成公司的各單位，在營運的壓力下展開各種競合關係，與組織整體可能漸行漸遠。複雜的競合組合，更可能造成內部利益衝突。「每個人都要活下去，一定要求新求變，也不可避免地會碰到別人，」神通個人電腦業務中心協理董純和說。

　以個人電腦而言，神通集團過去有個合作的默契——神達負責生產及海外行銷、神通作國內銷售，最後成立的聯強則避開個人電腦、主攻周邊產品流通。最近聯強為了擴充業務，也以競合方式跨入個人電腦，一方面為康百客（Compaq）鋪貨，一方面找工廠委託製造（OEM），打出自己的Lemel品牌。

　儘管聯強目前經營的個人電腦，和神通定位不盡相同，但「決定做個人電腦，就和神通衝突了，」聯強總經理杜書伍解釋說，資訊通路銷售額中，一半是個人電腦，是個大餅，聯強不能永遠避開。

　「我只能就我負責盈虧的公司來考慮，」本身也是神通、神達大股東的杜書伍說，他當然希望能面面俱到，但是社會越來越複雜，糾葛越多，如果所有東西的關連都牽扯在一起，經理人就不能做決定。所以「所有的事情都要獨立考慮。」

　獨立考慮、業務為重，台灣人最重的情分，受到考驗。極力鼓吹競合概念的李振瀛指出，當公司股份逐漸大眾化，許多股東沒見過經理人，對經理人的唯一期望，就是賺錢；對經理人的唯一了解，就是數字：「對集團的感情，比不上獲利的壓力。」

　身為集團的大家長，面對一天天長大、各有主見的子公司，苗豐強以堅持原則來管理日益複雜的組織關係。他的基本原則是：各公司要定位清楚、主攻自己的核心業務。

　每當有競合紛爭發生時，苗豐強就問：這是不是你的核心茉務？對公司的成長是否有策略意義？如果是，可不可以和集團內其他公司合作？如果不能，提出理由來說服大家。

最後依歸

　以聯強涉足個人電腦為例，苗豐強認為，聯強的定位是流通業，流通速度要快、貨源要多，所以不能受限於單一品牌。而神通以系統整合為主，個人電腦銷售只是其中一部份。因此，聯強做個人電腦，是在核心業務的範圍內，而且不會和神通的核心業務直接衝突，就放手去做。

　告別黑白分明、敵我對立的年代，競合，提供了新的競爭形式，也帶來更多的挑戰。人與人、組織與組織的關係，複雜難解；大部份的問題，沒有標準答案，甚至找不到答案。在情與利之間兩難的經理人、最後的依歸，似乎是「法」——清楚的遊戲規則、角色定位——可以是國家制定的法律，也可以是公司內部的規章。在跨入複雜的競合關係前，務必清楚訂定（見附文）。

　過去，競爭是進步的動力；現在，合作是為了更激烈的競爭。交換舞伴，與敵人共舞，競合年代，企業面對的是更為複雜的新舞台。

　競合給企業增添的競爭力，會大過它可能造成的離心力嗎？答案會因經理人的智慧、員工的成熟度，而大有不同。

競合基本舞步

　競合不僅是對外的活動、對內，更要有適當的安排，以確保競合效力，並化解可能的衝突。綜合各家經驗，以下幾點值得注意：

　●公司成熟度：是否已達足以處理如此複雜關係、活動的程度。競合對外要與競爭對手互信合作，對內要處理可能的衝突，都牽涉困難的判斷，需要專業、成熟地處理。

　●溝通大方向：高級主管必須對公司的競合政策有共識。什麼情況下進行競合？各單位有衝突時，裁決的原則是什麼？集團內互助優先？還是各單位盈虧為重？共識建立後、最高主管必須常常與上下員工溝通，形成文化。

　●公司定位：各家公司的核心競爭力、核心產品，必須定位清楚，才能知道有哪些不足、需要競合。集團內各公司也才能減少業務重疊、正面衝突的問題。

　●競合項目選擇：一般而言，市場之前的競合，如共同研發、合資生產關鍵性零組件、共享產能等，較易成功。

　●資訊透明化：各單位有競合考慮、活動或衝突時，要儘可能公開化。電腦網路是很好的工具。透過電子郵件，大家都知道究竟發生什麼事，可以提供意見，形成共識或「社會公理」。

　●知會系統：當一個單位的競合動作可能踩入另一個單位的領域時，要知會對方。一方面是互相尊重，一方面也可以共同商量出更好的做法。例如，生產部門要接法國競爭者單子時，知會負責法國市場的業務人員，雙力合作定策略、以免把市場搞亂了。

　●法令規定：公司法、公平交易法，封關係企業利益輸送、同業聯合壟斷行為有所規定，不能觸犯。特別是年營業額二十億以上的公司，重大的結合動作，必須事先向公平會申請。