思考的魔術 — 系統思考基模

一、反應遲緩的調節環路
狀況描述：
　個人、群體或組織，在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其行動，如果沒有感到時間滯延，他們所採取的改正行動會比需要的為多，或者有時候乾脆放棄，因為他們在短期內一直無法看到任何進展。
早期警訊：
　我們以為自己是處於平衡狀態，但後來才發現我們的行動已超過目標。（然後你可能回過頭來，結果又矯枉過正。）
管理方針：
　在一個運作速度原本就較為遲緩的系統，積極而急切的行動反而產生不穩定的後果。如果不幸又牽連上一些「增強環路」，使情況愈演愈烈，反應會更強烈而過度，有可能震垮整個系統。一旦察覺面對的是這種系統，短期而言，一定要耐心而緩和漸進的調整，俟經驗累積到一個程度，找到系統的穩定點，沈穩的堅守該點，決不過度反應。長期而言，其根本解則在於改造系統，使其能反應迅速。
企業實例：
　不動產開發公司在一片景氣之中，持續建造新房產，但漸漸的市場走軟。然而房產仍然在興建中，將來極可能產生供過於求的現象。

二、成長上限

狀況描述：
　一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴展，然後成長開始慢下來（系統面的人常未察覺），終至停止成長，而且甚至可能開始加速衰敗。
　此種變化形態中的「快速成長」，是由一個（或數個）「增強環路」所產生。隨後的「成長減緩期」，是在成長達到某種「限制」時，由「調節環路」所引起。這種限制可能是資源的限制，或內、外部對成長的一種反應。其「加速衰敗期」（如果發生的話），則是由於「增強環路」反轉過來運作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。
早期警訊：
　起初我們會覺得：「為什麼我們需要憂慮尚未發生的問題？我們正在大幅成長。」過了一陣子會覺得：「確實是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭採用以前有效的辦法。」又過了一陣子才發覺：「我們愈是努力的跑、似乎愈像在原地踏步。」
管理方針：
　不要去推動「增強（成長）環路」，應該要除去（或減弱）限制來源。
企業實例：
　一家公司為了社會公義，開始雇用條件很好的少數民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團隊中，同時訂定了一個堅決的行動綱領，以加強支援此項用意良善的計劃。起初大家對於此項計劃的支持不斷成長，但是後來其他員工的抗拒終於出現；他們不認為這些新進員工是夠條件的。因此當工作團隊受到愈大的壓力去接受新成員時、他們的反抗愈強烈。

三、捨本逐末

狀況描述：
　使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題，在短期內產生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時消除症狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。一段時間之後，使用「根本解」的能力可能萎縮，而導致對「症狀解」更大的依賴。
早期警訊：
　「這個解到目前為止效果一直不錯！我不明白你為什麼說繼續下去會有問題。」
管理方針：
　將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由於根本解的效果受時間滯延影響，在進行根本解的過程中，可暫時使用症狀解來換取時間。
企業實例：
　一項具有突破性的電路板新技術，可以用於發展有獨特功能的新產品並降低成本，但是它也可以替代現有產品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項技術的特性，而在未來能將此一特性充分發揮，設計出新產品的專業客戶（「根本解」），或賣給不在乎此一特性，只是一時用它來取代其他電路板的一般客戶（「症狀解」）。在管理階層的壓力之下，為了達成每季的銷售目標，銷售人員把產品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數較眾，而且購買的速度較快。過了一段時間之後，由於受制於產品的價格與獲利壓力、並未能開發出忠誠的客戶群。

四、目標侵蝕

狀況描述：
　是一個類似「捨本逐末」的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標逐漸降低。
早期警訊：
　「這個問題，只要我們把績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以後再嚴格要求，不會有什麼問題的。
管理方針：
　堅持目標、水準或遠景。
企業實例：
　一家高科技產品製造公司發現自己的市場佔有率下降，儘管有一個很棒的產品，並且正在不斷改善之中。但是該公司的生產流程從來無法控制好。一位市場調查員發現客戶對於遲延的生產進度日益不滿，並正在轉向競爭者購買。公司拿自己的紀錄來辯護：「我們一貫維持九○％的準時交貨率。」所以該公司在其他地方尋找問題的原因。然而，該公司每一次生產進度開始落後，便將交貨期的標準拉長一點點做為解決之道。因而，對客戶的交貨期標準愈來愈長。

五、惡性競爭

狀況描述：
　不論組織或個人，往往都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎上。但這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領先，另一方就會感受到更大的威脅，導致它更加積極行動，重建自己的優勢，一段時間之後，這又對另一方產生威脅，升高它行動的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛他方侵略的措施；但是每一方的防衛行動，造成逐漸提升到遠超過任何一方都不想要的程度。
早期警訊：
　「要是我們的對手慢下來，那麼我們就能停止打這場仗，去做其他的事情。」
管理方針：
　尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。
企業實例：
　一家公司開發出一款設計巧妙的嬰兒車，輕便而易於攜帶，能夠同時載三個嬰兒。產品推出後，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時另一家公司也推出類似的產品。幾年之後，第一家公司因想擊敗對方的市場佔有率而降價二○％。過了一段時間，第二家公司發現銷售下降，也降低價格。第一家公司接著跟進，更進一步降低價格。第二家公司的利潤即使已經開始受到不利的影響，但一段時間之後，終於又採取相同的降價行動。幾年過後，兩家公司都只是勉強維持損益平衡，這種設計頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競爭而從市場消失。

六、富者愈富

狀況描述：
　兩個水準相近的活動同時進行，為有限的資源或支持而競爭。開始時，其中一方因得到稍多的資源而表現好些，便佔有較多的優勢去爭取更多的資源，無意中產生了一個「增強環路」，於是表現愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現也愈來愈差的反方向的「增強環路」。
早期警訊：
　兩個使用同一資源的活動同時展開，其中一個活動、群體或個人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個則陷於掙扎求生的狀態。
管理方針：
　在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現這項標準外，更應重視整體均衡發展的更上層目標。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關係，尤其是一些無意中造成的不良競爭關係。有些狀況可以將「同一」資源予以「區分」規劃，以減少不必要的競爭。
企業實例：
　某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因此給另一位較多的機會。當第二位部屬回來上班以後、這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。乙部屬覺得受到肯定而充滿幹勁，因此得到更多的機會；相反的，甲部屬覺得沒有安全感，工作效率下降，所得的機會更少。雖然兩個人起初能力不分上下。最後，第二位部屬離開了這家公司。

七、公共牧場的悲劇

狀況描述：
　許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕、但有其極限的資源。起初他們使用這項資源逐漸擴展，並產生「增強環路」而使成長愈來愈快，但後來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。最後資源顯著減少或告罄。
早期警訊：
　「過去充裕的情況如今已轉趨困難。今年如果我要從它獲得利潤，我必須更加努力以獲取利益。」
管理方針：
　透過教育、自我管制以及同儕的壓力，或透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。
企業實例：
　一家公司負責不同轄區的幾個部門，同意共用銷售人員。如此統合運用，成效不錯。每一個部門都由於有更大的銷售力在必要時大力支援促銷，業務蒸蒸日上，對於銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負擔過高、績效下降，以及流動率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個部門都陷入銷售力大減的困境。

八、飲鴆止渴

狀況描述：
　一個對策在短期內有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化，可能會益發依賴比短期對策，難以自拔。
早期警訊：
　「這在以前似乎總是有效；為什麼它現在不靈了？」
管理方針：
　眼光凝聚在長期焦點。如果可能的話，完全摒除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。
企業實例：
　一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報酬率最大化的動機驅使下，他將訂購昂貴新型生產機器的時間延後，投資報酬率立刻提高。但是製造的品質日漸滑落，造成低品質的不良聲譽。後來連續幾年，客戶對此項產品的需求大幅下滑，報酬率縮水，使總裁更不願投資在新的生產設備上，而陷入惡性循環。

九、成長與投資不足

狀況描述：
　如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在「產能」的擴充上，以突破成長的上限，再創未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠無法做到。然而大部份的做法是將目標或績效標準降低，來使投資不足「合理化」。如此一來，「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑。
早期警訊：
　「我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現在必須儲備資源，不要過度投資。」
管理方針：
　如果確實有成長的潛能，應在需求之前儘速擴充產能，做為創造未來需要的一個策略。堅持遠景，特別是關鍵績效標準的衡量，和仔細評估產能是否足夠支持未來潛在的需求。如果成長已經開始減緩，此時切忌再努力推動成長環，應致力於擴充產能並減緩成長的速度。
企業實例：
　如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發現自己不能建立趕上急速增加需求的服務能量，然而並沒有即早投入更多的資源在訓練上或減緩成長的速度。結果是服務品質惡化、外來的競爭升高而士氣低落。為了要不被持續的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時的解決方案，最後連人民航空原本忠實的旅客，也不再樂意搭乘了。