學習　修練　再生

幾年前一個初春，當我在緬因州泛獨木舟的時候，目擊了一件意外的悲劇。我們碰到了一個小水壩，於是把舟拖上岸，繞到水壩下游。第二隊有一個喝了酒的年輕人，卻決定以橡皮筏衝下水壩，不料皮筏翻了，他掉進冰冷的水中。但由於大家距離他很遠，無法救他，只能驚恐的看著他為抗拒壩下的回流，沒命的向下游划動。他掙扎了好幾分鐘，然後被凍死。他的軀體隨即被吸進漩渦中，幾秒過後，在下游十碼的地方浮出來。在他生命的最後一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流即在他死亡之後幾秒之內為他完成了。諷刺的是，殺死他的正是他的奮力對抗。他不知道惟一的對策是「反直覺的」（counterintuitive）。如果他順著回流潛下，他應該還可保住性命。

複雜中的單純之美

　這個悲劇故事點出了系統思考的精義：我們常被未覺察的結構所困。因此學習看出我們在其中運作的結構，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來，進而擁有熟練運用和改變它們的能力。
　系統思考這門剛發展出來的新領域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重複發生的結構型態。「系統基模」（archetype，系統的基礎模型）是學習如何看見個人與組織生活中結構的關鍵所在。運用系統基模可以發現，各類管理問題有其共通性，有經驗的管理者在直覺上都知道這點。

　系統思考的關鍵在於看出「槓桿點」，亦即可引起結構重要而持久改善的點。一旦找到最佳的槓桿點，便能以小而專注的行動，創造最大的力量。非系統思考方式之所以損害特別大，便是因為它總是引導我們專注在低槓桿點的改變，即專注在改善壓力最大處的症狀；但是這樣的努力至多只是使事情在短期好轉，而長期只會更為惡化。
　理解槓桿原理對組織的決策有關鍵性的影響，但對系統中的成員來說，槓桿點常是視而不見的。他們看不見自己行動背後的「結構」，例如「成長上限」與「捨本逐末」。系統基模的功能便是協助看出這些結構，而找出槓桿點。這對處於險惡逆流中掙扎求生的企業，是一個再生的契機。

　一九六○年代中期，美國有一家電子公司—神奇科技公司（Wonder Techs）以獨特的高科技產品（新型電腦）創業。多虧它的科技創新，這家公司在它的市場利基中穩如泰山。它的產品在市場上有大量的需求，而且因為有足夠投資者，在財務上高枕無憂。然而這家一開始以流星般速度成長的公司，到了第三年以後再也無法維持快速成長，最後終於因業務衰退而破產。
　在神奇科技公司剛開始的三年當中，銷售業績年年倍增，沒有人能想像它最後會落得這樣的命運。因為銷售業績實在太好了，以至於積欠交貨的訂單到了第二年便開始愈積愈多。甚至在持續擴大產能（更多的工廠、更多的輪班作業、更多先進的技術）的情形下，仍不敷快速成長的市場需求：原先允諾顧客的交貨期因此較原定（八週）延遲了許久。但是最局管理當局仍驕傲的告訴投資者：「我們的電腦功能無人能比，為了買我們的電腦，客戶甚至願意等守候十四週。我們知道延遲交貨是一個問題，也正在努力找出對策，但是雖然如此，客戶在拿到產品時，仍然是高興的。」
　最高管理當局知道必須擴大產能。經過六個月的研究，他們決定將製造作業由一班制政為二班制，並決定借錢來建造一座新的工廠。為了確定成長可以繼續，他們把收益的大部分直接投入行銷。由於該公司只採取自己人員直銷產品的方式，因此勢必要雇用和訓練更多的銷售人員。到了第三年，該公司銷售人力增加了一倍。
　儘管他們做了這麼大的努力，第三年結束的時候，銷售仍開始下跌。到了第四年，銷售業績下降到了危機的邊緣。
　這個時候，新工廠已開始上線作業。但在主管會議中，製造部副理恐慌的說，他不知公司該怎樣告訴投資人，在把所有的錢都投資在雇用更多的人力和新的製造設施之後，銷售速度卻開始下跌的事實。因此，頓時好像公司上下每個人都把目光轉向行銷副理。

強力銷售

　起初銷售快速成長時，行銷副理預期會獲得擢升。現在業績下跌，為了扭轉銷售逆勢，他舉行了一個強力銷售會議，這個會議只有一項訊息：「銷售！銷售！銷售！」他把績效低的人員開除掉，提高銷售獎勵、增加特別折扣和新的促銷廣告。
　而銷售業績確實又再上升。行銷副理再次被擁戴為英雄，神奇科技公司的訂單再一次迅速上升。然而一年以後，交貨期又開始拉長，起先為十週，然後十二週、十六週。大家重新開始辯論是否該擴大產能。結果還是批准增加一座新設施，但是文件才剛簽署，新的銷售危機就開始了。銷售嚴重的下降，行銷副理因而被革職。
　接下來一連好幾年，歷經了好幾任的行銷主管，相同的狀況一再發生。高銷售成長之後，總是跟著低成長或零成長。
　該公司小幅而間歇性的成長著，但是從來沒有充分發揮它真正的潛力。另一隱憂也助長了這種情況的惡化。最高管理者開始害怕其他公司學會如何生產相同而具競爭性的產品，而慌亂的提出許多思考不周的產品改善構想。他們繼續努力推動行銷。但是銷售從未再恢復到原來的成長率。該公司在尚未認清病因之前，便已垮下來了。
　總裁在對殘餘的高級主管最後的講話中說：「我們已經盡力了，但是需求已不存在。顯然這是一個有限的市場，一個已經被我們有效佔滿的市場。」
　神奇科技公司的故事談不上有什麼新奇之處。。每十家新創業的公司，有一半將在開始五年之內消失。任何一家公司失敗了，人們總是指出特定的事件來解釋失敗的原因；諸如產品的設計不良、管理者不適任、好手被挖角、競爭過於激烈、景氣逆轉等。然而，都未能看出不能長久持續成長更深層的系統原因。「系統基模一在此時便能發揮極大的功效。在系統基模的輔助之下，常能認清重點所在，而訂出成功的政策。
　神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少訊息，而在於他們未能看出這些現象背後所隱含的結構。

以「成長上限」基模觀察

　現在假想你自己是一位系統思考專家，試著診斷神奇科技公司的問題。首先尋找線索，辨認它屬於何種基模。你應當從最顯著的變化形態開始著手：一開始成長便大幅竄升，增強效果使成長不斷上揚；但是成長漸漸慢下來，銷售終於整個停止。這個變化形態是「成長上限」的典型症狀。
　有許多可能的「增強環路」都會造成初期快速的銷售成長。例如對產品研發及廣告的投資，以及良好口碑的建立等，都會不斷擴大成功的效果。我們在神奇科技公司的故事中，就可以看出，把收益投資在增加銷售的人力以創造業績，會形成這種增強環路：更好的銷售業績產生更多的收益，進而雇用更多的銷售人員。
　任何成長上限結構的另一個部份，自然是一個「調節環路」。必定有某種使銷售慢下來的原因。但是銷售只有當市場飽和、競爭升高，或顧客不再需要更好的產品時才會慢下來。在這個實例中，市場對神奇科技公司電腦的需求仍然強勁，而且並沒有重大的競爭對手。一個把客戶嚇跑的因素是：交貨期太長了。當積欠的訂單超過產能愈多時，交貨期愈被拉長。交貨服務不佳的聲名漸漸形成，終於使銷售人員愈來愈難提高銷售。
　在一個成長上限的結構中，最糟的事就是努力去增強環路；但這正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他們嘗試透過銷售獎勵、促銷，與產品的重新包裝，再發動成長的引擎，然而其中沒有一個是槓桿解。槓桿解應當是在調節環路流程之中。
　為什麼調節環路沒有被注意到？第一，該公司偏重財務的最高管理當局，對交貨服務不夠重視。他們強調的是追蹤銷售、利潤、投資報酬，以及市場佔有率；只要這些項目在該公司一直表現頗佳，他們便不會去注意交貨期。當營業收入下降，產生壓力時，就轉而全力促銷以改善收入；然而由於先前訂單數目開始下降，交貨期自然開始縮短，而使得該公司不易發現交貨期的問題。因此不論時機是好是壞，最高管理當局並未重視交貨期延長的問題。
　更糟糕的是，即使交貨期一再拉長，管理當局並不認為有什麼關係。因為在遭到第一次銷售危機打擊之前，交貨期甚至已長達一年半以上。這種情形更令管理當局誤認為，客戶不在乎遲延交貨。這種錯誤的心智模式以及系統內暗藏的時間滯延作用，使管理階層竟然未能看清客戶事實上是非常關切交貨延遲現象的。最初客戶不滿的言論只有很小的影響，然而由於潛在客戶的數目龐大，交貨不佳的聲譽終於迅速擴散而廣為人知，而使銷售大為困難。此項時間滯延暗藏在交貨期與銷售困難之間。
　這家公司的管理者，是典型的因時間滯延而未能察覺因果關係的犧牲者。如果等到需求下降才去操心交貨期的問題，通常為時已晚。

以「捨本逐末」基模觀察

　這家公司在當時，沒有人認識到還有另一個系統基模也在其中運作，那便是「捨本逐末」的結構。該公司有一個持續惡化的問題癥結存在，即交貨期延長。雖然仍有幾次週期性的交貨期改善，但是整體公司體質仍持續惡化。如果要從系統思考的方法著手，你首先要找出關鍵性的問題症狀，然後找出它的症狀解與根本解。在這個實例中，根本解是以擴充產能來控制交貨期：當交貨期超過標準，表示需要等到產能擴大到足夠的程度，交貨延期的問題才能獲得改善。但是如果此一根本解的效果來得較慢，太長的交貨期造成客戶不滿，訂單減少的結果，使得管理者改採症狀解。由於管理者未能以足夠快的速度擴大產能，來解決延遲交貨的問題，而喪失了許多準客戶。
　在神奇科技公司的捨本逐末結構中，我們看到症狀解的反應愈來愈強。因為交貨服務不佳的聲譽已傳遍了市場，於是當交貨期再延長，不良囗碑傳得就愈快。同時，根本解的反應也變得愈弱。由於他們曾經經歷過擴大產能之後，訂單反而減少、使產能閒置的狀況，最高管理當局於是對於新產能的擴充日益審慎。到了管理者終於準備好要擴大產能的時候，交貨期反而開始自動縮短，這是因為症狀解已經舒解了壓力，因而建立產能的長期計劃每次都失敗。他們說：「在興建之前讓我們再等久一點，以確定需求的存在。」
　在神奇科技公司的例子中，兩種解的反應在進行賽跑。一段時間之後，症狀解反應愈來愈快，而根本解反應則愈來愈慢。漸漸的，他們愈來愈由客戶不高興的反應程度來決定交貨的期限。
　由於交貨期持續延後，神奇科技公司的客戶群漸漸演變成對交貨服務不太敏感者為主。但是這類客戶對價格比較敏感、較不忠實，並且容易被競爭者以較低的價格所誘走。該公司於是從市場的先鋒，落入低品質、低價格供應商的地位。

扭轉命運

　神奇科技公司的命運應當是可以扭轉的。在結構中有一個槓桿點：公司原來承諾八週的交貨期。在「捨本逐末」的結構中，系統思考者所注意的第一件事情是什麼減弱了根本解的反應。
　在這個實例中，公司八週的交貨期標準，對於全神貫注在財務上的最高管理者，顯然沒有多大的意義。
　三年之後，實際作業情況使大家對於十週的交貨期習以為常。再過一段時間，交貨問題又發生，標準繼續下降。沒有人對這件事情多加思考，最高管理當局尤其如此。這使整個組織的標準一再受侵蝕。
　第二任的行銷副理開始時曾定期把客戶不滿交貨情況的反應，向管理團隊反映。製造部門的同仁也承認他們偶爾落在訂單交貨期後面，但只有在產能不足的時候才如此。最重要的是最高管理者的話：「是的，我們知道這是一個問題，但是我們不能貿然決定重大投資，除非我們確定將有穩定的需求。」他們不了解的是，如果不先投資產能，則不會有穩定的需求。
　雖然永遠無法確知，如果公司堅守原來的目標，並繼續在產能上大量投資，會產生怎樣的情形，我們仍以這個結構（結合「成長上限」與「捨本逐末」）和實際銷售數字為基礎，在交貨期標準不受侵蝕的條件下，製造了一個模擬的狀況。在這些模擬中，銷售雖然還是有週期性的高原期，但十年期間從頭到尾都保持快速的成長。交貨期雖然有波動，但是沒有拉長，且交貨期標準維持八週不變。神奇科技公司在此模擬狀況中，發揮自己應有的成長潛力。在第十年結束的時候，銷售比原來的情形高出許多倍。
　事實上，神奇科技公司的故事，證明了許多有經驗管理者的直覺：盡一切可能的堅持某些最關鍵性的標準是極為重要的。這些最重要的標準都是客戶最關切的事情，例如產品品質（設計和製造）、服務品質、交貨準時、信譽以及服務人員的友善與關心。然而這些管理者雖然經由豐富的經驗與智慧累積出專業上直覺的洞察力，卻常苦於無法有系統的解釋自己的見解。類似這種神奇科技公司的系統結構，可將以上這些管理方面重要的直覺轉換成一項明確的理論，它顯示標準受到侵蝕和產能擴充過慢如何破壞整個企業的成長，其完整的結構來自整合「成長上限」與「捨本逐末」。
　這兩種結構有部份重疊，共有一個調節環路——不滿意的客戶因交貨期延長而減少訂單。該調節環路分散了對擴大產能的注意力（捨本逐末），也使銷售無法擴大（成長上限）。是否「不滿意的客戶」這個環路會變成主導環路，端視公司如何處理交貨延期事件而定。如果未能嚴守交貨期的標準，公司會漸漸「捨本」而「逐末」。換句話說，公司不知不覺中「染上限制自己成長的癮」。