如何組成高科技雄師

美國通用汽車、ＩＢＭ、西爾斯，近年來連年虧損累累─產業霸權顛覆，帝國昔日威勢不再，風華盡失。
　產業史是不是要記載：
　九○年代是美國領導世界產業的廠家被顛覆的年代。帝國傾頹，國王罷黜，群雄並起，疆界重劃……。
　事實是，九○年代產業戰爭中，北美產業組織與領軍作戰的統帥，仍有打得漂亮的戰。摩朗在本書中所記錄的奇異醫療系統、摩托羅拉通訊與康寧，正是其中三個動人的例證。
　
贏的戰術
　
　三個高科技事業共通的「贏的戰術」是：
　（一）閃電戰術：更短的新產品孕育週期，更密集的強棒高科技產品推出，遙遙領先市場，絲毫不給競爭者留喘息的空檔與跟進的契機。
　（二）集中戰術：三家事業的統帥部在實戰中逐漸體會，戰場是可以選擇，也是應該選擇的。在所選擇經略的疆域中，集結相對優勢的兵力（人才、資金與技術資源）是揚威制勝的不二法門。
　（三）產品海戰術：在鎖定的經略地盤中，以蓄積深厚的優勢技術力為軍火庫，如潮水般向戰場投入不斷繁衍、改良的各型產品。以產品海氾濫所鎖定的戰場，在利基中凌越任何膽敢起心覬覦的競爭對手。
　（四）品質戰術：全方位品質改善，在價值鏈的每一環節，挑戰全球最佳績效的廠家。「舉目四望，莫非敵人」，不只注視同行的品質和成本績效，而是以更深的憂患意識，全球掃瞄各行業的價值活動（value activities）單項金牌冠軍，並以之為競爭標竿。
　這樣的氣勢與銳鋒，使三個事業統帥部旌旗所指，競爭對手望風披靡，只有瞠目結舌的份，幾無反手餘地。
　交纖成這樣「贏的戰術」的精銳雄師，造成其戰場上摧枯拉朽運動力與震撼力的動力引擎，其實是三個事業體的「技術策略」。此三家高科技事業統帥部優異的「技術策略」。此三家高科技事業統帥部優異的「技術策略」，推動上述四項無堅不摧、對敵人堪稱無情、不留餘地的「贏的戰術」。
　奇異醫療系統、摩托羅拉通訊與康寧的故事，深入且生動地表達了事業的統帥部門如何「經營技術利潤」─這應是進入知識競爭時代、台灣的產業領袖、產業文官與產業技術研發財團法人共同關注的首要議題吧！
　摩朗所記錄的故事給台灣的產、政、學、研各界領袖最深刻的啟示是什麼？
　在尚未有海圖的新市場海中航行，暗礁密藏，海面又濃霧迷濛，三尺之外伸手不見五指。
　知識密集產業中，推出新產品的事業體，正是航入未有海圖海域的探險船。
　管理學院中傳講的運用資本預算技術、淨現值分析技術以評選新投資專案，在摩朗的三個成功故事中，都成為被嘲弄、被拒絕的「分析模式」。
　激流怎能為倒影造像？哥倫布又如何拿地中海海圖航向神祕的東方？動盪不明海域中的領航，不能以傳統的羅盤指南。新技術、新產品、新需求的拓荒又如何能「管理」？台灣對「經營製造利潤」獨擅勝場，全球稱譽；對「經營行銷利潤」也琢磨有年，逐漸理出頭緒；但是，「技術利潤」到底如何「經營」？「技術利潤」真的可以管理嗎？相信這是當前台灣各界，真心關切台灣未來前途的所有人士所衷心關注的大事！
　
感覺敏銳的組織
　
　我們從摩朗傳講的精采故事中，所得到的第一個啟示是：在知識密集產業中，「沒有偉大的策略，只有偉大的組織」。
　如果高科技戰場海域中，不只充滿不可預測甚至是不可知，那麼所謂精心構思的「競爭策略」及神奇計謀，可能是管理學院中另一項無稽之談。
　在高科技產業快速流變的市場和技術環境中，「策略」上的「失算」與「誤算」到處充斥。真正供給稀少、真正能管理不可知的其實是「厚基組織」─感覺敏銳、身段靈巧（全員、不只是統帥部門）的組織；能夠快速學習，迅速回到正確軌道的組織。
　我們的第二個啟示是：經營競爭優勢獲取技術利潤的組織基礎，其實是不動如山的人力資源基盤。
　在高科技產業市場海中探險航行的組織船，既無海圖羅盤指南，唯一能仰仗的就是長久共事、講相同語言、有深度默契（交換一個眼神就能完全溝通）的甲板水手作戰軍團與指揮艙統帥部。
　當然指揮艙統帥部需具有旺盛的企圖心與向未知海域挑戰、奮勇往前冒險犯難的策略野心。但更重要的是不動如山的人力資源基盤，所蓄積的產業技術知識與產業市場判斷。這型厚基組織船上的船長、大副、二副以及水手群們，手上雖無既成海圖，卻以戰養兵，邊航行邊繪海圖（不是瞄準再射擊；而是先打，再調整射向），逐漸練成一支知產品、知技術、知顧客，既精銳強悍又敏捷有默契的威猛雄師。
　高科技市場海中的不可測與不可知，不是靠「競爭策略」解構的，而是完全仰仗「厚基組織」來「連消帶打」。面對猙獰海神波西頓三叉戟的詭異招勢，唯有「厚基組織」與之過招，半守之外還有餘裕半攻，淺盤組織船就只有中戟沉船的噩運。
　奇異醫療系統、摩托羅拉通訊與康寧的故事，讓我們回想起七年前哈佛的羅生勃倫，所記錄的北美錄放影機產業衰亡史。那是美日消費性電子產業霸權爭奪戰中的一役，當然結局對美國產業而言是悲慘敗戰的一役。
　消費性電子產業當前的金牛產品錄放影機，當年是美國Ampex領先開發，但是後來市場拱手讓給國際、新力領市場風騷。重要原因就是日本公司統帥部與技術策略指導人，十餘年長期一貫的領導，Ampex統帥部卻屢有更迭，技術策略主持人先後更換了五、六位。
　在以技術為產業競爭重頭戲的時代，長久堅守在同一組織內的工程技術以及管理團隊，才有可能為組織結晶出有生產力的知識基礎與技術深度。
　
厚基組織摧毀淺盤組織
　
　十餘年前，在電視與錄影機等消費性電子產業，日本以厚基組織摧毀美國的淺盤組織。迄今北美大陸消費性電子工業屍骨狼藉，元氣迄未恢復。
　十餘年後，在醫療診斷顯影、行動通訊與液晶玻璃、光纖等高科技領域，美國同樣以厚基組織壓制日本的相對淺盤組織。
　看來，九○年代不見得是美國世界產業霸權顛覆的年代。王氣並未完全東移，逐鹿太平洋─鹿死誰手，尚未可知！
　而台灣呢？正進入知識競爭世代，如何經營技術利潤正成為全國性關鍵議題的此時，台彎產、政、學、研各界領袖所領導、所打造的到底是「厚基組織」？還是「淺盤組織」？如果這是攸關台灣未來勝負的大事，這個問題我們可要端肅思考！（作者為輔仁大學管理研究所教授）