組織的盛衰

書名：組織的盛衰
作者：堺屋太一
出版者：日本PHP研究所
出版時：1993年4月6日

　六月初的東京，儘管還沈浸在經濟不景氣中，東京車站附近的「八重洲書店」，排隊買書的長龍不斷。今年四月六日出爐的新書「組織的盛衰」，是堺屋太一繼「知價革命」之後，另一暢銷書，在書店非文學類書籍銷售排行榜上名列榜首。
　曾是日本通產省官員的堺屋太一在這本三百一十八頁的新書中，藉由分析中外史事，分析出組織的盛衰之道。為何織田信長、豐臣秀吉等一代霸主可以取天下，卻不能長治天下？為何劉邦能創立統治中國全土、長達四百年的漢朝？為何戰後曾一度是日本明星產業的石炭產業二十年後即成為夕陽工業，四十年後的今天，幾近消失？組織不像人，沒有壽命的限制，可以永續經營，也可一夕之間消滅。堺屋太一在這本新著作中詳細分析。
　堺屋太一指出，政府、軍隊與企業一樣，都是為達成一些外在目的而設立的機能組織，必須著重目標的達成，將重要資源放在重要部門，以達成組織的目的，而不是全方位施政，只重視資源平均分配，毫無重點目標可言。
　堺屋以為，日本歷史中，快速成長最大的組織首推豐臣秀吉所成立的「豐臣家」。豐臣秀吉由一介平民在三十五歲時，指揮幾個人起家，不到三十年間，成為全國霸主。成功的關鍵是憑著個人指揮監督力，帶著一群強烈追求成長、擴充的武士，統一日本全國。
　
豐臣秀吉的盛衰
　
　豐臣家猶如一般成長導向的企業，一旦全國霸業完成，組織不再成長，產生了人事壓力併發症。過去因應成長導向而膨脹的人士，眼見升官無望，因此士氣低落、紀律鬆弛、倫理頹廢。
　豐臣秀吉家臣們為繼續追求組織成長，只有兩個方法，一個是轉變經營手法，即多角化，有大臣建議轉向貿易立國，增加收入；另一手法是開發新巿場，即前往海外，重覆舊有的成功手法，豐臣於是選擇了出兵朝鮮的愚笨戰法。
　堺屋指出，若單純為消化膨脹的人事，而追求事業的擴大，極為危險。豐臣秀吉出兵朝鮮不利之後，內部組織於是紛亂、崩壞。之後，德川家康記取豐臣秀吉的教訓，全國霸業一定，便改成長導向為安定導向，並推出「修養人格、追求勤勉」的理念，讓武士能內斂修養。
　成長中的組織必須及早考慮如何應對人事壓力併發症。堺屋指出，組織的問題不外是組織的構造（體質）及組織的志向（氣質）。因應的對策是將組織的體質與氣質，由成長導向轉換成安定導向。因此，必須大幅整理人員、削減事業。但為避免成員因此士氣低落、紀律鬆弛、倫理頹廢，領導人必須推出鮮明理念，給予倫理目標，讓成員有目標可尋，能修身治國，德川的做法正是一個典例。
　堺屋藉由幾個歷史例子，粗略描繪組織的盛衰，緊接著開始系統分析組織及優良組織的要素。
　
組織的要素
　
　首先他認為組織有五大要素︰
　一、構成份子。以企業組織而言，成員不只是每日的受薪者，也包括已退職的社員、股東、子公司、代理商、交易對象、主要往來銀行等。
　二、有共通目的與共同意志。
　三、一定的規範。即擁有共同的倫理觀及美的意識。
　四、命令與責任必然存在。
　五、處於共通的訊息環境。同一個組織若擁有不同的訊息環境、不同的規範，這個組織就可能分裂。
　而優良組織的三大要素則是︰
　一、大。優良組織必須大，即擁有較多的人、物或金錢及情報。但不僅僅是看「量」，還要看「質」，才能判斷組織的良莠。譬如說，人雖多，資金雖多，情報進出量大，若不能積蓄（stock），只是進進出出（flow），也不能算「大」。
　二、固。即所謂團結力。即成員對組織的歸屬意識強不強？是不是相信同樣的訊息？若單是有強烈的歸屬感、忠誠心，所得的訊息不同，組織內易滋生各種不正確的謠言、爭權、及權限爭議。
　三、強。即達成目標的強度。要能如此，必須組織的決策迅速、明確，然而組織一旦龐大，參加決策的人數增加，很難迅速、明確。要能徹底達成目標，必須組織力量集中、高強。
　一群人隨意的集合，不算是組織，組織必然包括五大要素；優良的組織也必須夠大、團結力強、達成目標力量大。
　然而組織最大的難題是，優良組織的三大要件必然互相矛盾。組織一旦追求大、成員一多，要所有成員取得一致情報很難，意識難免歧異，甚至產生派系，歸屬感減弱。
　若顧及成員向心力（固），非得讓成員感覺公平、分享利益，採平均分配主義，導致資源不能集中在重點部門，使得組織達成目標的力量減弱。
　
組織的目的
　
　堺屋太一提及幾個有關組織目的的問題。
　一、原本成立組織的目的與日後組織成員自己所想的目的，未必相同。
　二、原本只是為達成全體目標的手段，卻成為部門的目的，反過來妨害了全體的目的。譬如國家的目的是希望長期繁榮，達成的手段是財政必須均衡，然而財政部卻將財政均衡的手段，視為財政部會的目的，因此不景氣時，必須回復國民經濟的發展，財政當局卻強硬反對發行赤字國債，主張增稅或削減支出。
　這種只顧局部、忽視全體的問題在企業、政黨都可能發生。
　三、組織的目的與組織構成員的目的不同。組織成員的目的，不外乎經濟（薪資、交際費）、權限、對外的影響力。
　由於組織成員喜歡在組織內部比較自己的經濟、權限、對外影響力等個人目的，往往忽視組織可能面臨的外部危機。
　
共同體與機能體
　
　不同的組織，也產生了不同的組織型態與特色，在書中，堺屋太一將組織分成共同體組織與機能體組織。
　共同體組織的目的是滿足成員，以家族、地域會社、趣味社團為典型代表。它是自發組成、合得來的群體，一起享受共同的娛樂，有自己的圈圈，相當排斥非我族類。
　機能體組織則是成員自發形成的組織，而是付出一些經濟條件，招攬成員，所集合成的組織，因此特重外在目標達成能力的充實。
　典型的機能組織首推企業，其次是軍隊、政府機構。
　理想的共同體組織條件有三，一是組織的目的與成員的目的一致；二是能讓成員有安身感，首重平均分配式的公平，讓彼此之間不會嫉妒、不滿，另外讓成員不會感到緊張、焦慮、處於無競爭狀態；三是重視組織內在評價，即重視內部成員的認可，因此共同組織的領袖人物，與其重視能力，不如重視人緣。
　理想的機能體一是以最少的負擔達成目的，二是採取責任分擔制，讓成員能大力發揮；三是重視適才適所，四是重視客觀評價，與其重視人緣，不如重視能力；五是相當重視工作環境的設計與設備的提供，在工廠可能重視生產效率、品質管理、安全性三點的提升，辦公室或中樞管理機構也要加入相當主觀的設計，譬如激勵決策、創意的空間或機器的配置，也受到相當重視。
　
織田信長的機能組織
　
　日本史上，善長建立強力機能體組織，首推織田信長。堺屋指出，信長的成功與橫死，說明了理想機能組織的型態，也說明了現實的極限。
　在信長以前的武士組織是據地為雄，不求擴張的共同體組織，信長否定了據地為雄，立下由武士支配天下體制的目的，創立機能體組織，首先實施了兵農分離制，用錢雇兵，專司打戰的機能；其次是信長不再密著於單一城堡，著眼便利機能，四度易地而居。
　同時信長也客觀以能力評價人事，因此即使叛亂者或暗殺計劃者，信長也能活用他們，讓他們發揮機能。
　信長為了發揮機能，也加強環境、配備，即大量導入鐵砲，信長的組織不僅打戰比人強，財政力與行政力也技高一籌。
　然而人也不是機器人，可以無限制的發揮。堺屋指出，人若老是被當成機器，活著實在無味，因為日日追求機能，使組織內部高度緊張，不是一般人可以長期忍受。因此即使是機能體組織，也要能摻入些許共同體的因素，溫暖的人際關係。信長的成功說明機能組織的成功，其滅亡（被屬下殺死）也說明了機能組織的極限。
　如果長期追求機能體，多少要忍受些許共同體元素，一旦容許之後，也會喪失機能，走向滅亡。堺屋指出，這也是組織永遠的難題。
　在歷史上，創造大組織的巨人有漢朝的劉邦，蒙古帝國的成吉思汗、明朝的朱元璋。其中最令人佩服的是劉邦，漢朝統治中國前後長達四百年，是史上最早的長期統一政權。
　劉邦依賴的不是個人的能力，而是組織統治的成功。
　為何原本毫無立錐之地的劉邦能取得天下？
　
領導人的責任
　
　劉邦不只懂得知人、用人、泰然安居高位，也深懂領導人的責任，即︰
　一、明確宣示組織體的理念，不誤傳組織目的。
　立國之前，劉邦的目的是打勝戰，一旦確立霸權，劉邦轉身成為秩序的形成者。首先明白確立漢朝的機能，將昔日戰臣一一處刑，同時明示漢王朝要採行古代絕對君王制。
　二、決定好基本方針，並傳達之。劉邦明示漢朝的基本方針是追求有秩序的安定性，否定追求成長。
　三、綜合調整部內之間的矛盾。組織一旦巨大，各部門滋生，往往只看到局部的目標，欠缺全體視野，因此領導人必須綜合調整，尤其是做好調整焦距的工作，有時必須抑制一些部門的擴大，有時又必須把資源集中在一些特定部門，阻力抗拒雖大，領導人卻必須展現魄力。漢朝與匈奴一度戰敗，即不再與匈奴興戰，採取送禮、合婚等謙卑方式來取得和平。
　又應如何執行責任，堺屋建議三個方法︰
　•利用「言語」來表達意圖。如訓辭、講演、文書、決算書、謠傳、電腦輸出。
　•以行動來領導。領導人必須採取的行動，包括分配人員、資金、賞罰人事，選擇情報傳達通路。
　•透過製造組織氣氛來指導。領導人透過言語、舉動、表現、服裝、關心的事情以營造組織氣氛。
　
現場指揮者與參謀
　
　堺屋分析，劉邦在拓展疆土之初，即懂得利用三種名臣。一個是站在第一線上打天下的現場指揮者「部門長」韓信，一是懂得運籌帷幄、決勝千里的「參謀」張良，一個是善於充實內政、收攬人心、確保糧道的「輔佐臣」蕭何。
　堺屋認為現場指揮者必備的五項能力︰
　一、對專門知識相當深入。以軍司令官而言，必須確實了解軍隊的編成、作戰、把握地形、敵情、管理及使用兵器。
　二、必須具備適切的判斷力。現場指揮者對所賦予的目的，能因時因地下判斷，能明確下命令，至少也要有短期的先見之明。
　三、要能勤勉。現場指揮者有知識、能判斷，也要能比部下提早力行，不怕勞動，並有搶先入敵陣的勇氣。
　四、要能掌握人心。部門主管要能掌握部屬願意為之效力的心，但也有相當的範圍，不是鄉愿式的人緣，甚至敢冒世間的責難，達成任務。
　五、既要有不怕敵人的勇氣，又要有恐懼領導人的膽怯。過去有勇氣的現場指揮者，有時，反倒是危險的存在。
　參謀則必須精於情報分析與做事方法。
　至於參謀，不只是能與領導人對談的對手，也是能企劃動員計劃、作戰或陰謀的幕僚，因此，必須具備創造力。
　如何有創造力？創造力不是空想，而是能適當把握現狀︰
　一、要能收集與分析情報，培養先見之明。
　二、參謀的創造力必須有實現的可能，即必須是具整合與俯瞰全局的能力。以軍隊而言，是由動員計劃到戰後處理，以企業而言，由資金、人員、設施的計劃開始，到營運販賣都要能兼顧。
　三、必須能積極企劃。參謀必然不是消極批評，而是有相當的創造力，喜歡積極企劃新事業、新作戰的人。
　什麼樣的人適合做參謀？
　由於參謀是喜歡興事的人，領導人與之交往，必須非常小心。對人的評價一般可分為「能力」、「意願」。最適合當參謀者首推「能力大、欲望小」、其次是「能力、欲望都大」、第三都是「能力、欲望都小」，絕對不能賦予參謀任務的人是「能力小、欲望大」，因為這種參謀容易擬出不切實際的計劃，加上自我欲望大，恐因相當固執己見，而喪失全體的均衡。有能力的參謀不會固執一案，反而不斷創造新的計劃。
　
補佐役難尋
　
　堺屋太一認為，世間組織運作中，最難得到的人才是「補佐役」（即輔佐人才）。他能發現隱藏的小問題、日常發生的紛爭，並且努力消解問題。
　輔佐者職務非得與領導人一體。他的任務是事先替領導人掃除障礙，讓領導人能順暢地綜合調整組織，並幫忙穩住陣腳，使領導人在往前衝時無後顧之憂。
　更重要的是不能與他人搶功，由於常需發現、修正錯誤，也常會妨害別人的利益，因此若輔佐者要搶功、居功的話，也易惹人反感。
　輔佐者更重要的任務是「與其興利，不如除害。」
　輔佐役的三個條件
　一、熱衷於不顯功名的事。也因此，領導人必須相當信賴他。
　二、不踰越領袖的基本方針。不自立方針，只跟隨領導者的方針與企劃，因此一旦喪失領導者，輔佐者多半流於無能。
　堺屋認為二十世紀的輔佐者首推中國大陸的總理周恩來。他忠實於毛澤東的基本方針，對「文化大革命」、「四人幫的跋扈」毫不抵抗。
　三、絕對不可能成為下一代的領袖。譬如毛澤東的繼任者是劉少奇、林彪、華國鋒。周恩來一直僅止於第二號人物，輔佐者如想成為繼任人，會喪失與領袖一體感，也會與人搶功。
　
組織為何會死？
　
　堺屋太一指出，組織若健全，可以持續生存，然而組織若滅亡，也有三大原因︰
　第一是機能體的共同體化。
　軍隊、政府、企業等機能體一旦共同體化，危機便因應而生。
　機能組織成為共同體的根本原因是組織倫理的頹廢。倫理可能腐敗，也可能頹廢。所謂腐敗是知其惡，卻仍任惡行橫行，貪污、濫權、濫用親信毫不節制。所謂的頹廢是，連什麼是惡都無法辨別，是非不清。
　一般企業組織容易發生倫理頹廢，是忘卻組織原來的目的，埋沒在自己的倫理與美的意識中。譬如大藏省（財政部）主計局只考慮財政均衡，卻未考慮國民經濟的均衡，銀行局考慮保護金融機關，卻未能考慮到存款者的利益……，堺屋尤其批評日本教育部、衛生部、警察、完全沒有聽處於弱勢消費者的聲音。
　衡量共同體的三個標準則是︰
　一、年資主義。組織內部一切以年資為評定的標準，排除內部競爭，否定能力主義與客觀評價。而年資主義的弊病包括︰不適材、不適所；受到人事壓力，不得不熱衷組織的擴大與位子的增加。
　二、隱藏內部的情報。即隱藏一些不祥、內亂的情報。譬如日軍在太平洋戰爭時，報喜不報憂，隱藏情報，使上面人無法下正確決策。
　共同體化企業組織也是一樣，喜歡粉飾太平。
　三、平均主義。為達成目的，機能體組織會臨機將必需的能力、資金、設備、人才、情報等集中放在最重要的戰場，但共同體化之後，每個部份要求平均分配資源，以示公平。
　共同體化的最終弊害是提早衰退。共同體化的極致是使組織成為命運共同體，最濃密的表現是共同的死––「你死我也死」、「同期凋謝的櫻花」等毀滅的美。堺屋指出，太平洋戰爭末期的日本軍即將對這種毀滅的美如癡如醉。
　共同體化的組織只追求內部公平，不顧組織外在危機，即使業績衰退，薪水比外人低，也會共享這種經濟受難快感。
　這種毀滅的美感後面，潛伏著拒絕改革症，因此，共同體化的組織，儘管外表看起來很強固，毀滅也會來得很快。
　組織滅亡的第二大原因––對環境過度適應，如恐龍的滅亡。
　在地球上繁殖六千萬年的恐龍，為何突然在短期間滅亡？恐龍為了適應遠古時代地球濕潤的環境，所以長成巨大動物，一旦地球環境變化成乾燥、寒冷，恐龍未能即早進化成較適合新環境、體積小的哺乳動物，於是在短期間立即消滅。組織也容易產生同樣現象。
　近代的機能組織分工愈來愈細、愈專門化，然而愈是專門化人才，反而不能適應變遷中的社會技術。
　組織滅亡的第三大原因––埋沒在成功的經驗。
　賭賽馬時，一開始就中大獎者，必然破產。人往往會反射性地重覆以往成功的經驗，堺屋指出，成功的經驗一旦重覆二、三次之後，環境一變，終究失敗。
　組織比個人更容易沉溺在成功的經驗中。有些戰法一旦成功，這些功勞者自然成為主流派，擁有較強的權威與權力，因此不斷吸收同樣想法的人，勢力愈來愈大，使日後判斷的觀點，有所偏失。
　組織容易沉溺於成功的經驗，卻很難自失敗中學習。堺屋建議，為避免沈溺在成功的經驗，絕不容許第二度失敗。執行過去成功的手法時，第一次若失敗可視之為例外，第二次失敗，就不可能視之為例外，必須檢驗過去成功的經驗是否有本質上的缺點。
　
組織必須體檢
　
　為了使組織永續發展，必須時時體檢企業體質。
　企業的體檢首先是，要素的體檢（品質檢查）和內容的體檢（效率檢查）。
　要素的體檢包括人員、設施、資金、技術、製品數量與品質的檢查。不是個別檢查，而是整體的比較檢討，即人員與設施均衡與否、製品數量與品質平衡與否。
　內容的體檢項目，包括生產過程或營業販賣的效率、勞動生產力、製品巿場的將來性、原材料製品的庫存與輸送、下游產業與販賣店的配置、資產的運用等。
　組織常常因為「現在有賺錢」、「現在沒有問題」，而捨棄效率檢查。另外組織結構也要檢查。
　要體檢組織結構，有三個步驟︰
　一、必須先明確描繪出組織要什麼樣的理念？
　二、看清楚現有的組織結構能如何對應什麼樣的環境？
　三、看透現在的結構會產生什麼樣的效果？
　長期未更動的組織結構，常會問題叢生。譬如日本國鐵若不能整個改變組織結構，改為分割的民營公司，再怎麼檢討品質與效率，都於事無補。日本國鐵民營化前年年漲票價，仍年年赤字，民營化五年來，已有五年未漲。
　其次是體檢組織氣質。
　體檢組織氣質，包括體檢士氣與體檢組織間的協調度。組織各部門若士氣旺盛，競爭意識提高，就比較欠缺協調力；如果組織共同體化，喪失提高成果的積極意願，就會提高彼此之間的協調。
　為了使組織既能重視成果，又能重視協調，必須要使組織成員十分理解組織目的。
　體檢組織氣質第三要體檢命令執行情況。不能執行命令是組織最大的罪過，但另一方面領導人也不能亂發出不能實行的命令。
　其次命令的種類必須明確，是那個階層發出、是作戰指令抑或勉勵指令。第三必須確定是以不會招致誤解的命令形式發出，一般而言「情況說明–作戰目的–方針–實施內容（場所、方法、行動）–注意事項–感想」是最容易令人了解的形式。
　最後是倫理體檢––腐敗與頹廢。
　組織內有大大小小的腐敗，譬如公物私用，接受飯局、高爾夫招待，比比皆是。組織氣質若賞罰不清、隱藏祕密，就難防止腐敗。
　倫理的頹廢則包括了︰為了組織自身的目的，而忘了原本設立這個組織的目的；只重視自己擔當的領域，卻忽視與他人的平衡與外部成本；只重視一時的利益，而置組織全體危險於不顧。
　
組織何去何從？
　
　今後的組織何去何從？堺屋建議幾個方向。
　第一個方向是脫離成長導向。日本企業過於成長導向，不斷力求巿場佔有率的擴大。因為過去土地、股票價格上漲。消費年年增加，可以不斷吸納日本企業成長的雄心。然而泡沫經濟之後，土地、股票不漲反跌，消費萎縮，企業必須力求安定，及早對應人事過度膨脹所帶來的危機。
　第二個方向是「價格–利潤＝成本」。過去日本企業一向是生產者導向，即–「成本＋利潤＝價格」，生產成本年年增加，也就年年漲價，不站在消費者角度。
　第三個方向必須重視「利潤本質」。企業與其重視「大」，不如追求實質利潤。
　所謂實質利潤有三個判斷基準︰
　一、外延性。即利潤往外擴散的效果。譬如只在關係企業中交易，那利益的外延效果很差。如果是「你買我這個，我就向你買那個」，那外延效果也必打折扣。拓展新顧客、新商品所得的利潤，擴散效果最大。
　二、繼續性。利潤是可長期繼續的，或只是交易一次就沒有？最能持續的利潤來自因應技術開發而產生，而購併公司則是最短利的做法，因為企業經過多次的買賣，利潤已被吸光，終必倒產。
　三、好感度。即使賺錢，也要獲得交易對象、從業員與社會的好感。
　若要取得交易對手的好感，第一要公開、透明，並與之目標一致。
　若是取得從業員好感，自然能提振士氣，因為若士氣低弱，組織效率低，管理費用增加。而是否重視環保，社區相處的關係如何，是不是短利導向，都會影響企業形象；能得到社會好感是潛在財產。
　今後是重視人的時代，是使用知識來創造價值的時代，如設計師、律師、雜誌都是人的產物，即使是鋼鐵公司也必須重視設計人才。所以今後是重視「對人技術」的年代。
　人事評估的標準，常會影響組織的性格與成員的行動。
　過去在日本政府最容易出人頭地的是︰「讓問題發生，再來解決」，其次是「問題發生了，卻解決不了」，最後是「沒問題發生」。其實組織最好是「預防問題的發生，最好不要掀起問題」。
　過去才、德難兼具，肯做事的人，必然會得罪人，人望不好；人緣好的人，又不願做事得罪人或招人忌。
　德川家族相當懂得對人技術。德川將權、德、祿分開。德川把權限給有能力的人，有實績的人則給予高收入（祿）、有人望的人則給予高地位供奉。
　最後最重要的是，企業必須確定自己的經營理念，企業必須認真想自己要變成什麼樣理想形象的公司？不只是想「要成為大公司」、「要做最賺錢的公司」，要更深層想「賺了錢以後，還想要做什麼？」
　企業一旦有理想，就很難會去投資土地、玩金錢遊戲。而是會想要擁有獨特技術。
　不論是人或組織，一旦知道自己的理想，它已往理想踏出了第一步。_