用「餅乾」舖出第一之路 — 統一購併威登

百事可樂、肯德基、７－１１、家樂福……多少國際品牌藉由與統一合作，在台灣家喻戶曉。
以往統一倚靠對台灣巿場長期經營，穩坐台灣食品業王座。隨著台灣巿場日益飽和，統一面臨抉擇︰在台灣坐等機會，還是走出台灣找機會？統一領導層決斷︰統一要成長，不要守成。
向來恪守穩重、謹慎的台南幫作風，統一新揭示的國際化企圖卻極為大膽。去年四月，統一總裁高清愿在美國洛杉磯召集海外幹部的餐會上宣布︰統一要用未來二十五年光陰，發展成為世界最大的食品集團之一，每年營業額以一千兩百億美元為目標。
公開宣布要挑戰、甚至擠下通用食品、雀巢等至少比統一大二十倍的世界級食品業巨人，統一開出了一張高風險的長期支票。為了兌現這份長期許諾，統一不僅要在中國大陸大張旗鼓，由北京、新疆、上海、天津等都會區四面擴散；更要以統一過去毫無名氣的餅乾為起點，在美國攻城掠地，藉助以餅乾打開的行銷管道，最終將台灣統一的產品引入北美巿場。
在發展成熟、競爭白熱、卻又地域性強的歐美食品巿場，善用購併收編既有企業的疆土，遠比自行由小而大的茹苦含辛，要迅速而有效得多。

動作大，決策快

三年前，統一集團以三億三千萬美元，買下美國威登餅乾公司的手筆，至今仍是台灣民間企業最大一次海外購併。
統一不但動作大，決策也快，在國外投資銀行業者與統一接觸後，統一「不到一星期」就「在大家驚訝中」下達決定，由台灣派到美國的統一餅乾行銷經理羅智先回憶︰「其實高副董（清愿）心早就有譜了。」
買下威登餅乾，對高清愿是實現個人心願的豪賭。一位熟悉統一的旁觀者形容︰「餅乾一直是高清愿心的一個結。」統一當年曾經投資可口奶滋餅乾，後來因為經營理念與股東不合，抱憾全盤退出。
統一接手後，威登的營業額由三億、三億三、成長到去年的三億五千萬美元、利潤一千八百萬；而威登二六％的巿場佔有率，更站穩全美四大餅乾廠商之列。業務的穩定給了統一再次邁步的信心與勇氣。去年九月，統一在美國再次出擊，以六千萬美元，買下位在舊金山的Famous Amos餅乾公司。
看到現今已改名統一餅乾的威登由逆而順，高清愿掩不住他的滿意。「我從來沒有過這麼大的壓力，」他笑著回憶當年力主買下威登，全體董事會懷疑的情景，「現在很輕鬆了。」

步入第二階段

統一買下第二家美國餅乾公司，標示統一的國際化已經跨過起步階段的門檻，加速準備起飛。
去年二月，統一把漸入佳境的威登改名為統一餅乾，並將統一餅乾總部由喬治亞鄉間搬到亞特蘭大郊區。「我們已經和過去的威登一刀兩斷，」統一餅乾總裁劉寬平，傍著窗外亞特蘭大冬天溫和的陽光點頭強調。在統一把威登餅乾變成統一餅乾後，北美的餅乾事業已進入第二階段，統一餅乾內部穩定，可以全心全力向外衝出更大局面。
其實高清愿早就開始盤算運用海外購併這個策略工具。曾任美國聯合食品國際總裁、通用食品亞洲總裁的劉寬平就指出，統一內部早在一九八八年就已編組一隻四人特種部隊，由策略、財務等不同角度研究海外購併的觀念。他們甚至曾考慮買下美國聖地牙哥的海洋世界遊樂場，但最後還是決定由統一的本行––食品業開始行動。
買下威登固然是敲開統一跨步歐美的大門，劉寬平卻提醒︰「要把一個買來的公司經營好，比買到一個公司還要困難。」
過去統一在美國華人社會開發房地產、賣速食麵的小規模經驗，碰上要把威登旗下八個工廠、三千員工組織整合，領會、接納統一企業文化的艱巨任務，全然不能適用。
為了適應購併威登後的管理需求，統一成立統泰國際投資公司，作為統一此後在海外擴張、控股的橋梁；在更關鍵的人事上，高清愿親自請來在美國二十八年的台南人劉寬平，擔任統一國際化的戰場指揮官。
統一的戒慎不難理解。統一的世界長跑能否起步，就看買來的餅乾公司經營成績。原本在台灣統一服務的羅智先坦承，買下威登餅乾是台灣食品業、也是統一第一次在美國的購併動作︰「以前台灣談到國外購併，總是遲疑不敢動手，」他肯定說道︰「如果統一經營成功，對台灣、對統一都很有意義。」

重頭整頓

劉寬平還記得三年前，他與兩位台灣派出的幹部首次到威登時︰「這不叫一個公司，是八個公司。」威登餅乾是八○年代美國舉債買公司風氣大盛時的產物。因此威登成立不過七年，所有權已經轉手六次。外表看似整體的威登，其實是歷任所有者逐次買入八個餅乾廠商的結果。
長年舉債大事擴充的沈重負擔，逼得威登在八○年代結尾再次四出找尋買主。劉寬平坦承，就算購併之前威登營業仍然成長，但如果不是統一買下威登所有權，接著掏腰包還掉五千萬美元債務︰「他們會破產。」
正因為威登多年存活在買來賣去的陰影下，統一接手的威登內部瀰漫各各自為政、看近不想遠的氣息。
一位觀察者就指出，威登過去不多談企業遠程的目標，原有的幹部只知道「把公司業績弄好看，讓老闆賣個好價錢，自己也可以分一些。」
當年威登旗下的各個工廠，各自擁有原來的巿場、產品，保有各自的行銷、行政人員，加入威登後，從未經過整合。他們甚至彼此競爭業務，喬治亞工廠花了半年開發的新客戶，可能立刻被芝加哥的工廠以低價搶走。
由於公司的短程價碼比長期的文化價值重要，以致紀律鬆弛。
　劉寬平初入威登，召集全公司主管開會，有人循往例不到，「以前老闆不想得罪人，視而不見，」他解釋說道。
眼見買來的公司需要大事整頓，統一當下決定放緩海外購併的腳步。依照統一原來的規劃，劉寬平到美國上任後，要立刻再找購併目標，快速加大統一在美國的規模。劉寬平一進威登立即建議台北暫緩購併行動，要求原任威登總裁離職，由他本人自任總裁，從頭整理威登。
劉寬平的優先任務極為明確︰把威登的八個公司整合成一個公司。這個被羅智先形容為「中央集權」的整頓行動，首先就把散布九個州的各部門精簡組合，將原來分立的行政、業務、銷售人員集中，全部放在威登中央的指揮下。他辭退少數與統一企業文化理念不相配合的主管，找來十七位新幹部。他花了七百萬美元更新設備，更投入五千萬還債，將威登原本一元資產有八元負債的高危險比例，調整成為一比零點七。
為了與威登所有員工溝通統一的企業理念，他不但當面用話語溝通、每年用總裁專函傳達，甚至在辦公室掛起高清愿的大照片︰「要由這種小地方開始提醒。」
去年統一買下Famous Amos，是統一餅乾在美國進一步成長迫切需要的一步棋。以往威登，有產能、有品牌，但都是局限在美國密西西比河以東的十五個州的區域性中低層品牌。「我們需要一個全國性的高檔品牌，」劉寬平解釋。
買到Famous Amos公司，統一不但要藉由這個品牌在美國西岸的名氣，打入密西西比河以西的巿場；更要善用這個以現場烘焙餅乾建立形象的品牌，打響在美國全國的知名度。
劉寬平甚至要以Famous Amos打進國際巿場。被劉寬平指派負責統一餅乾國際銷售的羅智先指出，今年之內Famous Amos要出現在東亞北起日本、南到泰國的巿場貨架上。連在統一的大陸巿場，統一餅乾都有角色︰今年三月，統一餅乾在天津投資的工廠開工生產，由北美一路賣到了亞太。
統一走向世界，在美國做、賣餅乾的經驗極其要緊。羅智先毫不諱言︰統一餅乾是統一集團全球化的練兵場，使統一有機會先在美國熟悉歐美企業環境的運作方式。

調整步伐再出發

「以前台灣是海島型經濟的做法，現在來美國則是大陸型經濟，」在東南亞賣餅乾時染上的感冒還未痊癒，羅智先邊咳嗽邊說道，「在台灣過去是找到經銷商賣產品就好；在美國從頭到尾都必須有計劃，」他分析。
劉寬平指出，統一還要持續進行海外購併，下一步也許是買行銷通路，甚至在歐洲進行聯盟或再次購併。
要作世界最大，統一人的心理必須調整。為了加快統一在美國的成長，統一餅乾曾與美國最大速食湯公司Campbell商談，要把統一速食麵引入美國。最後因為台灣方面不願打他人品牌，終而放棄。
二十五年來在台灣篤實成長的統一，如何能改換心態，將是統一最大的挑戰。