勸業扎根二十年

當台灣銀行的分行人員大嘆海外生意難做之際，日本勸銀?在新加坡披荊斬棘，用二十年的精力化不可能為可能。
國內第一銀行、交通銀行在新加坡均設有分行。而新加坡一家著名銀行的高級主管形容這兩家台灣的銀行「一點都不餓，即使我們是本地銀行，都還得出來找生意做。」
第一銀行在新加坡超過十年、交通銀行也有八年歷史。他們拿的執照是是可以兼做部份境內金融業務的限制性商業銀行執照，比大部份只能做境外金融業務的外商銀行要優惠許多。
但是一位習慣於國內新台幣資金貸款、賣方巿場的經理人員卻抱怨連連：人手不足、銀行太多、台灣廠商太少、資金成本太高……與鄰近印、馬地區貸款限制太多等不一而足。

國際化人才在那？

同樣來自亞洲的日本銀行，在新加坡一地就有二十二家、日本廠商註冊的有一千家（台灣廠商的有一百五十家），如果平均分攤，以數目比較，就算只照顧本國客戶，日本銀行之間的競爭也十分激烈。但是只拿境外金融執照的日本第一勸業銀行的行員，不但沒有像來自台灣的銀行那般抱怨，反而是所有限制，到他們手上都轉變成另一個型態的業務，充分掌握新加坡地區特色，把亞太地區一股腦的納入營業範圍，像得著水的魚兒。
吉平宗一是日本第一勸業銀行新加坡支店的副支店長。像全球五十個分支機構的幹部，吉平是第一勸業全球競爭策略下、訓練出來眾多的國際金融業務的執行者之一。
在八○年代中期勇奪全球第一大銀行頭銜的第一勸業銀行，早在二十年前就開始為國際化的目標做準備。二十幾年後，在全部一萬名的員工中，將近二○％的人有國際金融的經驗，吉平說。
人才是國際化的第一要件。吉平宗一的印象裡，溯自六○年代，第一勸業便有計劃的培訓人才，銀行每年都會派十名以上的行員到美國各大往來銀行見習，或送到國外研究所進修。
經歷日本銀行拔得世界金融頭籌的吉平，對自己在紐約六年的經歷印象深刻。他先做二年外匯交易，接著轉到複雜的聯合貸款業務。當拉丁美洲壞帳發生後，適逢日本銀行在美國金融巿場尋找新的產品，吉平又參加了當時由美國主要銀行新興的發行承銷紐約巿政府債券的業務，「我們跟美國第一流的銀行競爭業務，」吉平回憶時仍難掩興奮之情。他說，「金融業務在那兒都一樣，不能等，一定要主動找尋。」
第一勸業在新加坡只有境外金融的營業執照，不能做星幣貸款。像大部份的日本銀行，第一勸業就與有充足星幣資金的本地銀行合作，由他們負責保證、新加坡銀行直接放款。原來的業務限制反而轉換成新的業務型態。這種策略也適用馬來西亞、印尼等東協國家。反觀在新加坡的我國兩家銀行，則只知束手。

口號與落實差距大

這個很快就適應新加坡環境，並且掌握其特色的日本金融從業員，清楚的指出，「國際化是要有長遠的目標，這是日本銀行的特色。
近兩年來，本國銀行十分積極到國外設立分行，一些帶著國內公營銀行包袱與銀行公務員訓練的行員，到了充滿競爭的國際巿場，面臨的難題顯現無遺。看出「國際化」從口號到落實之間有多大的差距。（刁曼蓬）