從華智與電子所的合作，到華智把大量生產移往日、韓，台灣能夠從華智事件學到下面幾點：
一、華智的角色自始就是美國的跨國公司，以公司的利益與產品的競爭力為優先考慮。儘管電子所當初可能沒有誤認，但國人大可不必因其為華裔美人創辦的公司，就對其有錯誤的期望。
二、台灣主事者的反應太慢。一開始雖是為研究發展的「可能性」投資，但在看到華智產品身價大漲時，就應馬上反應。光靠當初雙方的「瞭解」並不足為憑，主動爭取比靜待別人實現承諾高明。
三、在爭取主動上，電子所不能反應自有苦衷，但是在時機緊急時，或者應儘速拉攏促成政府或民間投資者與華智的聯繫。交通銀行的角色就更具關鍵，雖提供台灣華智貸款，但大可在華智第一期投資就開始有長期投資的計劃。若電子所、交銀都礙於是財團法人或公家機構的身份不能快速反應，以後類似需要快反應的工作是否還該由官方或半官方機構進行，就值得考慮。
四、電子所引進技術至今，一直未盡速聯絡國內任何廠商轉移技術或聯合發展新產品。雖然可能有助台灣華智發展，卻無助台灣半導體工業。（吳迎春）
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