台鐵管理出軌？

對台鐵而言，滿坑滿谷的人群，擠破車廂牆壁的盛況，已是昨日黃花。
多年來，自成體系的鐵路，脫出了蓬勃的經濟軌道。尤其是六十七年十一月高速公路全線通車後，七成以上的乘客，紛紛湧向隨到隨開而又便捷的巴士。
跟不上講求有效管理的工商步伐，在許多人心目中，台灣和「老邁」成了同義詞。
台鐵從六十七年度開始，走上赤字連連的道路。六年內虧損了五十六億元，等於交通部內最近三年半的預算總和。儘管最近幾年，中央和省府已相繼補助了三百二十億元（平均每個國民付出約一千七百元），加上賣地所得（最近四年就賣了十四億元），台鐵仍然舉步維艱，「七十五年將是最艱苦的時刻，那時候，台鐵的地賣完了，又沒有固定財源，」副局長陳世芳憂心的說。
財務只是台鐵的病症。藏在裏面的病因，是台鐵上下沒有前瞻性的企劃、不夠現代化的管理，以及沉重的人事包袱。
台鐵一直忘不了以往從慘澹經營，到輝煌騰達的神氣。

繳庫十四億元

民國三十四年台灣光復初期，鐵路在大戰中遭盟機轟炸，站場、軌道、車廂一片殘破。貨物列車從華山開到高雄港，總共得費時二十九小時。
接收時，所有日籍高級職員在撤走前，曾狂傲的指出，台鐵不出三個月就要關門。當時台鐵的固定資產換算成新台幣是六千七百元。
當時，由於人手有限，中央政府將台鐵委託省府經營。在來自大陸一批鐵路專才—像第一任局長陳清文，還有陳樹曦等人的輔助下，台鐵逐漸轉虧為盈，從三十九年起到六十三年為止，總共解繳省庫十四多億元。其中好幾年還有超額盈餘，尤其是五十六、五十七兩年裏，一共繳庫三億七千多萬元，「那時候，台鐵有做不完的生意，賣不完的票，」鐵路局長卜元禮回憶說。　
一位當時的列車長形容他驗票時，「幾乎要從人的頭上爬過去。」二十多年來，台鐵的巨輪，風馳電擎的穿梭在台灣南北和東部各地，為台灣的繁榮進步立下汗馬功勞。眩目的財務報表，「使得社會人士認為台鐵賺錢是天經地義的事，」對台鐵財務瞭若指掌的前主計處長沈如京指出。
事實上，就在各界開始交相指責台鐵經營不善時，美國賓州鐵路已經關門，日本國鐵接受政府補貼已達美金三十億元以上。
遺憾的是，財源滾滾時代的台鐵，並沒有像電力公司等國營事業一樣，保留盈餘做轉投資。否則，五十年代向世界銀行四次舉債更新設備，六十年代鐵路電氣化計劃集中舉債投資，就可以減少，而「今天台鐵為債所困的局面就不至於形成，」行政院政務委員李國鼎和經建會參事傅家齊，曾聯合為文指出這點。

老債、新債

鐵路電氣化以前，台鐵舊債本息共約八十億元。而電化投資計劃，由於英國Kennedy & Donkin顧問公司在可行性研究報告中，對台鐵電化後的運量估計過於樂觀，加上研究報告出來後四年工程才正式開始，偏偏又碰到四一％的通貨膨脹，「工程費從最初估計的五十七億元，追加到最後二三一億元，」傅家齊面無表情的說。
經建會在「十項重要建設評估」一書中坦陳：電化計劃總資金，除了台鐵自籌三．三％以外，其餘幾乎都是舉債而來。這項從六十四年起耗時四年的大投資，是當時台鐵固定資產淨值的二．○六倍。
世銀的舊債加上短期內的大借貸，使得台鐵在民國六十九年度裡，平均總支出的五分之一是用來償付利息。
儘管由中央和省府組成的「台鐵整理委員會」，已爭取政府負擔電化的本息，以及今後的重大投資建設，西德鐵路顧問公司（ＤＥＣ）預估台鐵的資金短絀，仍將由民國六十七年的八．八億元增加到七十六年的四十四億元，到時將會愈見襟肘。
雖說電化借貸幾乎令台鐵窒息，但是副局長陳世芳仍然肯定電化的價值，「否則面對公路的強勁競爭，台鐵今天早就關門了。」
電化造成以債養債的沉重負擔，ＤＥＣ究因於台鐵從來就沒有正確的財務規劃，不然原先早在民國六十五年就該出現的赤字，和舉借外債將造成嚴重的財務問題，都可適時發現。
台鐵營運虧損部分歸因於費率沒有反映成本。多年來，油、電、交通費一直是國內通貨膨脹的寒暑表。為了配合政府平抑物價的政策，台鐵客貨運成本收回率最多只有六○—八○％。
尤其是貨運，義務負擔更重，以往平均成本收回率只有四○％。像大宗的軍事運輸，三年以前，一直享有五折優待；北迴路受益最大的水泥業，它的原料石灰石，收回率更低，因此經建會很早就認為「」建設效益不宜由少數人偏享」，建議應調整運價以收回運輸成本。
此外，軍警公教學生定期優待票，甚至包括二五折的記者優待票在內，使得每年台鐵因為義務性負擔，損失營收約三億五千萬元，侵蝕了約三％的總收入。

管理不夠現代化

不少人指出，台鐵早在賺錢時就生病了，追究病根則發現，台鐵不論人事組織或營運管理都不夠現代化。這又和歷任局長、副局長多半是技術人員出身，對管理和組織不夠重視有關。
人事上，冗員多、教育程度低（只有一○％是大學畢業生）、陞遷難、老少斷層的現象極為嚴重，這些糾纏不清的藤葛，一直是台鐵進步的障礙。
鐵路是勞力密集的行業。光復初期，台鐵從日人手裏接收了大批低技術員工；三十八年上任的莫衡局長，以「儲備反攻大陸後的鐵路人才」為由，大開台鐵門戶。台鐵今天已有二萬二千名員工，但是工作量卻並未適當分配。一位德國ＤＥＣ專家多年前到松山保養廠看到工人聚集抽煙談天時，曾說：「我只要一半工人，就能有二倍的生產力。」
今天，台北車站有二十多位職務和行車員差不多的副站長；而總局?，上班時，練書法、下棋、溜班打麻將的大有人在。
冗員加上工資的上漲，使得人事開銷比例逐年增加，民國五十七年，台鐵的人事費僅佔營運收入的二七．七％，到七十二年底已增加到五四．八％。
整委會過去三年?，雖然裁併了三十八個單位，精減人力二千多人，但其中好些人都是有能力另謀他就，或是和局長相處不來的老人。談到台鐵冗員無法有效淘汰，連曾任局長的陳樹曦，除了現出一張苦臉外也莫可奈何。
台鐵編制雖大，但從光復以來，人事陞遷就如一灘死水般不暢。大學畢業生從最基層的科員升為股長，一切順利的話，得費時十年，而六十三歲升任局長、六十五歲退休的例子也不少。

拖不動車廂

人員的老化，更使台鐵益發拖不動它的車廂。目前將近三分之一的員工已是三十年以上的「老台鐵」，課長級以上的主管平均年齡五十五歲，明年將退休的局長卜元禮，在台鐵已四十九年。
老員工的退休金是台鐵很大的「債務」。
到七十二年度為止，台鐵共累積了近九千名退休員工，當年支出九億多元退休金，等於今年費率調整後，所增加營收的一半。據估計，到了民國八十九年，台鐵累積的退休人員約一萬二千人，將是現有員工數的一半。
由於老人多，積蓄了重「年資」甚於「表現」的傳統，更劃傷了不少新進人員以台鐵為「事業」的熱誠。沈如京就說，一個股長缺，高考進來四、五年的大學生，就爭不過一個只有小學畢業，服務十幾年又有七、八封民意代表八行書的老職員。
台鐵這些年來，經由建教合作和特考、高考招募的新血輪，他們的能力和同在電信局服務的同學不相上下，待遇卻至少差兩成。自成體系的交通事業單位能轉任其他機構的很有限，加上台鐵又總是各級民意代表和新聞媒介交相指責的對象，「員工士氣就像始終不變的台鐵制服一樣不夠光鮮亮麗，」一位年輕員工指出。
台鐵每次招考後報到率平均只有六八．五％，一年後往往只剩下四分之一；技術人員跳槽特多，不是轉任民間公司就是報考別的公家機構。據交通大學管理學院副教授毛治國預測，台鐵人才青黃不接、老少斷層的情形，將在未來五到十年間，老人紛紛退休後暴露出來。
要重振士氣、留住人才的方法之一，是「把省屬三級機構的台鐵，提昇為國營，」正在研究台鐵管理的毛治國說。
省政府和省議員並不同意，「台鐵變成國營就能賺錢嗎﹖」經營汽車客運的省議員李子駸表示。
中央也認為「這是個敏感問題，現在最好不談，」前交通部發言人陳樹曦手持煙斗，在空中劃出幾道弧線。
在幾乎都希望改成國營的台鐵人的心目中，由於牽制太多，「台鐵的組織好似巨人，但決策及行為能力卻像個侏儒，不能自主」。
例如從立法委員家?傭人的親戚要留票，到民意代表選區內，正副站長人選或自強號要站站停靠，甚至重大建設投資，台鐵都沒法完全做主。像高雄屏東線改成雙軌和電化工程，即使經過研究後發現，這條線足夠未來二十年的運輸需求，省主席仍在議會中，當眾向屏東省議員做了改建的承諾。

事必躬親、橡皮圖章

台鐵主管除了窮於應付「上級」以外，對內又得事必躬親。在台鐵，職位越高就越忙，下面人只要用橡皮圖章辦公，公文層層往上送，使得上面的人「很少做長期人才培育和行銷等規劃，」一名學者指出。
上面不能授權也造成了平行單位間不能協調。像一班列車從高雄發車，火車頭歸機務部門管，列車車廂由運務部門支配，眼看發車時間將到，機車或列車還沒進站，身為站長卻亳無指揮之權。最後，行車時，不是途中開快車就是到站誤點。
台鐵人員多，組織也龐大，常出現疊床架屋的單位。如副局長之下的各處設有總務課，兼辦本處的人事業務，但總局?也有個全權在握的人事室。
台鐵組織另一困擾，是同級主管職責的輕重和差距極為懸殊。像每天幾百萬人次進出、營收四百多萬元的台北站站長，職等只等於局?的股長，比鐵路餐廳的經理還差一等。
其實，這些「病症」，早在民國六十年，鐵路局在世銀強迫下已做過透徹的全身檢查，但「美國專家前腳才走開，台鐵後腳已提厚厚的診斷報告書和藥方放進冰庫?了，」一位當時參與問診的台鐵職員說。
台鐵出現赤字後，上面的許多公婆主動請遍國內外名醫會診，「專櫃」?堆滿了內容相似的研究報告，台鐵的組織和營運還是照舊，「反正火車天天開出去，」另一位老台鐵諷刺的說。
不少學者都說，台鐵不肯面對實情，是因為決策人士沒有現代管理新知。
長久以來，封閉的台鐵，設備和技術改進有限，像橋齡八十的橋樑，發現有一百多年的蒸汽火車頭至今都還在使用。鐵路電氣化是台鐵第一次伸出頭，向外呼吸科技新空氣。受到刺激，台鐵還創新了幾種施工方法，節省了上億元的施工費，「台鐵從電化工程中學到很多，唯一沒學的就是管理，」一名員工指陳。

沒有長程規劃

台鐵很少有有效的規劃和控制制度。例如在各處的「費用預算執行報告」中，實用數和預算數常有很大出入，但台鐵既不追究差額造成的原因，也不修正預算，「使人懷疑這個重要文件有什麼用﹖」ＤＥＣ財務專家指出。
ＤＥＣ報告書還說，台鐵實際上沒有中長期的財務規劃，和經常性的成本控制制度，「不能透過適當程序，偵知那一部門效率差。」
此外，許多老台鐵或因個人恩怨，或唯恐機器取代人力，心理上都排斥電腦等新科技。台鐵雖然率先在五十九年就成立「電子計算機中心」，但至今仍在以人力，花費六個月時間才能排出一份列車時刻表，理由是五、六十種票種、將近十種車種，程度複雜得上不了電腦。但「比台鐵營運繁複多少倍的日本國鐵，電腦排時刻表只要一星期，」交通部運委會執行秘書黃嘉禾感嘆台鐵有了「硬體」，卻沒有軟體可配合。
最引以為憂的是台鐵對未來台北區大眾捷運系統的漠然。鐵路局認為，這條線雖與現有的縱貫線共軌，但仍應以長途運輸為主，只能利用路線容量的空隙「兼營」捷運，而且盈虧應個別計算。「捷運線不是我的主要業務，」卜局長說。
有不少人已在憂心，「如果台鐵不更新管理，好些病症就會傳染給捷運線了，」毛治國痛心指出。

稍有起色

經過三年上級單位會診，台鐵病情已有起色。在得到政府大力財政支援後，台鐵到今年三月底為止，營業收支相抵只賠了兩百萬元。四月票價調整，再加上五、六兩月的營收，副總統李登輝以整委會主委身份主持最後一次會議時，就曾樂觀的預測：「今年度可以不虧錢了。」而台鐵現今的財務結構，正如一位與會的管理學者所說：「比好些家公民營公司都健全的多。」
台鐵本身也做了不少「節流」的努力。譬如一些橋樑改建的工程設計，採外包方式，以及裁併小站等。此外，員工平均生產力去年比三年前增加了一三以上，列車準點率則提高了三—五％。
整委會在未來三年?，應更加發揮「董事會」功能。譬如更充份授權給台鐵本身，加強台鐵「市場導向」的行銷觀念，強化企劃和成本控制的功能，擬出更具體的三年工作目標等，如此整委會才不致於只是用來應付民意代表的「門面」而已。
其實，鐵路的前景還是很好，民國八十年後，全島高速鐵路、台北鐵路捷運都是台鐵再生的良機。台鐵目前的病症，或許只是良性病併發的，「只有最高當局的『決心』︱能不能（capacity）和為不為（willingness and readiness），才能根治台鐵的病」。
還有不少人，對台鐵抱有這樣樂觀的看法。