神通準備顯神通？

沈寂已久的神通電腦機構近來頗為活躍。
　上個月中，神通宣布在美國加州成立簡稱ＭＩＣＣ的通訊公司，進一步往電腦與通訊結合的路上邁進。
　八月，加州一家報紙刊載：台灣的宏與神通分別有意買下全球數一數二的終端機製造商－－美國慧智（ＷＹＳＥ），消息傳來，宏加以否認，神通則不予置評。
　同樣是八月初，圓山飯店內，神通與美商奇異合資企業－－專門從事國防電子產品製造的神基科技公司成立酒會中，孫運璿資訊、李國鼎資政、經濟部長陳履安及眾多科技界人士，同來祝賀。
　去年十月，神通旗下的聯通電子與歐洲最大的電子資訊產品經銷商－－萊克士集團合資成立聯強國際機構，有力地拓展了神通在電子零件與電腦週邊產品國際採購及代理的觸角。
　
想要變了

　提到神通，外界對這家今年過十五歲生日的公司迸出的第一個反應是「保守」二字。儘管神通不同意被貼上這樣的標籤，但最近頻頻出招，大有極卻掙繭而出，振翅高飛的意味。而這幾年決策者的領導風格與個種安內攘外的策略，正是神通「思變」所賴以憑藉的資源。
　這兩年企業經營流行多角化經營，而神通集團從民國六十三年成立起，便一步步專心在本業多角化，目的是希望做到上中下游整合。先是以下游從事電腦系統整合、服務的神通起家；六十七年成立聯強，代理上游產品零件；隔年為了做電腦出版品及教育訓練，又有了華通；接著七十一年底成立在中游專事電腦製造、行銷的神達；今年再擴大觸角，創立了做軍用電十品的神基與以生產行動電話與小型交換機起步的ＭＩＣＣ。如此涉足各領域之後，神通成為國內唯一在上中下游的戰線擴充上，做得比較完整的電腦公司。（見表一）這正符合神通集團董事長苗豐強所常強調的產業發展應如一棵「樹」，要顧到上、中、下游的原則。
　掐來算去，神通似乎就差ＩＣ沒做。儘管神通表明不會做ＤＲＡＭ這種風險高、賭注大的投資，但是，員工眼中有點大智若愚，說起話來帶些靦腆的神通總經理侯清雄表示：「ＩＣ又不是只有ＤＲＡＭ，還有很多其他的可做。」事實上，神通目前正積極洽談的一個合資計畫，便是與ＩＣ製造有關。
　而「合資」正是神通整合戰略中頗為重要的一項戰術。當自己的技術、人力、財力、行銷等資源尚難具國際化規模時，神通認為與外商合資不失為借力使力的好法子。神通的合資伙伴多為重量級的巨星如奇異、萊克士，搭標方式則為五○╱五○合資，有別於傳統的五一╱四九，這是董事長苗豐強的策略，也是他的信念。聰明幹練、小時候一心想拿諾貝爾獎的苗豐強一直認為：「要成功，就得和優秀的人混在一起。」由他協調、磋商的合資方案，之所以與明星級企業掛★，似乎也正反映了他這種哲學。
　倒是不少人對神通採取五○╱五○合資的方式抱存疑態度。就像一位業者認為，對等的結合固然是誰都不吃虧，誰也別想「離婚」，但是當雙頭馬車的體系打上個決策死結時，很多事就會做不動。
　
差距如此大
　
　面對這樣的質疑，苗豐強與侯清雄眼中流露出一致的自信，他們強調神通的每個合資案都經過約一年的審慎評估，在與合作伙伴彼此瞧得順眼、言語投機後，亦建立了誠摯的互信。
　這樣的說法不無道理，但是「互信是個重要的開端，卻不是唯一的因素，」資策會執行長何宜慈表達了他的看法。
　儘管神通集團在致力上中下游整合上動作不斷，卻仍被視為保守，實在是因為身為國內第一家創立的電腦立司，神通在形象，氣勢、營業額方面都不及民生東路隔街對面、衝勁十足的後起之秀－－宏。不可否認，宏在施振榮的帶領下，深諳行銷、擅用媒體，不說別的，「他們打個『龍騰計畫』的口號，大家不見得知道那是什麼內容，但就覺得有偉大的事情在進行，」一位業界觀察人士指出。
　至於營業額，四年前神通集團中負責製造的神達電腦，以八億的營業額在天下一千大排名三八五，當時宏排名二一六，營業額約為一四•五億；而去年宏以一○八億的營業額，竄升到天下一千大中的第二六名，神達雖也進步到一一二名，但營業額約為三三億。就算整個神通集團的總營業額也不過六六億，離宏集團的一五二億相差甚遠。神通集團的擴張腳步顯然較宏慢了許多。
　
形象保守
　
　這或許與神通的人從主事者到中基層主管，皆頗技術導向有關。當他們談別的事時，說話都帶點靦腆，一提到產品、技術，就很容易身子坐直，眼情發亮。從前做系統起家時，神通就是埋著頭做，認為東西品質好、顧客知道就夠了，對外界的宣傳就不怎麼在意。長久下來，「曝光少、見報率低，又很少參加社會上各項公開活動，形象上當然顯得保守，」長相忠厚斯文的神達業務部協理何繼武由行銷的角度分析道。
　神通的緩慢發展在計多外人眼中看來就顯得可惜。資策會一位人士頗為不解：「又不是天底下的人才全去了宏，（神通）再怎麼保守也不該有這麼大的差距。」宏一位副總也覺得可惜，憑神通的資源與產品信譽，應不只今天的成就。
　另有人認為，神通不夠積極是因為苗豐強另有聯成石化、聯華實業要照顧，無法用心栽培神通。另一方面，資訊業的契機本就呈波段走勢，沒在最好的時點抓住景氣波，在起點上自然會差人一截，個人電腦便是一例。
　
退出快，加入晚
　
　當年眾多原本靠電動玩具起家的電子廠商轉做蘋果電腦的仿冒品，神通與宏也不例外。蘋果提出抗議後，神通覺得「自己這樣一個大廠，實在不能做又仿冒、又低層次的小電腦，」神達硬體工程資決經理李銀財回憶道。於是神通退出國內個人電腦市場，可是宏卻積極投入與ＩＢＭ－ＰＳ相容機種的開發。等到其他廠商都加入這一行列並拓展外銷時，神通才趕快奮力前追，但已經落後宏兩年半。「我承認我怕死，但怕死不是壞事，」侯清雄坐在大辦公桌後，不時搖晃著高背椅坦白地說。
　神通自喻為龜兔賽跑中的烏龜，不急著搶第一。而儘管外人看是保守，神通自認卻是應有的「穩健」作風，這亦是神通集團多年來發展的另一項策略。
　當年在矽谷看過許多高科技公司怎麼衝上去怎麼摔下來的苗豐強，一直將英特爾總裁葛洛夫（Andy Grove）的一句話奉為圭臬：「成長而不紊亂（growth without chaos）」，而神通上上下下的人幾乎都能將這句話朗朗上口，因此這些年當別人三級跳式地奔向巔峰時，神通仍執意一步步拾級而上。
　一般認為科技是明星產業，但也是易令人自我膨脹的行業。不論是負責行銷的或是從事研究的，不少人拚了兩年，拿下一點市場或發展出技術，就覺得該有個主管頭銜。
　一位業者不諱言地指出，有些公司為了激勵創意、鼓舞士氣，只要員工有提案，便成立部門放手去作。於是公司的組織日益龐大，一面發展，一面要求取穩定。「市場好、人可靠時，這麼做不致有紕漏，一旦不是這樣時，會有什麼危機？」每天要花二○％的時間作思考的侯清雄笑笑地問道。
　於是「萬一出了問題，公司要能控制」便成了神通追求成長時的拿捏尺度，業務成長絕不能超過一○○％，以五○％左右為宜。
　
基層受壓抑？
　
　當然，這樣的堅持必然有些內部溝通上的困難。一位工程部離職人員就覺得上層決策者魄力略為不足，公司步調嫌太慢了些，一位業務部人員就曾有自己的構想到主管那兒就被「掐死」的經驗。
　神通雖無意打壓員工的企圖心，但負責技術支援的副總蘇亮與軟體工程資決經理李春雨一致認為，任何構想要叫好又叫座才會令人有成就感，換包話說，技術與行銷得配合得宜才算成功。因些構想在付諸行動前，須得經過審慎的評估是自然的事。
　由於神通採「有多少錢做多少事」的原則，在成本控制方面便顯得十分嚴格。一位員工私下表示：「神通是很省的！」比方說，主管有時給屬下的書面指示就寫在用過的影印紙背面；各級主管除了苗富強、侯清雄和副總級的人有間桌椅、書櫃齊備，外帶一套會客沙發的辦公室外，其餘主管的辦公室都不到兩坪大，簡單的放套桌椅、一架電話、一部電腦就可以辦公了。
　多數中階主管不覺得神通的環境有什麼不好，但也有些已離職與在職的基層員工都覺得，與國內幾個有規模的電腦公司相比，神通的待遇偏低；一位員工甚至說：「公司最喜歡大家加班，可是一個晚上加班費只有一百塊。沒有人去領那個錢的，領了有損尊嚴。」
　神通旗下的神達電腦預定明年初股票上市，公司也已開放員工入股，希望能提高員工的士氣。但是宏一位員工表示，宏上市後，公司內平添一堆富翁，部分人員變得不像以前那樣賣力研究、致力工作，「等著看，神達上市後一定有同樣的問題，」這位宏人說。
　
人性化管理
　
　且不論神通未來會不會遭遇類似的狀況，高報酬、好福利並不是增加員工向心力的唯一方式。就像許多公司在擴充時會面臨的管理問題一樣，神通的高階主管也承認公司的金字塔組織仍有待改善。
　走訪神通現職或離職人員，不難發現他們覺得：「高層主管離大家太遠，難得見到一回。」「員工加班，主管如果能在旁拍拍肩鼓勵一下，就算是虛假，心裡也舒服些。」苗豐強、侯清雄等人表示，神通已努力往更人性化管理的目標邁進，希望有一天能做到惠普（ＨＰ）那樣。
　事實上，神通在七十四年之前一直採取中央集權式管理，但之後遂權力下放，讓幾個主要的部門獨立作業。也就是這樣的利潤中心制，使神通集團這幾年增添不少沈厚的實力。當初之所以有這樣的變動，進神通十三年、談吐親切的社書伍，燃上一根煙道出了其中的緣由。
　七十三、四年，個人電腦大行其道，讓以系統整合、零件代理起家的神通一時難以適應製造商的角色；當時神達還在打基礎階段，神通的系統生意開始萎縮，聯通的上游材料代理雖然做得不錯，但卻有與其他部門糾纏不清的困擾。比方說，聯通進的貨放在庫房，卻被其他部門領走了。「反正各部門認為這是公司的倉庫，大家都可以用，」現任聯強總經理的杜書伍無奈地笑笑，結果造成業務上的不清不楚。
　
分了家好辦事
　
　在幾位高階主管的商議下，神通集團便於七十四年大幅調動組織架構，原來的神通、神達、聯通等部門獨立為自負盈虧的子公司，大家各憑本事賺錢。也因為利潤中心制，造就了神通集團內第二大的聯強與堪稱集團中靈魂企業的神達電腦（見表一）。
　部分旁觀者覺得一個電腦機構裡面分成幾個小公司，員工之間的界限又畫得很清楚，未必有利於整個公司的完整性。象聯強有自己的企業識別系統（ＣＩＳ），亦善於與外界或媒體接觸，儼然與母公司走不同的路線。不過神通的上層決策者似乎樂見旗下子公司依各自的彈性與特色去各開一扇窗。目前神達電腦便很明顯地自我展現，想讓大家知道「神達不是神通」。
　神達開始做個人電腦時，一切規模粗具，既沒什麼生產經驗，更談不上替自己品牌打市場。侯清雄從神通請來了蔡豐賜。結果「蔡副總來了就不一樣了，他是個畫龍點睛的人，」神達行銷協理林茂昌回想起當年，略帶興奮地說。技術出身但把日本企管專家大前研一的書都唸得差不多的蔡豐賜，在神通十一年，對於一個構想或提案可行不可行的敏感度很強，同業提到他也表示：「老蔡是行銷一把高手。」
　從替ＩＴＴ做ＯＥＭ到今天以Mitac品牌在世界攻城掠地，神達每年都呈穩定成長，尤其在今年個人電腦景氣趨平緩之際，神達上半年的營業額不到宏的一半，而稅前純益卻差不多（見表二）。眼中閃著欣慰，臉上卻沒有得意之色的蔡豐賜半幽默地說：「這一、兩年我們是過著比較快樂的日子。」
　
被擊一拳後
　
　但是神達不是沒有摔過跤。七十五年初，ＩＴＴ突然取消給神達的訂單，造成公司一億五千多萬的庫存。ＯＥＭ本來就是利潤低、啃骨頭的生意，再碰到對方翻臉像翻書時，對任何一個ＯＥＭ廠商都是重重一拳。
　於是神達一面戮力研究較高層次的技術、打出自有品牌，一面在內部施行緊縮政策，節制管銷費用，「有時需要這樣動員一下，才知道平時有多浪費，」到現在仍不時嫌自己辦公室太大的蔡豐賜指出。
　為了讓神達在科學園區的工廠更有效率，候清雄三顧茅盧，請來了當年台大電機系的同學莊進茂，希望借重他在生產管理的長才，讓神達轉虧為盈。現在已是副總的莊進茂當時費了一番勁說服董事會在自動化方面作大投資，整套表面黏著、自動插件等流程完成後，「連宏的人都來參觀，」頭髮略帶灰白的莊進茂站在神達廠的生產線旁驕傲地表示。而神達的員工產值也由七十五年的每月三十六萬，躍升到現在的一百三十萬。
　
整廠輸出開先例
　
　神達的經驗與能力不僅在國內受到肯定，也獲得外人的青睞。九月下旬，印尼的財團－－力寶集團（ＬＩＰＰＯ）總裁李文正來台，委請神達對其旗下之Multipolar Corp.電腦公司進行整廠技術輸出。雙方簽訂的合約中明定，神達從廠房規畫、機器的選購、設計、安裝，到生產線的專業技術、人員訓練等，都將提供必需的協助，日後並將派員駐廠指導。
　在這樣的合作過程中，神達不僅收取技術轉移費，未來Mutipolar生產的每台電腦都掛神達（Mitac）的品牌，而且每台將付神達三－五％的權利金。自一九八五年起，Mutipolar即是神達在印尼的經銷商，四年來神達電腦已是當地個人電腦的強勢品牌；如今神達以這種開台灣電腦業先例的合作模式，更形鞏固了神達在印尼市場的地位。
　在最近天下雜誌舉辦的一場座談會上，苗富強表示神達要在一九九二年以前達成十億美元營業額的目標；侯清雄近來較常出現在公開場合，並有意在年底競選台北市電腦公會理事長一職；神達原屬行銷部的公關處，自七月一日起改制，直接由蔡豐賜負責。種種的動作不但突顯了神達的重要性，更證明了神通集團有意擺脫「保守」的形象。
　只是照個人電腦的景氣狀況及神通穩定成長的原則看來，神達要從成年可能不到兩億美元的業績跳到一九九二年的十億，到底怎麼做法著實引起部分業者的好奇。
　無怪乎會傳出神通有意與慧智「接觸」的消息，且不論「神通要買慧智」的傳言是否屬實，台灣慧智總經理賀定元與宏一位資深副總不約而同地表示，任何電腦商想接近慧智，無非是看上它的技術與全球的行銷網路，畢竟慧智的終端機在美國僅次於ＩＢＭ，市場占有率達四○％，營業額也在三、四億美元之譜。
　無論如何，神通集團的實力擴張對台灣的資訊工業總是好事一樁。一位業者學得，國內能多幾個宏、神通這樣的大電腦商作良性競爭，才有益於資訊工業的更上層樓。
　
準備做兔子
　
　坐在布置穩重、雅緻的辦公室內，苗豐強略為差澀的說：「我們向來覺得一件事沒準備好，說出來沒什麼面子。」而如今神通積極出擊，準備在國際商業舞台上做個別人會注視到的角色，似乎意味著過去幾年的沈寂、保守正是做打底的準備工夫。
　苗豐強進一步點明，神通現在要的是「穩定的高成長」，至於神通在未來的賽程中，能否作跳得高、腳步穩、卻不睡覺的兔子，則有待時間的證明了。