台灣天空爭霸戰

習慣搭火車、客運，到統一規畫的窗口購票的乘客，最近走進松山機場，會面臨一種陌生的情境：
　各家航空公司的招牌到處閃爍，顧客面對的不是穿著公務員一式深藍制服的售票員；而是制服或淡紫、或粉紅，代表不同企業文化的地勤人員。寡占經營被白熱化的競爭氣氛所取代，在候機室繞上一圈，機型大小、飛機新舊，或服務員態度，都可以讓旅客有比較的機會。「終於比較像服務業了，」候機室一位西裝畢挺的旅客聳聳肩道。
　從去年宣布開放天空以後，國內的航空市場就起了戲劇性的變化。
　三十年來在台灣航空業一枝獨秀的中華航空，宣布分階段退出國內市場，拱手讓出原來所擁有的四十％市場占有率；四家新公司從去年九月起先後開航，用新的飛機、新的作法加入市場；國內市場的另一位老大哥遠航，在家族股權糾紛近三年後，也在今年初由法院指派華航副總經理蔣洪彝暫代總經理職責，使遠航的營運露出一線曙光。
　於是，當台灣島的土地上正熱烈地上演各項企業爭戰、權力轉移，上方廣漠無邊際的天空也顯得熱鬧滾滾。
　國內航空市場日漸熱絡，其實有其背景。生活水準的提升自然刺激了需求，而日漸擁擠、假日幾近癱瘓的陸上交通，也使消費者轉而借助空中更快捷的交通。去年遠航、華航平均載運率均達八十％以上，顯示國人對航空的需求日殷，根據民航局的統計，去年國內航空載客人次為三八七萬，比前年成長了一三％，今年更預計再成長八％。
　「工商業的發展會帶動航空市場發展，所以遠東地區這幾年的前景最好，」看中台灣航空市場的發展潛力，龍祥投資公司去年成立龍祥航空，總經理翟東海在豪華的辦公室內預測國內航線勢將日漸活絡。
　
　新人乘虛而入
　
　除了量的需求之外，服務品質令人詬病也是促成航空事業變革的潛在因素。由於數十年來整個產業大門緊閉，在缺乏刺激、形成賣方市場的情況下，服務品質停滯不前，「沒有競爭就會老大，跟他買張票，還要動用關係，談什麼服務品質，」一家中型航空公司負責人憤憤不平地說。
　服務品質低落形成市場空隙，當產業限制的柵欄一打開，立刻有人乘虛而入。幾位年輕企業家，像福斯集團的斯重慶、泰瑞電子的洪敏泰、潤泰的尹衍樑，在搭乘過國內航線心有所感之下，組成大華航空。一群澎湖人士，也由於「過年回去一票難求，要抱棉被徹夜排隊買票」，而一腳踏入航空界，成立馬公航空。二家都趕在今年春節開航。
　國內航空的另一個新手是復興。五年前接手復興航空的國產實業（董事長為林燈），原來從事空中廚房，並代理泰航等國外航空公司在台業務，因為法令規定航空公司必須從事飛行，而在開放政策下順理成章進入國內天空。而由投資公司出資、野心勃勃的龍祥則走利基路線，主要業務為直升機，供觀光或其他業務包機之用。
　由於遠航、華航知名度高、根基穩固，二者原合占國內九五％以上的市場，新公司在這樣的壓力下，「如何吸引第一次服務的機會是最重要的任務，」大華航空總經理斯重慶毫不猶豫地說。
　
　從來沒有的經歷
　
　於是在其他行業已如火如荼進行的各種促銷手法，像電視廣告、折扣、贈品，最近開始在國內航線出現。
　自去年下半年起，搭乘國內航線的旅客，就發現許多他們過去所沒有的經歷。一向只看過洛杉磯、阿姆斯特丹廣告的台灣消費者，瞥見復興、大華的電視廣告後，才猛然發現原來飛機也是國內可以運用的交通工具。
　乘客到了機場，則不時有人上前搶付計程車費、代提行李，遊說搭乘某家航空公司的飛機。被一位同業稱為「業務能力沒有人趕得上」的永興航空董事長辛紀秀則朗聲道：「這起碼是一種服務。」他也表示，所主辦的環球小姐選美，對航空公司的知名度和競爭力的確大有助益。
　購票後拿了新公司贈送的旅行袋、玻璃杯等小禮品，旅客在機上可能有更多的驚喜。以往空服員遞上的是一小盒利樂包果汁，現在在一家新航空公司上，空服員會推出餐車供應各種飲料，殷勤詢問要不要續杯，頗有國際航線的架勢，一位自台北往高雄的老太太在空服員扶送到出口給接機的親友後，還不斷向旁人點頭說道：「服務很好，很好。」
　為了提高載運率，策略性聯手的經營方式也出現。在民航局規定下，新航空公司第一年只能以二架飛機飛行，為了突破班次較少的劣勢，復興與大華計畫聯運，二家公司的票可以通用，這樣一來，等於班次增加，也提高了被消費者選中的可能性。
　在天空開放的變局中，受到最大影響的，其實還是幾家原有的公司。
　「市場的餅是可大可小，交通方便，餅變大了，我們就可以拿走我們自己的一份，」永興的辛紀秀認為開放天空有正面影響，因為這個機會，原來只飛離島的永興才能參加台北─高雄等主要航線，更獲准在三月份開始開闢台北─台中航線，每天八班，相當於一小時一班。
　
　分段退出國內市場
　
　華航以老大哥的姿態，更是樂於見到新公司分擔國內航線的重任。未來也將在國際航空市場面對長榮挑戰的華航，在去年宣布將分階段退出國內市場。事實上，國內營運去年約只占華航總營業額四％，而國內航線票價久未調整價格，使華航一直以國際航線盈餘補賠國內航線，因此寧願專心在國際市場上爭逐。「至少讓他們（新公司）唱唱主角，我們唱配角，給他們一段成長的空間，」華航一位主管說。
　除了華航因地位最穩固，飛機又新，而幾乎不受動搖，其他公司則因開始面對競爭，遭受波及。
　遠航去年家族股權紛爭不斷，加上飛機老舊，影響消費者信心，雖然在員工合力維持之下仍然有盈餘，但自今年新公司加入後，市場占有率即六○％跌到四五％以下，一位主管擔心今年甚至可能虧損。
　業務上的影響還在其次，對每家航空公司造成最大困擾的，是人員不足的壓力。
　
　空軍的小圈圈
　
　「飛行員不足是航空公司致命的問題，」暫代遠航總經理職務的蔣洪彝，一談起目前航空界各種人才普遍不足的危機，原本帶著笑意的臉上立刻黯淡下來。
　在人力資源到處缺乏的今天，航空業所面臨的問題尤其嚴重，原因是天空雖然廣袤無邊，但真正遨翔其間的，卻只限於空軍出身的小圈圈。來源有限，因此新航空公司出現後，無論是飛行員、機務人員或空服員都行情看俏，新公司到處挖角的結果，再加上飛行員每月飛行時數按規定不得超過七十小時，造成某些公司面臨「再走人就要減班次」的問題。
　壓力與日俱增，華航於是在去年甄選二十四名學員赴美國接受一年半的飛行訓練，自基礎學習，平均花費在每人身上的投資達三百多萬。而國內缺乏航空學校，新公司又沒有訓練的設備和場地，即使雇用的是空軍退伍的飛行員，仍然必須送到國外受「轉機訓練」（由駕駛戰鬥機轉到民航機的操作訓練），增加不少成本，因此民航局正積極委託華航基金會研究成立航空學校的計畫，畢竟「空軍的人是用得完的，自己訓練是用不完的，」遠航副總經理路智七深有所感。
　事事上，走在這個極為專業的領域上，幾家新公司開始的路程都非常辛苦。剛開航的幾天大約只有一、二成的載運率，今年二月初一架由高雄往澎湖的嶄新飛機上，寬敞的五十餘人座位，卻只稀稀落落地坐了六位乘客，共收入三千餘元。幾位航空界的資深人士估計新公司大約要苦戰三年才會有盈餘，「剛開始要有賠錢的準備，」一位資深業界人士道。
　問大型客機上的乘客為什麼仍舊選搭大型客機，一位在私人企業任職的林姓經理人不假思索地回答：「大概是習慣吧！總覺得比較有安全感。」一家跨國公司的全球總裁來台訪問時，原擬搭新航空公司的飛機，也因缺乏信心而作罷。
　對於部分乘客認為新公司使用螺旋槳飛機是「愈開愈回頭」的想法，民航局空運組組長黃輝和澄清道，這種飛機是渦輪噴射式，是相當先進的機型，尤其適合國內航線這樣的短程飛行，全世界現有一萬五千多架，在國內則由於引進不久，還需要一段時間才能讓消費者接受。
　
　像搶停車位一樣
　
　令新舊公司同感困擾的因素不只於此，開放天空還一舉暴露了許多管理上未能配合開放腳步的缺失。五年沒有調整的費率，造成台北到高雄自強號要六百多元，但飛機只要一○五二元，且大小飛機成本結構不同，票價卻一致，「可以說是一場不公平的競爭，」民航局的黃輝和這樣承認。
　因此民航局在最近加緊腳步研擬新費率，並採取彈性票價，由航空公司根據淡旺季在上下限八％之內自由調整，希望儘早使經營條件合理化。
　捉襟見肘的另一個問題是，新飛機陸續起飛，但停機坪、修護棚場等設備卻不敷使用。以高雄小港機場為例，總共只有五個停機位供國內的各航空公司使用，「變成搶停車位一樣，先來先占」，一位業界高級主管更擔心修護棚場不足會影響飛機修護，形成「飛行安全的死角」。這位主管在分析目前航空事業發展的情況後，頗有所感地說：「開放天空的政策是對的，但是要再整體規畫一下。」
　事實上，開放天空無疑是逼迫飛航事業做一次大體檢，也協助台灣的航空事業及早健全體質。未來的航空發展究竟會往何處去？關鍵顯然就在這幾年。