「足下」留名 — 弘崧揚名美國鞋界

　俯瞰紐約的帝國大廈七十七樓，七十坪的展示室陳列著各色新潮搶眼的男鞋。金髮碧眼的業務員，殷勤地穿梭在來自美國各州的買主間，往裡走，是間總經理辦公室，大大的「Juliano’s」商標旁，坐的卻是個中國人。
　這個叫陳瑞良的中國人來自台灣，是弘崧國際貿易關係企業的一員，是陳家六兄弟的老五。四年前，這個由陳家兄弟組成的公司，以Juliano’s在美國闖出了名號，去年一年就賣出一千多萬美元打著自己品牌的鞋。
　
第一張男鞋品牌
　
　「Juliano’s是台灣打出的第一張男鞋品牌，」在工業局管了十多年鞋業的科長劉瑞圖說。
　提到台灣的鞋業，一般人的印象是機器聲轟隆隆的工廠，生產線上許多忙碌的工人，照國外買主的樣品做鞋。而弘崧卻是一個專做行銷、設計，不事生產的鞋業專業貿易商。除了台灣貿易商一般的工作：接國外進口商的訂單，代他們在台向工廠採購外，弘崧和大部份貿易商不同的是，進一步到美國設立行銷公司，自己做進口生意兼批發商，有自己的品牌、行銷網路。
　
到美國打天下
　
　目前年營業額三千六百多萬美元的弘崧集團（包括華維公司、將牌體育用品公司），十七年前只是台北桃源街牛肉麵大王附近的一家小報關行。生在公務員家庭的陳瑞昌、陳瑞生，從台中鄉下到台北打天下，由不需什麼資金的報關工作開始，慢慢做到替美國進口商在台採購廉價女鞋、海灘涼鞋的貿易商。
　邁出自創品牌這一步，是一次不愉快合作經驗後下的決心。七年前，弘崧為一家美國進口商採購、開發男休閒鞋，合作三年，巴西及台灣其他同業湧入市場，弘崧希望進口商降低售價，加強競爭力。而美國這家公司不肯，反而轉向巴西採購，並打算在台灣成立自己的分公司。
　「這時候終於覺悟，美國進口商永遠找最便宜的地方，我們沒有自己的銷售管道、品牌，就一點保障也沒有，」三十六歲的弘崧總經理陳瑞文下定決心，在美國設立分公司，自己做行銷，打自己的品牌。
　到美國打天下，資金是當務之急。除了自己的資金，還靠著和銀行長期來往的信用，向菲律賓首都銀行、歐文銀行及第一銀行，各貸了一百多萬美金。公司所有不動產，甚至六兄弟自己的房地產，統統抵押進去了。「整個家族的生存命脈都投入了，只許成功不許失敗，」陳瑞文坐在擺滿了自己產品廣告的辦公室說。
　
盒子小小的公司
　
　當時南亞塑膠公司開發出一種觸感像羊皮的塑膠皮，供弘崧獨家用六個月，支持它創品牌。揣著南亞的原料、銀行的資金及自身的市場經驗，弘崧從台灣的一個中型貿易商，渡海到美國，投入幾乎全是美國人的進口商戰場。
　初來乍到，弘崧比畫的第一招，最引人注目。從租下紐約帝國大廈月租一萬多美元的辦公室起，到密集在鞋業月刊廣告，弘崧刻意塑造與眾不同的形象。
　「不時做些事來讓大家談論，」總管行銷的陳瑞文，指著Juliano’s商標上的人像說，剛推出時，鞋界紛紛討論：「Who’s that guy？（這傢伙是誰？）」就連鞋盒也挖空心思，設計比別人小約四分之一，一方面省製造成本、儲運空間，一方面引人注意：「你們就是那個盒子小小的公司？」
　從初探市場，到四年後的今天，弘崧的成績也引人注目。第一年就賣了四百五十萬美元，以後每年加倍成長，到去年超過一千二百萬美元。「造成市場的震撼，」劉瑞圖在工業局辦公室說。
　
把錢花在刀口上
　
　「弘崧的行銷策略，是國內鞋業打品牌的模範，」劉瑞圖分析，弘崧成功的策略是：定位明確，一種品牌代表一種形象特定的鞋類、價位；廣告有力，選擇全球知名的鞋業雜誌（像GQ）密集地做符合美國人觀點的廣告；行銷便利，在美設立自己的發貨倉庫，並借重美國銷售人員。
　依鞋種及售價高低，弘崧共有四個品牌。一開始先走中價位路線，訂價二－三十美元的Juliano’s，專賣人造皮男休閒鞋；訂價三－四十美元的Jump，則單售全皮運動鞋。
　中價位產品打下基礎後，陳瑞文體認，在競爭激烈的美國市場，品質、價位如不一直往上走，很快會被淘汰。想做高價位產品，又苦於台灣產品一直予人低廉印象，所以在打價位較高的Waltz和Travel Fox時，就借助義大利的名氣。
　這兩個品牌是以義大利的形象出現在市場上的。Waltz是弘崧的品牌、而由義大利代工的紳士皮鞋；在台製造的Travel Fox是義大利全皮休閒鞋的品牌，弘崧取得在美銷售權。這兩個品牌的產品單價，皆在四－五十美元之間。
　明確的品牌區隔，「就是讓顧客一看到這個牌子，腦中就能浮現鞋子的大概樣子及價格，」提起鞋就手舞足蹈的陳瑞文說。美國分公司更嚴格要求批發出去的零售價不得低於規定，以維品牌形象。弘崧就曾為了零售店不肯照規定訂價，而放棄二十萬雙的訂單。
　與產品並肩進軍美國市場的，是廣告。「第一年光廣告就花了五十萬美元，」陳瑞文的廣告策略是，一出場即聲勢浩大，但錢卻要花在刀口上，更要從美國人的觀點呈現。
　聲勢浩大，除了在鞋業雜誌密集刊登廣告外，還廣傳商品目錄，一年參加三十幾個鞋展。要兼顧省錢及美國人觀點，弘崧請設在台灣、但由美國人操刀的紐約設計公司，在台拍廣告。美國人拍廣告，較能掌握當地的文化、心理背景，廣告文案也有更活潑生動的文字。在台灣拍，模特兒、攝影棚的費用都比美國便宜。
　
領導流行搶先機
　
　弘崧廣告的主要訊息，是價錢合理、領導流行。「比別人快一步」，是弘崧致勝關鍵之一。初到美國，不少競爭者流言中傷，說台灣的品質不可靠、專做廉價品；也有人以低價位競爭。而弘崧仍能吸引顧客、維持價位，就在能領導流行。
　掌握資訊，是領導流行的第一步。起初，弘崧和英國設計公司Insight簽一年五萬美元的約，由他們供應四次的資訊及鞋樣。但這家公司的設計，純由歐洲人眼光出發，顏色、式樣不是很對美國人胃口。陳瑞文就以Insight的資料為輔，自己再一年去歐洲蒐集兩次資料。
　歐洲資料加上美國銷售人員的消息，弘崧在台灣的設計人員從中挑選、整合、修改，配合工廠、美國銷售網路，搶先在市場推出。站在兩大箱從歐洲買回來的鞋子旁，技師李鴻基說：「以前我們訂很多鞋業雜誌找流行，現在都不看了，因為往往雜誌上的樣子，我們兩個月前貨就出去了。」
　產品能搶先在市場推出，是設計、生產、銷售三者無間的合作。相較之下，其他的美國進口商只能掌握行銷；台灣貿易商只能掌握工廠，不如弘崧兼具進口商與貿易商身份，在美國有發貨倉庫，隨時現貨供應；在台灣，則有合作近十年的工廠，配合密切。
　
產銷合作創品牌
　
　「我們曾想自創品牌，但能力不夠，現在和弘崧搭檔唱這齣戲，感覺上他們的品牌已和我們溶為一體，」一半以上的業務為弘崧生產的君太董事長張清水說：「而且做的品牌的鞋子，利潤最高可比沒品牌的多一五％」。
　「這幾個品牌不是光靠弘崧自己，就能做得起來的，」走在台中一家鞋廠的弘崧專用生產線旁，陳瑞文指出，十幾家合作近十年工廠穩定的生產，是弘崧寶貴的資產。
　雖然是不生產的貿易商，但為了品牌形象，弘崧對品質、交期的要求仍十分嚴格。在主力工廠集中區的台中、台南，都有辦事處，專司品管等工作，並有專人駐廠。「連一英吋要縫幾針都有規定，」品管經理陳榮裕指著塗得花花綠綠的驗貨單說。
　「驗貨單上絕不印單價，」在弘崧八年的陳榮裕說，品管是不分級的，不印價錢，以免品管人員因價錢低，就放鬆品質。
　陳榮裕強調，品質和交期是商譽的生命：「品質有絕對的權威」。有張訂單，就做了兩倍的量，才挑齊完全合格的鞋，可是交貨時間已在眉睫，鞋子還趕搭飛機到美國。陳瑞文搖頭說，一雙才賺三美元，坐飛機就坐掉四美元：「不過，品牌信用就是這樣建立起來的。」
　除了工廠的後援，熟悉弘崧的人士，還將它今天的成績歸功於「人和」。
　弘崧是由六個年輕兄弟組成的公司，老大四十六歲，老么二十六歲，各依個性，專長分工。淡江大學銀保系的陳瑞昌是老大，權威、嚴肅，但主張傳統思想的兄弟要和、要親，由他出任董事長；台南工專畢業的老二陳瑞生，內向、節儉，掌財務；細心、嚴謹的老三陳瑞年，主品管；外向、點子多、愛冒險的老四陳瑞文、老五陳瑞良，各任台北、美國公司總經理；在義大利學過三個月設計的老么陳瑞安，則負責設計、開發。
　
不必最大但要最好
　
　熟知弘崧的人士指出，六兄第中，陳瑞文是自創品牌的主要推動力之一。「不一定做最大，但要做最好，」陳瑞文說。這種個性，在小時候就露端倪。有一次，他指著家裡的水池問爸爸：「我們抓這裡的魚吃好不好？」他父親回答：「你能把水弄乾就依你。」陳瑞文果真用兩天兩夜的時間，一瓢一瓢地舀乾了水。
　儘管是兄弟，但做事也有意見相左時，往往，老大的決定就是最終裁決。像陳瑞文主張投資大筆經費在廣告，一出場就引人注目；陳瑞生則以財務觀點，希望穩紮穩打，賺了錢再投資，公婆各有理，最後由老大裁決，雙方均稍有讓步。
　「自己人總是好說話，如果我也有這麼多兄弟幫忙，就好辦事了，」從事鞋業十多年的加來經理李成基說。
　和弘崧交易十多年，且支持弘崧創品牌的菲律賓首都銀行，則認為弘崧的優點是穩健。首都副總經理阮志雄說，弘崧踩穩了一步才跨一步。像打品牌時，仍未放棄起家的女鞋採購，用這份固定的收入來支援打品牌的支出。而美國分公司除了批發自己的產品，也代表美國公司進口其他台灣製鞋，分散風險。
　「前兩年，市場不好，我們較保守，許多客戶的額度都少了一○－二○％，只有弘崧一毛錢也沒少，」阮志雄操著廣東口音的國語說。
　
十年大計
　
　弘崧的穩健，業界推測與資金有限有關。一位曾與弘崧合作的人士指出，弘崧是中型貿易商，財力並不雄厚，所以不敢冒太大的險。像每筆訂單，一定透過銀行「代理銷售」，也就是由銀行確認買主有能力付清貨款，銀行抽一－二％佣金，而承擔倒帳風險。
　「弘崧目前運轉的資金不到一千萬美元，如果能增加到三千萬，一定可以衝得更快，」這位鞋界人士說。
　「打品牌是十年大計，」自稱做鞋已成嗜好的陳瑞文說：「我們才開始。」而對整個台灣鞋界而言，通向自有品牌的路，也才跨出第一步。弘崧走過的路，或可在叉路上豎起一桿可供參考的路標。