跨行進軍高科技幾家歡樂幾家愁 — 產業淘汰戰之一

工研院電子所鑑於技術轉移聯華電子的成功，最近又如法炮製，將成立一個走電腦與通訊結合路線的高科技公司。負責人一手握著技術，另一手忙著找投資者。尋尋覓覓半年，最後敲定的五、六位股東，竟沒有一位與本行的電子、資訊行業相關。
　事實上，放眼國內大小企業，往高科技行業轉投資，彷彿變成多角經營最熱門的一條路，「就跟民國六十年代投資石化一樣，」觀察者指出。
　從全國最大的企業集團台塑，到去年天下雜誌五百大企業排名榜外的復盛工業；從製造玻璃三十多年的新竹玻璃，到以馬達起家的東元，紛紛在高科技的路上邁進。各家也都使出不同的產品和市場策略，以求在電子、資訊的行伍中大展身手（見表）。
　有的代理電腦、兼做軟體服務著手，像精業（永豐餘）、康和（味全）、新光（新光）、長智（長榮）等。
　另一條路是直接跨入生產製造的行列。有從元件、零件工業入手，如南亞的ＰＣＢ（印刷電路板）、新玻的二極體、太平洋電線電纜投資茂矽做ＰＣ（積體電路）等。
　另外便是從終端產品切入，像走監視器、終端機的國豐興業電子部、裕福（嘉裕紡織和福昌紡織電子）、誠洲（誠昌鞋業）、艾德蒙。其他則有黃世惠領軍慶豐集團投資的高智、格致公司，捧著半高型磁碟機、和薄膜磁頭在美國衝鋒；東訊（東元）則專做通訊產品。
　一般來說，多角化經營的目的，不外分散風險，及追求更快的成長。但對國內部份公司而言，更抱著加強企業生命力，提高未來競爭力的打算。
　一向在合板業封王的國豐興業，投資生產監視器及終端機不過兩年多，今年便預計比去年多做八倍的生意，營業額要達到十億，與已有二十多年的母行分庭抗禮，各佔國豐興業集團一半的收入。
　要做到如此高的營收成長，壓力的確不小，但國豐副總經理蔡瑍琨表示事非得已，「誰也沒想到合板會沒落得這麼快，」蔡瑍琨搖頭嘆息。由於市場不景氣，去年國豐已將合板減少四○％；而電子部的獲利率卻在八∼一五％之間。為了保持生命力，國豐準備在三、四年間從合板整個翻過來，變成一家以資訊產品為主體的公司。
　生產愛迪達名鞋的華岡公司眼見韓國、中國大陸鞋業的強力競爭，決定投資九百萬台幣成立爾華電腦公司，專門替華岡的鞋廠開發電腦輔助設計的系統，以建立華岡的設計能力，提高將來的競爭力。
　
頭痛的新行業
　
　儘管大部份企業都表示資金不是問題，更有決心做好往高科技的轉投資，但要面對全新的行業，尤其是市場起伏特快（去年誰知道全球電子零件市場會出人意料地供不應求，旋又變成產量過剩？）、技術尚未穩定（笨終端機、智慧終端機、圖形終端機、通訊終端機，下一個？）的電子資訊行業時，的確要冒非常大的風險，而且也可能為電子這個新生兒頭痛不已。
　統一企業投資五億多台幣的高功率電晶體工廠開工兩年半以來，一年就要蝕掉食品部門一億的利潤；十年前就從水泥轉入消費性電子市場的嘉新電子（民國七十年改為兆麒實業），三個電子廠現在已關掉兩個。而南亞的印刷電路板廠尚未開工，一些業界人士已在為他們憂心：台塑集團的管理方式能適合高科技行業？
　仔細歸納這些轉投資的經驗，不難發現企業最先嚐到的苦頭，就是抓不住電子業的特性。
　兩年前做彩色電視機外銷的聯美電子即將倒閉，有個希望做ＯＥＭ（代工）生意的終端機客戶可以轉給國豐。國豐便買下一個四千坪的大廠，花了六千多萬買全新的生產設備，準備大量生產。
　做合板，原料只有一種；但做一部終端機卻需要上千種零件，兩種產品的生產特性完全不同。國豐的蔡瑍琨表示他從來不知道只為了買不到一種零件，就會使整個生產延後一、兩個月。尤其客戶對國豐這種毫無電子製造經驗的新手，硬是要求從裝配基層板、開模等局部加工做起，一步步試驗到合格為止。結果前後花了一年多的時間，才使一個客戶點頭，下較大量的訂單，完全出乎國豐的預料。
　
過山洞的日子
　
　「那真是一段過山洞的日子，只是沒想到山洞這麼長，」蔡瑍琨回憶。由於資訊產品接單情形不如預期地順利，國豐電子部去年就賠了四千多萬。
　「沒有研究發展就沒有利潤，沒有市場行銷就沒有產品，」這是新玻半導體總經理王志勤在踏入高科技行業兩年後，對它的看法，卻也正是兆麒實業的寫照。才接下兆麒總經理職務兩年的張安平（嘉新集團主持人張敏鈺之子）承認，不在研究發展及市場上下功夫，只追求「虛」的營業額成長，是兆麒的致命傷。
　當兆麒前身嘉新電子的營業額從十年前的零，做到前年的十七億時，工廠也擴張到四個（其中一個生產紡織品），十年來一直在生產低價音響、卡式錄音機、電子鐘及遊樂器。在民國六十六年，消費性電子市場還沒有太惡性競爭時，嘉新的獲利率還利維持在五％上下。
　但根據中華徵信所所做五百大企業的調查，發現嘉新前年每做一百元生意，只能賺一毛錢；去年更出現龐大赤字，靠嘉新集團負責人張敏鈺賣掉嘉新水泥二千萬股份，才彌補過來。
　行銷與研究開發部門不夠緊密配合，是造成虧損的原因之一。兆麒新任總經理張安平表示，兆麒五年前就開發出來監視器，但行銷部門卻遲遲不去打市場，「工廠只有今年的產品，沒有未來的，」張安平說。
　公司不推出新產品，再加上消費性電子在美國市場價和競爭太厲害，兆麒的產品變得毫無競爭力，兆麒所報的ＦＯＢ報價（離岸價格），曾有一度跟美國零售店的賣價一樣。在這種情形下，去年一向供應兆麒一半營收的大客戶，終於取消大訂單，使兆麒跌了一大跤。
　而許多企業在面臨技術與市場的挑戰之前，先要面臨人的管理問題。
　業者大多同意，由於高科技行業變化快的特色，也培養出一批較追求自由和彈性作業方式的從業人員，尤其是高級主管。這和已經有歷史和完整制度規章的公司文化，往往格格不入，「愈是成功的公司，企業文化愈強，與高科技行業的衝突可能也愈大，」工研院副院長胡定華提出他的觀察。
　
文化衝突
　
　由慶豐投資公司成立，生產磁碟機的高智公司，請來年逾六十、在日本三井集團台灣分公司做了三十多年的高而謙擔任副總經理，而他的幹部多從美商公司、或本國公司轉來，由於背景不同，時而發生文化衝突。
　深信日式管理的高而謙，非常強調危機意識的灌輸，但後來他發現有員工離職的原因，竟是將「危機」解釋成：公司沒前途。而當他的幹部依照美式作風，開完幹部會議，就準備將決議付諸行動時，他說：「你們決定就可以了嗎？不需要投資老闆通過嗎？」弄得有些幹部無所適從。
　管理的文化衝突問題，有時可以靠時間、多協調溝通來解決，但有時卻會造成分裂。由誠洲、中華電腦中心、及精業共同投資成立的中華誠豐公司，原本計劃合力外銷國產的十六位元電腦，但終於在外銷受困，三家提出的解決方案不盡相同，互相不能配合的情形下，誠洲的股份被精業買去，結束合資關係。
　強調團結的統一企業，面對的是更實際的薪資問題。
　由於統一並沒有把電子部門獨立，人員薪資只得比照食品部，使電子部人員薪水比一般電子業行情低三Ο％，「在與別人競爭人才時，統一絕對吃虧，」統一企業電子事業部副理洪慶長表示，直到現在，人員薪資仍是電子部在力爭的問題。
　管理經驗的差異，並不永遠是個阻力，只要投資者與經營者配合得好，反而是股助力。尤其高科技公司的管理人員，多從技術出身，母公司在處理問題上的經驗，正足以彌補他們的缺點。但東元投資成立的東訊是個例子。
　有一次，東訊在美國的兩個代理商吵起來，一方控訴對方侵佔地盤，打電話向東訊的劉兆凱抱怨。技術出身的劉兆凱說，他最後還是得到經驗老到的東元總經理張火山的指點，先分出兩客戶間孰重孰輕，一邊安撫，一邊依法辦事，才擺平這件事。
　管理要面對的是人的問題，企業轉投資第一個要解決的，往往卻是技術來源，和市場行銷的問題。
　
產品良率決勝負
　
　擁有資本的企業往往缺乏進入高科技行業的產品技術。於是或合作（南亞與美國惠普）、或買技術（統一向美國一家電子公司），甚至用挖角（新玻半導體二十多位高級幹部，全是從台灣甚至美國的通用及摩托羅拉挖來的）。
　另一種模式是結集美國的中國工程師，同時取得人才與技術，如全友（三裕木業）。
　前一種類型由於技術不是獨創，成功的關鍵往往在如何縮短製程，如何提高產品的良率。
　新竹玻璃在計劃成立新玻半導體時，也曾考慮過買技術一途，但因談不攏，最後決定使出挖角策略。在讓技術人員入股的條件下，新玻共挖到近二十名至少身懷一、兩年經驗的生產、或研究開發人才。
　人才經驗足，使新玻能在短短四個月內把生產線安好；又因為這批人分別來自不同的公司，在比較各家優劣，去蕪存菁之後，把製造玻璃被覆整流二極體的製程，從十九個階段，縮減到十五步，因而能夠做出比美國一般市場低二Ο％的產品。
　而對高層次的資訊產品，像積體電路或統一在生產的高功率電晶體而言，大量生產時良率的高低，往往就是賺賠的指標。
　統一兩年多來，陸續開發出兩百多種產品，一些業界人士認為是太過多樣化，而無法專心把少樣的東西做好。但更直接造成統一企業電子部虧損的原因，還是良率無法提高。兩百多種產品中，只有一半產品售價可以有利潤，其他則因良率太低使得成本過高，賣一個賠一個，「只要把良率提高，降低成本，使七、八成的產品有利潤，公司就能賺，」統一的洪慶長說。
　一些轉投資成立的公司，常因能掌握獨特的技術，或滲透到別人不會開發的市場面成功。由三裕木業老闆許正勳與三個在全錄的中國工程師王渤渤、曾憲章、胡忠信而成立的全友是一個例子。
　找到別人沒做過的產品，再以低成本開發，一直是全友的策略。以今年上市的光電輸入器為例，這種可以掃描方式輸入圖形、文字、資料到電腦的機器，以往只有專業的印刷廠、製版廠才用得上，市場並不大。
　但全友看準個人電腦的用戶，對這種機器的需求會擴大（二十秒就能輸進一張圖表或文字）。全友花了十個多月，省去以往專業機器太複雜的功能，譬如全友的機器只能縮小，不能放大，價格反能定在兩千美元左右，過去的大機器，售價至少都在五萬美元以上。
　自行設計開發的產品，附加價格通常很高，全友去年二億五千萬台幣的營業額，就賺進一億台幣，純利潤達四Ο％。
　許多公司都認為自創品牌打市場，只有資本雄厚的公司才做得到。但資本額只有一億五千萬的裕福電子，卻打破這個迷思。
　裕福六年前成立時，做小型組合電視和隨身聽，但看到隨身聽市場在民國六十九年時，售價在四個月內，從三百美元降到六十美元，感覺消費性電子市場太沒有保障，便做了兩個決定：一是轉做產品壽命較長的資訊產品；二是為了獲得市場情報，一定要在美國成立做行銷工作的公司，做為感覺市場一舉一動的觸角。
　結果裕福一方面與曾在美國ＲＣＡ工作十七、八年，並參與設計ＲＣＡ第一片大型積體電器的中國工程師吳靜濤合作，在美國創立ＰＧＳ的品牌，專賣裕福生產的監視器。民國七十一年，他們得知ＩＢＭ將推出十四吋彩色監視器時，裕福決定出其不意，推出十二吋彩色監視器，而且解像度要比ＩＢＭ高。（當時裕福所用映像管規格是點三一，ＩＢＭ是點四三。）
　
不能回頭的路
　
　監視器的價格和關鍵技術其實都集中在映像管上。為了獲得便宜又符合高解像度需求的映像管，裕福總經理王時智跑到日本電氣（ＮＥＣ）說服他們，提供裕福比當時中解像度映像管還要便宜三Ο％的高解像度映像管，幾經交涉終於達成協議。
　結果當裕福的彩色監視器在七十一年上市時，售價比市場上流行的產品便宜一百美元。原本預計一個月兩百台的銷售量，在三個月內竟突破兩千台。使ＮＥＣ的映像管銷路也增加。
　裕福就憑靈通的市場情報（除了美國公司，後來ＮＥＣ也變成裕福的情報來源），產品總比別人早推出一步（民國七十一年，裕福比ＩＢＭ早五個月推出十六色的監視器），替裕福奠定根基。去年它的營業額已達十六億，股東之一的嘉裕紡織，除了分得股利外，股東淨值也從二千萬累積到二千四百多萬。
　眼望這些企業在高科技路上的起起伏伏，正反映台灣的經驗目前正面臨轉型的階段。要從勞力密集工業轉到技術密集工業，勢必會有更多的企業從市場漸呈飽和的行業，轉到相對高成長、高利潤，但也蘊藏高風險的電子資訊行業。
　要成長總是要痛苦地付出代價。大部份的轉投資公司都連呼：早知道高科技這麼苦，一定不進來。但從到目前為止，甚至賠錢的公司都還在奮戰不懈的情形看來，也許投資者的另一面心情就如同慶豐投資的黃世惠一樣：「既然走進這途了，那有回頭的道理？」