電視台只贏不輸？

當中視總經理鍾湖濱在今年春節團拜上宣佈，中視去年一共賺了四億多元時，全場歡聲雷動。因為這是中視開播十五年來最傲人的成績（見表）。
　台視總經理石永貴摘下眼鏡，鏡腳的末端指向一連串數字：台視前年盈餘成長率高達四三○％，再前一年是三七○％，去年雖忽然猛掉到只有二％多，但公司內部卻亳不驚慌，「前幾年成長得快到極限了，」他得意的解釋去年成長有限的原因。
　華視連著幾年營業額都是三台之冠。七十二年度營收可以排名天下雜誌全國五十大服務業的第三十二名；今年稅前盈餘在三台中又是最輝煌的。就整體來看(去年可說是電視業的豐收年(根據國內各煤體業務經理和廣告學者等十一人組成的台灣廣告量研究小組，在春節過後發表的報告指出，去年電視廣告收入高達五十五億元，成長了二％，
遙遙領先第一大媒體─報紙的一四％成長率，恰好瓜分了全國三分之一的廣告市場。
　和二十多年前，電視出現第二年的業績佔全國廣告量三％還不到相比，「可見電視業已經充份分享到台灣經濟飛速成長的果實，」一名 廣告人分析。

利潤高的行業

　因此，在許多人眼，電視是個營收和利潤都很可觀的行業。一些數字似乎也證明了這種看法。
　例如政大新研所主任李瞻，在早期做的研究中就指出，中視即使在第三家電視台出現後的第六年，仍創下了空前絕後的佳績–六十六年度盈餘一億兩千萬元，純益高達八八％。
　如今雖是「廣告市場不能使三台都吃得很飽」的局面，但就近五年的投資報酬率來看，最低也有一成，最高則在四○％以上，「這種情形絕不比純屬商營的美國電視公司差，」一位深知三家公司財務的主管官員指出。
　表面上看來，三台競爭激烈，甚至在剛從外交界轉到電視界還不到兩年的鍾湖濱口中，已是「不是生活而是生存的時刻」。但據台視業務部營業組組長李光輝指出，多年來三台營收互有消長，縱使單月份收入會有兩千萬元差別，但到年終結帳後，彼此差距多半在一億元上下。
　這是因為一來我國電視體制「異常」。三台雖由省政府、國民黨、國防部和教育部分掌大部份股份，但在業務上都是以民營型態經營，同業往往以「業績」來別苗頭，因此莫不全力拼打，場面熱鬧。　內行人指出，另一方面由於新聞局若干防弊規定，反而造成三台不但產品類似，且變相平均發展，使得即使叫座的節目，也由三台均霑業務利益，等於保護了三台的生存。
　譬如為了平衡方言節目比例，新聞局規定，同一時段最多只能有兩台播歌仔戲，結果好些以歌仔戲觀眾為訴求對象，像藥品等的大廣告就跟著節目游走三台。
　即使公共電視也是這樣。例如相當叫座的兒童節目「大家來讀三字經」，先出現在中視頻道上，但不管收視結果如何，播出期限半年一到，就得轉到另一台播出。「這種齊頭式平等，除了平衡三台業務外，實在沒有其他意義，」中視節目部副理饒曉明認為。
　電視界人士指稱，三台雖然所處的外在大環境差不多，但仔細分析，由於體制和傳統各異，行銷和生產策略也不盡相同。
　就公司整體運作來看，廣告界和電視界和電視界都公認，華視作風最機動、有彈性，中視保守穩健，台視則介於中間。

　華視「絕對服從」

　一位電視界人士指出，這種情勢和三台的組織背景有關。
　像華視從民國六十年開播至今，主持人都是來自軍方將官，如今幾乎七、八成員工都和軍方有關，絕大部份的中級主管也都是總經理親信，因此由「服從命令」、「達成任務」而衍生出「團隊精神」，成了華視特有的企業文化。
　任何事情只要上級首肯，就沒問題。譬如去年華視所以得到奧運獨家轉播權，造成轟動，就是因得到總經理吳寶華的支持，使新聞部先能從容準備，後又有各部門密切配合，甘犯新聞局「轉播費不得超過十萬美金」的規定，捷足先登。華視台譽雖然稍損，但卻將向來收視率不到二○％的華視新聞，衝到三○％以上的收視率，這不但使當月廣告打破兩億元大關，華視淨賺七千萬元，更成為吳寶華標幟華視是「服務觀眾」的得意例證。
　內行人還指出，華視的強勢「產品」是武俠劇和綜藝節目，而這兩類正是左右電視台「生命線」的養分。多年來，華視始終能維持這類產品的品質，這是因為幾位製作人以前都有製作武俠片的經驗，來到華視後得以發揮群體力量。
　不少人認為，年紀輕、業績掛帥的華視對員工實施「重賞」的方式，或許是「向心力」強的原因之一。這可以從公司的一些獎勵措施看出。華視除了正規薪水外，還有依當事人對公司的貢獻，得到頗為豐厚的獎金。電視台一名人士指出，賣座的連續劇，製作人得到的獎金幾乎抵得過一年的薪水，這種做法常讓其他兩台羨慕不已。
　今年華視每人加發五個月的年終獎金，似可證明吳寶華說的「老闆賺錢，員工有份」不只是口號。
　
管理權威

　華視一位節目部主管不避諱的說，這種「強人」式管理，使公司能機動的運作，以高薪或暗盤挖角，或以人和錢具體、充分的支持有能力的人製作節目，加上業務人員得到上級授以相當權限，對廣告客戶展開極具彈性的各種促銷辦法，例如折扣、贈送、或由公司避開廣告代理商，直接開發新客戶等，因而業績和好些節目水準都歷久不衰，像維持了五年多盛況的「綜藝一百」就是一例。
　華視在投資生產時，雖很注意品質，但在行銷上卻遭致廣告界和同業的批評。有人指出，華視的促銷策略，不但曾使廣告市場「亂得好像春秋戰國時代」，同時也助長了電視台業務人員的許多惡風。
　例如業務員握有相當數量的廣告時間，免費送給客戶，以建立關係，但往往有些人一方面向公司呈報某檔廣告是「贈送」，另一方面卻又向戶收取若干折扣後的廣告費，因此業務員包括佣金等桌上、桌下的豐厚收入「可以坐得起外國轎車，」一位新聞局科長直言道。
　不過這種彈性做法，卻也給先華視開播的兩位別台兄長不少警惕。

台視「滿清末年」﹖　

　像台視，多年前，大牌明星紛紛轉投他台，業務大受影響。省屬新生報社長兼總編輯石永貴在三年多前業務跌入谷底時轉任台視，即全力投入，試圖大力整頓被外人譏為「滿清末年」的老機構。
以往即以節儉出名的石永貴，到了當時已有十億多元總資產的台視，力排眾議，厲行開源節流的措施。他「說做就做」，一上台，就造成宣傳聲勢，派遣整支外景隊到法國拍攝連續劇「巴黎機場」，給業務部門注入一支強心劑，另一方面，則嚴格控制小到像文具、茶葉、衛生紙的消耗。
　好些人認為，石永貴雖不是學電視出身，但他認真學習。一趟日本之行，他不但帶回來了製作成本低、收視率始終不衰的「我愛紅娘」（據潤利公司調查，去年和前年「我愛紅娘」收視率高居才藝節目類第二名，第一名是在台視有二十年歷史的「五燈獎」），也帶回來了日本電視台根據收視率、業績等標準，來評估節目績效的方法。
　一位新聞界人士說他很懂得運用策略。這似乎可以從他對公司「產品」的關注得到證明。譬如他深知台視沒有「大牌」籌碼和他台抗衡，因此乾脆不要大牌。他分析說，這一、兩年，港劇的衝擊，已造成綜藝節目提前凋謝，況且「培養少數大牌，對社會風氣沒有好處。」
　學新聞出身的「石老總」，也抓住了觀眾好奇、喜歡參與的心態，以收視率高達三○％以上的電視新聞，和參與感極強的才藝競賽節目，來對抗錄影帶始終無法取代的「第四台」。
　業務方面，三台經過一番激烈廝殺以後，台視近來率先示範，「希望使廣告處理能公平、公開的進行，以塑造比較好的業務環境，」營業組組長李光輝說。
　這包括坦誠信守三台協議、廣告贈送秒數不超過一○％、或是訂出合理的廣告價格，以避免打折等百貨公司式的促銷方法。
　例如台視將晚上十一點以後的影集節目，每十秒廣告插播費訂價為九千元，這不但和八點黃金時段二萬二千元有好大段距離，就是和他台同一時段的訂價一萬五千元相比，差別也很大，據李光輝解釋，這就是要藉合理定價反映出尖峰和非尖峰時段有別。
　儘管石永貴強調「指揮官強，就能打勝仗」，不少員工也的確被他事事以身作則、全力以赴精誠所感，但是也有一些台內人士客觀陳述：許多老總看不到的地方，都依舊以公司二十年來的「習慣性」方式做事。因而部份沒有管理觀念的中層主管，不能有效傳達或執行上級指示，拖延了使公司各環節更趨潤滑的腳步。
　和台視的運作相比，連中視的人也承認，中視更不如台視。這是因為所有黨營事業，凡是人事、會計、財務稽核等，都和其他黨營機構，像中央日報、中廣公司一樣，要受中央黨部文化工作會一套嚴密制度管理，譬如公司任何一筆費用都得呈報文工會，因此「如果打機動戰，中視受到限制最多，」企劃組組長鍾世驊說。

中視贏不了「機動戰」

　他指出，或許就是因為事事得請示，中視雖被批評不夠主動、積極，但各種不良行為，像「暗盤」挖角、業務員超收回扣等反而較少，「我們作風保守，中規中矩，」海軍官校出身，曾是總統武官侍衛的鍾湖濱說。
　僵硬的遵行規章，使早期的中視綁手綁腳，但到今天卻喜見收成。例如公司率先在過年前頒令不得熬夜錄影，各攝影棚經過三個星期適應後，真的就在晚上十一點全部收工了。
　其他兩台還因此派人前來觀摩。其實，這是因為中視向來要求正規的作業程序，譬如節目事先一定做好準備才進棚排戲、錄影，「以往十年辛苦投資，現在是回收的時刻了，」中視元老鍾世驊解釋建立正規作業程序的重要。
　也有人認為，去年中視產品不論類別或品質都很平均，也是成果豐碩的原因之一。像節目部先用「點」式戰略，由不同的外製單位做「熱」了晚上九點半的單元劇，再轉移陣地，發揮「線」式攻擊，大力整頓八點鐘連續劇。
　除了戲劇節目外，不論小本生意的才藝競賽或投下巨資的綜藝節目，也都能以「品質」取勝。例如「大家一起來」獲利率高達五倍，而「飛上彩虹」不但重振綜藝節目往日雄風，更為中視賺進上千萬元的鈔票，「中視節目製作似乎越來越有彈性了，」一位台視人說。
　但也有人認為，中視「節流」作風不可忽視。中視「勤儉」從上到下早已蔚成風氣。像學電機的副總經理林翔熊，擅打經濟算盤，喜歡買零件來自己接裝麥克風等機件，而鍾湖濱捨不得花四萬元更換辦公室的舊地毯，更是上下員工均知的故事，「他大概不知道電視台一個晚上能賺多少張地毯，」一位中視人搖頭說。

多角化文化事業

　最近幾年，三台擴展方針越來越相似。譬如紛紛興建大樓，逐步萬向電腦化途徑，同時，多角化經營的觸角也伸展得越來越廣。
　深具眼力的華視，多年前就相機成立關係企業公司，合力拓展錄影帶、廣告及電視節目製作、出版空中教材、舉辦各類比賽或演講等業務，同時還在辦公大廈的一樓門市部，出售叢書、雜誌等，希望以「文化事業」門面來建立華視的新形象。
　台視文化公司雖是台視子公司，組織和華視不同，但氣勢卻也不弱。三年多來，喜歡搖筆桿的石永貴，尤其關注雜誌和叢書的發展。
　他不但從新生報請來業務能力極強的副總經理賴明佶，自己也經常或提筆為文、或出點子，參與實際工作。結果原有的兩份雜誌不但轉虧為盈，而且文化公司還掌握了趨勢，專走冷門或夾縫，相繼出版與醫藥健康有關的「長春」，與科技有關的「電視與科技」兩份雜誌，今年四月兒童月刊「智慧」將問世，而下半年目標，則是發行一份全球性的中文文摘「精華月刊」。叢書的內容也不只限於健康、藝文等，甚至趕上潮流，出版經營管理書籍。
　石永貴強調「出版才是文化主流」。他認為社會需要知識，而廣播電視是「隨風而逝」的媒體，因此「只要掌握特色，未來出版業市場必定可觀。」
　去年，台視文化公司一百萬元稅前盈餘，似乎證明了他這種看法。
　另外，中視不甘示弱，也在去年十月底投資二千五百萬元，將原來的文化服務中心擴展為文化公司，目前經營項目和其他兩台差不多，但活動似乎不及兩台積極。
　除了多元化經營外，三台似乎也意識到電視經營「軟體」的重要。台視最近幾年，盡量摒除人情壓力，公開招數新血輪，同時也像日本一樣，招訓家庭主婦，培養編劇人才；中視希望在遷入南港新大樓後，使作業程序更正統，以更好的工作環境留住、吸收人才；華視則計劃利用訓練中心，聘請專家以加強高級主管的經營理念。

需要有理想的「行家」

　但是有心人士指出，真正能讓電視業正常發展的，是有「使命感」的企業負責人。一位新聞局官員私下指說，歷任三台負責人絕大部份都是官派的外行人，既不懂電視也不懂管理，他們在任期間長短不一，常以帳面業績做為政治跳板，因此不論在培養人才或管理上都沒有長程計劃，「完全是用傳統方法來管理最前進的事業，」電視界不少年輕人有這種批評。
　持平的看法認為，電視是佔用公有頻率的大眾媒體，在業績壓力下，一個有理想的行家在經營電視時除了顧慮市場、觀眾導向以外，也要敞開心胸、放遠眼光，著重電視科技和研究發展，發揮教育民眾及助長國家發展的作用，承擔大眾傳播的社會責任。「電視在製造好吃的東西之餘，也要給我們一些營養的精神食糧，」政大新聞系教授陳 世敏這麼認為。