與時間競賽的科技人 — 以微波技術起家的台揚

一推開生產部實驗室的玻璃門，一種涼冰冰的感覺馬上觸上皮膚，房的冷氣顯然開得很充足。
　十幾個工程師，一律乾乾淨淨的清爽模樣，身上是白色工作袍，短頭髮，鬍子刮得青白，平均年齡只有二十六歲，跟十七個月大的公司一樣充滿年輕的朝氣。

一群勤奮的蜜蜂

　五點二十九分，再一分鐘就是下班時間。可是對一部分的人來說，這可能只表示他們的工作時間才過去了三分之二。埋首在儀器中的工程師，依然低頭撥弄機器；插著手站在走道上討論問題的人，情緒一樣高昂。
　不僅是工程師，其他部門的人員，在每天晚上十點、十一點多，頂著新竹出名的「對頭風」回宿舍，一樣是常有的事。
　「台揚人」一致公認自動加班風氣的形成，是因為他們有一個「時間愈晚愈有精力」，經常工作到凌晨的總經理王華燕。
　像蜜蜂一樣地勤奮工作，彷彿是所有「高科技」公司的標誌，辛苦採得的蜜糖，是令其他工業瞠目以對的高成長。
　去年七月，台揚開始小量生產接收器的一個零件，足足花了一個月的時間，才生產出一百個成品。當時，整個公司三十多人，還擠在會議室，切了兩個蛋糕慶祝。
　不到一年，人員增到一百八十多，其中工程師佔三分之一，光是接收器零件的日產量就有兩百個。去年營業額兩千八百萬台幣，今年預計要成長十倍，達兩億八千萬。而台揚的五年業務計劃中，將今後的年成長率訂在四○％。
　園區的成立，多少鼓勵從事科技事業的留美學人，能夠成群結隊地回國創業，再吸引本地人才，造成「腦力」的匯聚。台揚是這種模式的一個例子。
　八個在美國的「老中」，雖然分在東西兩岸的公司工作，例如惠普、Harris、以及ＴＲＷ　Microwave。但都是從事微波科技的同行，其中還有的是台大電機系的同學。這兩層關係，使他們常有機會聚在一起。
　吃幾次飯、聊過幾次以後，創業的念頭從談天的「餘興」，變成討論的主題。經過一年多的研商，這八個年紀在四十到五十之間的「中年才俊」，決定合資組成台揚。現在有四人在台分別當董事長、總經理、副總經理，另外四個人，要等公司再「長大」一點，有錢「養」他們的時候，才回來合作。

微波的世界

　選擇台灣的原因，幾個創辦人都堅持是因為「在美國替別人做事，和回國自己創業，味道不一樣，」。另一方面，美國工業界估計未來五年，各種電子人才將有三○％的短缺，工程師薪資必然提高，也是一股把台揚推向台灣的力量。於是台灣有了一家以微波技術為產品的公司。
　微波是利用高頻率電波傳達訊息的一種方法，通常是透過衛星來接收、發射訊號，而不用傳統的電線。用在軍事方面，可以導航魚雷、飛彈；用在商業活動上，可以傳送現場轉播的棒賽、電腦處理過的資料，及長途電話。
　現在愈來愈多的美國家庭，在自家院子，裝上碟形微波接收器，直接從衛星接收訊號，不必受地面轉播站的束縛，向「第三波」的社會邁進。
　據估計，美國明年微波通訊的市場，有七、八十億美元的生意可做（相當於美國家用電腦的市場），其中零件部分佔六億美元。市場大，台揚便有了成長的靠山。
　自覺在國際微波界仍是「小老弟」的台揚，決定先從零組件的小市場開始做起。不到兩年的時間內，台揚的生產線上，已經做出十幾種產品，包括整盪器（一種收集及傳送電波的裝置）、擴大器及積體電路設計，九○％外銷美國。
　這並不表示台揚在未來幾年內，只生產這十幾種產品，因為目前正有二十多項還在開發設計中的產品，將陸續擠進生產線。這種迫不急待推出新產品的情形，是所有高科技公司另一共有的「文化」。
　負責產品開發的生產部經理黃文丁表示，台揚受委託、或自行開發設計的產品，除了幾項在技術上特別困難的工程外，一般產品通常只有兩、三個月的研究開發期。
　時間，因此變成「科技人」永遠的競爭敵手。在台揚，每一個人都能感覺到與時間競爭的壓力，但黃文丁聳聳肩地接受這種挑戰：「如果無法接受壓力，你就無法成長」。「無法成長」對台揚這類公司，有另外一個代名詞：淘汰。
　為了爭取時間，台揚對新人採取「以戰養戰」的養成方式。每一個台揚的新血，一開始就必須參與工作，「從錯誤中學習」。由於台揚吸收進來的成員，絕大多數是沒有微波技術經驗的年輕人，對這種學習過程，「就好像是一個剛要學游泳的旱鴨子，被一把推進游泳池一樣，」負責機械設計的陳耀盈感覺特別強烈，「好幾次都覺得自己快要淹死了。」
　到台揚以前，成大機械畢業的陳耀盈對電子產品亳無概念，尤其覺得那些看不見的電波、頻率比什麼都難懂。慢慢摸索出心得後，他認為這是一個「很刺激、很有挑戰性」的工作。
　對一個正處於草創期、又是急遽成長的公司而言，富挑戰的工作背後，往往是有強勁的成就感在驅促這些人奮勇前進。
　總經理王華燕在第一次給管理階層的同事上管理課的時候，開宗明義地表明：各位到台揚來，已經不是為了生存不生存的問題，而是在追求一種自我實現的成就感。不但自己要找出自己的成就感，更要幫助你下面的人找到。
　對台揚許多的工程師，成就感來自可以跟總經理爭論該用那一種工程圖號做為標準；對財務經理丁惠香來說，成就感來自她不僅是管帳的，更可以參與業務計劃，而且「意見被認真地接受」；而八、九十名的作業員之所以有成就感，是因為她們知道，這是一種需要高度專業訓練才能勝任的工作，不是隨便一個人可以取代的。
　至於成就感的來源，每一個人都不約而同的表示；那是因為台揚有一個開放、強調平等溝通、尊重個人的管理。

惠普式管理的影子
　
　台揚目前有一個總經理、三個副總經理，四個人分別來自惠普、Ha-rris、ＴＲＷ等公司。對於如何管理的問題，每個人有每個人不同的意見。他們達成協議的方式是「馬拉松式的吵架」，從下班以後，吵到凌晨三、四點，而且吵了好幾次。
　結果決定以惠普的管理原則為基礎，在惠普待了十七年的總經理王華燕說，惠普的管理哲學一向很簡單，只要問自己幾個問題；有多少人願意老闆整天盯在他後頭﹖有多少人喜歡老害怕做錯事﹖又有多少人喜歡挨罵﹖
　在這些原則之下，王華燕強調做主管的，「應該要與員工打成一片，」所以理平頭的王華燕夏天永遠穿Ｔ恤，整個台揚也看不到一個打領帶的人；在公司人手不足的草創期，副總經理謝其嘉更自告奮勇地去通廁所，然後高舉雙手做勝利狀：「你看，我也辦得到。」
　台揚主管級的辦公室採馬蹄型的隔間，高度不超過頭，沒有地毯也沒有門，而且桌子面向走道，任何人有事想談，往桌子一靠就可以說話，「只要我在台揚一天，就一定是這樣，」王華燕說話的語調，跟他給人的感覺一樣：四平八穩。
　尊重個人，分層負責，更是王華燕堅持不撒手的信念。台揚從上到下都是彈性工作時間，不用打卡；作業員加班自已報時數，領班簽字即可；到一定階層該做的決定，就一定要在這個階層完成。

從上到下的「洗腦」

　但原則是原則，實施起來總不能完全做到。台揚組成份子，背景差異懸殊，是貫徹制度的障礙之一。有的來自ＲＣＡ；有的才剛畢業，有的才剛畢業，有的自己已經開過工廠；更有從軍事單位、或公家研究機構出身。「要把這些人融在一起，實在是很大的挑戰，」王華燕說。
　以分層負責為例，王華燕發現許多幹部對份內的職權，用起來猶猶豫豫，總要經過他的「鼓勵」後，才敢放手做個決定。
　曾經更有一個開過「地下工廠」的經理，對作業員自行報加班時數的制度有意見，認為可能會出現弊病，建議把報來的數目「打八折」後，再發加班費。王華燕自然沒採納這項建議。
　即使是四位主要負責人，也因為過去的背景都不出Ｒ＆Ｄ的範圍，專任主管後，專任主管後，也跟其他幹部一樣，有許多新東西要吸收、學習。
　雖然在惠普曾經受過管理及財務的訓練，對王華燕來說，要儘也把美國金融較開放的運作方式，從腦中「洗掉」，重新輸入台灣海關的各項規則、及如何跟銀行打交道，是他當務之急。
　而主掌行銷的副總經理謝其嘉，更得親自下海體驗當推銷員的酸甜苦辣：「以前搞Ｒ＆Ｄ是在大後方當太子爺，做臉色給別人看；現在是在最前線，等著看別人的臉色。」
　絕大部分的高科技公司，在人事、業務快速擴張到某個階段後，總會發覺管理能力的成長遠不及業務的成長速度，於是造成管理瓶頸。
台揚也不例外，現在王華燕已經覺得「要做的事太多，但真正能花在溝通及訓練的時間卻愈來愈少。」
　台揚突破這種瓶頸的法寶有二：加強內部管理訓練及溝通、延攬有經驗的管理人才。
　現在每個星期，王華燕與二十多個組長以上幹部，有一次定期的管理講習，大部分時間都花在自由溝通上，以此建立共識。
　台揚一直在進行吸收海外人才回國的工作，想吸取在微波方面有經驗的管理人才，彌補台揚經驗不足的缺點。王華燕自認要與美國公司搶人，在物質方面怎麼也比不過人家，「靠的就是回國來成就事業的主觀認同，和一起創造公司成長的誘惑」。他進一步指出，真正使大家凝聚在一起的力量，是一股對國家社會貢獻的意願。
　本來在惠普工作的朱士超，三個多月前就被「誘」來台揚當副總經理，現負責生產。
　在管理漸漸步上軌道的同時，新的技術仍然要不斷引進。近兩年，台揚Ｒ＆Ｄ的經費佔營業額的一○％，預計當營業額成長到四億台幣，Ｒ＆Ｄ經費比例將佔六％。
　台揚目前只生產整套微波通訊系統中的小部分零件，因為這些技術是幾位負責人所擅長的。但他們計劃在三年內，走入系統的範疇。從接收器到頻率轉換器，主要的大小零件都要做。
　為了吸收其他台揚不擅長的技術，台揚正與美國幾家廠商合作七、八項工程。希望藉這種合作，擴大台揚的經驗領域。
　但不管生意要做到多大，一定要先有人。台揚自去年起，查遍主要大學理工科系的學生名單，寄上一份台揚的簡介、及求才函給應屆畢業或退役的人，希望能吸收更多的「腦力」。去年效果不太好，但今年成績不錯，生產部寄出去一千份函件，回收一百封。管研究發展的副總經理錢元中笑說，他和朱士超在清大做研究生的論文指導老師，又時常在各校開研討會、演講，一定也收到了「廣告」的效果。
　儘管做好了財務、管理及技術上，繼續成長的各種準備，王華燕仍然認為台揚只是一間小公司，在組織、制度各方面都還很弱：「未來兩、三年才真的是考驗期，路還正長哪！」