訪電訊局總經理吳成金談：電訊局的企業文化

問：電訊在新加坡的經濟發展上，扮演了什麼角色？
　答：新加坡除了「人」以外，沒有任何資源。但是，新加坡的地理位置很好，正好在東西方之間的傳統貿易通道上。從殖民時代起，我們就注重國際貿易。一九六五年獨立之後，更努力使經濟多樣化。也就是不單單依賴貿易，而要成為世界的金融中心、服務中心，並且發展製造業。
　因此，我們加強基本建設─電訊、水電、交通等設施。新加坡地方雖小，我們現在的國際電訊通訊量比紐西蘭和印度還要大，因為紐西蘭雖然是已開發國家，經濟結構卻偏重農牧業。由國際通訊的頻繁就可以看出新加坡經濟國際化的特性和電訊的重要。
　今天，新加坡電訊局的收入七○％來自國際電訊。許多開發中國家往往忽略了國際電訊必須支援國內電訊的發展，他們以為生意人只需要電話。
　在一九五○年代初期，對新加坡人而言，甚至連電話都是奢侈品，但是現在完全改觀。我們強調要提供可靠、有效、便宜而且良好的電訊服務。

迎接資訊時代

　目前在新加坡，每位電訊局的客戶都裝了按鍵式電話，按鍵式電話比撥號式電話性能要可靠十倍。而且由於按鍵式電話能和電腦相通，我們為進入資訊時代，做了更充分的準備。
　新加坡的電話密度在一九八四年三月將高達每百人有三十九具電話，在亞洲僅次於日本。此外，每一千人之中就有六個電傳打字機（Telex）訂戶，是世界上電傳打字機密度最高的國家。我們也提供最新的設備，從六月一日起，我們推出的電子式電傳打字機，有螢光幕和文字處理機的功能，可以和各個不同機構的電傳機器相通。我們在為資訊時代作準備。
　問：你對「資訊時代」所下的定義是什麼？
　答：所謂「資訊時代」，就表示更多的的電子資訊，藉著電子方式傳輸訊息，而做到電子轉帳、電子購物、電子郵遞等。今天在新加坡，我們已經有Telepac的服務，也就是說，我們可以和美國的電腦主機連接上，取得各式各樣的資料。各種專業人員都在利用這項服務。例如，心臟病是目前死亡率最高疾病之一，許多人動手術治療。但是由電腦獲得的資料，你會發現美國許多類似的病例，並不需要動手術，可以用其他方法治療。所以如果能夠事先取得資料，新加坡人不必在費盡周章之後，才發現其他國家的人怎麼樣解決了這些問題。
　我們也有分封式的高速資料傳輸（packet switching system），就是把資料傳到交換機那兒儲存起來，有空時再送出來。
　我們還改進電話網路，每年的行政費用中有八○─九○％都投資在電話網路上。目前正在進行的兩個大計劃：第一是在一百戶公寓住宅中裝設黑盒子，試驗利用電話網路自動遙測水電度數。在新加坡，大家都不願意當水電錶量錶員，即使有人願意幹這份差事，我們也覺得這不是充分利用生產力的好辦法。所以，我們試驗在不使用電話時，遙測水電用量。

奇妙的黑盒子

　這種黑盒子還可以發揮防盜、防火警鈴的作用。因為現在許多父母出外工作，只有小孩在家，很需要示警設備。將來，我們還希望在家庭主婦外出時，能利用電話遙控，開動家的電鍋開關燉雞。
　我們也要提供電傳視訊服務（Teleview）。目前，其他國家的電傳視訊系統是利用電話從電腦中喚出資訊，顯現在電視螢光幕上，但是並不成功。所以，我們在試驗更進步的電傳視訊，使電話與電腦連接，然後透過高速的數位化無線電訊號，將資訊顯現在螢光幕上。這樣可以傳送大量的資料和像照相一樣清楚的影像。利用這套系統，以後我們可以做到電子轉帳、電子購物，這套系統就成為新加坡電訊網路的基礎。
　一九八六年起，我們將開放一千個用戶使用這套電傳視訊服務，來試著瞭解顧客的反應。我們也會儘量簡化這套系統，使顧客容易使用（userfriendly）。試用一、兩年之後，我們要在全新加坡推行這項服務，我們計劃讓每個用戶免費使用這套設備。因為，如果我們問顧客要不要租這套設備，顧客會先問這套設備能做什麼，於是又變成「雞先蛋、蛋先雞」的問題。所以，我們要先在每一戶人家中裝設這套設備，使每個人都能利用這個資訊服務。因為大量使用的緣故，設備的裝造成本也會降低。

時時翻新的電話簿

　問：也就是說，一九八八年以前，你們要在全國提供免費電傳視訊設備，然後再向用戶收使用費？
　答：對。其實，我們也在考慮對用戶免費提供一些服務，例如電話號碼查詢。現在電話簿越來越厚，為了印電話簿，我們每年花費一千多萬坡幣（約美金五多萬）。雖然由於廣告的收入，印電話簿還算有利可圖，但是所消耗的紙張和人力實在太多了。等到電話簿印出來，已經是三個月以後的事，已過時了。以後，我們把這些資料存在電傳視訊的電腦中，任何人都只要按幾個號碼，向電腦查詢就可以了，以後不用電話簿，節省了許多紙張和人力。
　這種用無線電訊號的電傳視訊服務，是我們自己發展出來的。據我所知，目前在世界上，只有我們在發展這樣的系統。
　問：這和其他的電傳視訊系統有什麼不同呢？
　答：在其他的系統中，資訊都通過電話線傳回來。由於目前的電話線多半還是銅線，速度慢。而且接收資料的時候，就不能打電話，一直佔用電話線，同時價格又很貴。
　我們發展的電傳視訊系統，只需要花幾秒鐘的時間，用電話線接通電腦，然後就不再佔用電話線。資訊通過高速的數位化無線電傳回來，並且可以儲存十到二十頁的資料你要用多就用多久，不會因佔用電話線而花一大筆錢，而且資料瞬息就可傳到，速度非常快。所以，對廣告商來說，這是非常有力的媒體。
　利用其他的電傳視訊系統，你要賣房子，也許只能畫張圖表，顯現在螢光幕上，我們的系統可以將整幅彩色照片都表現出來，對廣告、教育、知識傳播而言，都是很好的工具。

不用現鈔的社會

　我們還計劃在新加坡建立全國銀行通訊網路。將來，大家可以利用電子轉帳，而不必隨身攜帶現鈔，我們正在為「不用現鈔的社會」作準備。
　問：你剛才說你們可能是世界上唯一使用這套系統的國家？
　答：世界上還有許多國家在發展全國銀行通訊網。但是，就電傳視訊而言，據我所知，還沒有其他國家採取我們這種發展方向。
　問：但是，你們怎麼知道在一九八八年以前，一定能發展成功這樣的高科技呢？
　答：我們下了很多工夫研究，而且和其他國家技術合作。第一，我們提出初步的構想，第二，我們提供了機會。在世界各地的實驗中，有九○％的研究計劃都擱置在架子上，沒有人動用。現在我們說：「好，這是我們想要的東西，如果你能研究出來，我們開放通訊網路讓你試用。」這和他們只自己埋首研究，然後再設法找人買研究成果的差別太大了。而且，我們不只要賣出幾套這樣的東西，還要推廣到全國通訊網中。
　目前，我們和英國公司合作的第一階段研究發展計劃已經快結束了，第二個階段是要實際製造出一千套硬體來，目前還沒有決定要和那家公司合作，可能是美國、歐洲或日本的大公司。
　問：通常你們和外國技術合作的條件如何？
　答：通常都是五十對五十的股份，但是很有彈性，完全要看對方是那家公司而定。重要的是那家公司要對我們有信心。
　問：和其他國家的電訊局比較，為什麼你們可以斷然決定各種發展計劃呢？
　答：這和我們的高階層管理方式有關。每年，我們都坐下來商量業務計劃，探討周圍的環境，以及社會、經濟、科技等因素對電訊的影響。我們嘗試把目光放遠，發展出一套遠景（Vision）。根據對環境的研究，推測未來可能的狀況為何，在根據它來發展策略，決定目標，擬定短程、長程計劃，我們稱之為整體規劃（corporate planning）。這是一種持續的工作，我們隨時都在思考。
　過去十年來，積體電路發展很快。過去像這個房間一般大的電腦，現在所需的積體電路只有指甲班大小。每樣東西都愈來愈小，愈來愈便宜，這是我們可以預見的情況。因此，結合光纖和數據科技，電訊和電腦，我們可以看到極大的發展遠景。
　要瞭解環境，你不能只是坐在那作夢，必須走出去和每個人談話，和製造商、工程師、研究人員、電訊主管溝通。我們甚至也到台灣去，和你們的電訊主管討論我們的想法。

雞生蛋，蛋生雞？

　電訊是一種分享的事業。因為科技進展得太快了，製造商不知道他們該怎麼辦。我們是電訊設備的使用者，如果他們不知道我們有什麼打算，他們就不能決定研究和發展的方向。我們也擔心，萬一擬定了大膽的計劃，廠商的研究發展卻不朝這個方向走，那麼計劃也會流產。所以，避免這種「雞生蛋，蛋生雞」的拖延症狀是非常重要的事情。
　製造商和研究發展人員不要等用戶來決定該發展什麼東西，用戶也不應該坐等製造商發展技術，我們公開我們的想法和計劃，告訴所有的人我們打算做什麼，他們做研究發展來配合我們的計劃。廠商知道有人可能會實際用到他們的研究成果，信心也會提高。
　問：你們怎麼研究周圍的環境呢？
　答：除了每年大家坐下來討論之外，還常常到國外旅行。去年，我就出國十幾次。我們也知道新加坡來的人溝通意見，新加坡電訊局主張知識自由流通（free flow ofinformation）。電訊局不能單獨存在，必須和其他國家的電訊設施配合，所以知識的自由流通非常重要。
　問：你每年花很多時間和屬下談話嗎？
　答：我們每個人任務都不同。但是電訊局的高階層主管大約有十人，我們的共同責任是為整個公司指出遠景、擬定計劃、設立目標，發展出電訊局的精神和文化。
　舉例來說，電訊局的重要文化是「為顧客而存在」，不是為了擴展我們的獨佔勢力而存在。每一種服務都是我們認為顧客真正需要的服務，而不是我們以為顧客應該有的服務。
　如果我們研究光纖和數位化科技，發展出一套複雜的機器和服務，然後說：「東西在這兒了，拿去用吧！」顧客不會要這樣的東西。所以，設定公司文化是領導階層的重要責任。

創造環境和氣氛

　決定了遠景、方向與目標之後，就要創造出適當的環境和氣氛，激勵員工，使每個人竭盡所能。這件事說來容易，做起來難。我們的作法是：
　第一，建立良好的物質環境，從傢俱、燈光、空氣調節、甚至廁所，都盡量提供最舒適的環境。
　第二，注意員工的種種問題。我們建立了一套「問題解決系統」，鼓勵員工提出問題和建議，由小組來負責解決，並且以腦力激盪會議來激發新的想法。
　兩年前，有一份報告提到，豐田汽車公司有四萬八千多名員工，他們每年解決將近一百萬個問題，也就等於每年每位員工解決了十七個問題。這份報告中也研究了一家和豐田規模相等的美國汽車公司，發現每一百名員工只解決了三個問題。所以，解決問題非常重要。我們把各種反應和回饋當做學習的過程，絕不重犯同樣的錯誤，任何複雜的制度，都必須經由回饋與反應，來修正方向。
　第三，我們重視每位員工，使他們的潛力發揮到極致，而不是只選用最優秀的人才。因為如果你只選用最優秀的人才，那麼就只會得到少數精英。但是如果你發展每一位員工的潛力，使最差的人都不斷進步，那麼整體效益要比只注重少數精英高得多。因此，我們鼓勵員工，尊重每個人的尊嚴。

為什麼經理難為？

哈佛大學的麥克列倫教授（David McClelland）認為世界上八○％以上的人都受到三個基本因素的激勵：對成就的需求、對友誼的需求，以及對權力的需求。無論你是中國人、阿拉伯人或高加索人，每個人都至少受一個誘因的影響。
　問：你從什麼地方學到這些管理理論呢？
　答：我是一個工程師，我發現許多成功的專業人員，不管他們是工程師、建築師、醫生或律師，往往在高升到領導階層時就失敗了。他們的老闆因為看走了眼而惱怒不已，這些經理自己更沮喪，為什麼我現在不行了呢？」
　我一直在設法為這個問題找答案，因此這些年來，我睜大眼睛，用心觀察為什麼優秀的工程師不能成為成功的經理。
　在一九七七、七八年間，電訊局聘請了一位顧問。當時，我正在找接班人。我覺得領導者的重要責任之一是培植接班人，因為明天我走出門上街，可能碰到車禍或意外就身遭不測。顧問建議我們召開許多研習會，他所運用的就是麥克列倫的觀念。我讀過麥克列倫的書，決定試驗他的想法。我開始瞭解為什麼許多專業人員不能成為成功的經理。
　如果一個人的工作動機是對友誼的需求，而你把他放到一個需要單獨工作的生產單位上，他一定不會有很高的工作效率。
　問：你為電訊局的員工作測驗嗎？
　答：對，我替他們作心理測驗，指出他們的工作動機。這就好像在他們前面放一面鏡子，幫助他們看清自己，因為，我們通常只看到我們想看的東西。
　目前，大約有一百名經理做過這項測驗。我們暫時停止了這項測驗，因為我們想發展出一套更精密的人力發展系統，包括組織輔導、事業輔導等項目。我們有員工一萬三千人，必須研究出一套嚴密的人力發展系統來配合。

高高興興的上班

　我要強調的是，我們所以這樣做，是因為我們尊重員工。我們不只要讓員工在表面上得到快樂，而且要讓他們每天都高高興興的來電訊局上班。
　問：你怎麼讓員工覺得在電訊局工作是一件很快樂、很有意義的事情呢？你自己為什麼覺得這件工作很有意思？
　答：這又要回到動機問題。每一種工作都牽涉到特別的動機，你必須找出自己工作的原因。電訊局的目標是改善新加坡人的生活水準，我們必須讓電訊局一萬三千名員工，都瞭解我們的方向。所以我們設立公司形象，讓每個人都瞭解電訊局的目標。
　問：什麼是你們的目標或公司形象呢？
　答：我們要成為體貼的僱主（caring employer），確保新加坡的老百姓和商業界能繼續不斷的享受價格低廉、並且世界一流的電訊服務，來提高新加坡人在商場上的競爭能力，並且使新加坡成為亞洲，甚至全世界的資訊中心。這是我們要新加坡的老百姓、商業界、甚至我們自己的員工所看到的形象，我們的業務精神、計劃都必須符合這個形象。
　電訊局剛搬到這棟大樓的時候，我連續花了三十四個晚上，每天請三百名員工吃飯，但是回家的時候，總是饑腸轆轆，因為大半的時間，我都在談話。這就是關鍵所在，你必須和員工談話，聽他們說什麼，才能讓他們瞭解公司的目標。
　問：到目前為止，這種做法還算成功嗎？
　答：我想，在世界其他地方能夠享受到的電訊服務，在新加坡都有，而且價格便宜。事實上，我們的服務費用比九八％的目的地都要便宜（除了美國以外），我們是全世界電訊最便宜的國家之一。從一九七一年起，即使面臨石油危機，我們都不曾提高電訊收費。而且從一九七九年起，我們每年都降低國際電話與商務電報的費用。

沒有櫃檯的服務中心

　我們不斷努力提高品質，改進商業通訊。在考慮新服務項目時，儘量從遠處著想。過去，我們的員工和顧客接觸的時候，都坐在櫃檯後面，現在我們的顧客服務中心強調開放式的觀念，顧客與員工可以坐下來面對面的討論問題。
　問：電訊局的預算情形如何？
　答：電訊局自給自足，投資的每一分錢都是自己賺來的。我們能夠這麼做，是因為計劃做得不錯，且新加坡經濟繁榮，所以電訊局業務情況好。
　更重要的是，七○％的收入來自國際電訊。這就牽涉到我們另一個重要的想法─由一個機構來統籌電訊。在一九七四年，我們合併了提供電話服務的電話局和提供電報及其他服務的電訊局。一九八二年十月，我們又把郵局合併進來。
　建立國際電訊網的時候，必須用到國內電訊網，所以國際電訊的盈收應該用來補貼國內電訊。美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）現在碰到麻煩，就是因為他們把國際電訊價格降得很低，我們根本無法和他們競爭。但是結果美國國內電訊用戶必須多付錢，因為國際電訊不補貼國內電訊。
　五年前，香港電話公司和大東電報局（Cable Wireless Co.）有一場激烈的爭執，最後鬧上法庭，才取得協議。大東電報局在國際電訊上每賺一塊錢，都要拿四毛錢出來補貼國內電訊，這樣，才能發展出更複雜的國內電訊網路。否則，即使有衛星、海底電纜與國外聯繫，卻連打電話到對街都辦不到，也是罔然。為了使國內電訊與國際電訊水準相當，國際電訊必須為國內電訊舖路。
　我們能夠發展快速的原因之一是國際電訊分擔了二○％的國內電訊費用，而且每年淨賺將近三億坡幣（約六十億台幣），每一分錢都再投入電訊的發展。
　你一定要問，全世界的電訊事業都在分家，為什麼我們還合併呢？

送信不用郵差

　因為，我們所看到的遠景是：將來會有電子郵遞（electronic mail）。當電子郵遞時代來臨，取代了大量人力的時候，誰應該負責這項業務呢？郵局或電訊局？這就會引起爭執。因此，我們結合電訊和郵政，同心協力為將來作準備。
　在新加坡，七○％的郵件都是帳單、廣告、印刷品等不重要的信件，這些信件將來都可以用電子郵遞方式送到家。我們目前在試驗一種非常便宜的電子傳真機，便宜到將來就像裝電訊一樣，每個人家都可以裝傳真機。以後你回家的時候，假如指示燈亮了，就表示有人寄信給你，只要按鍵，就可以收信，這是我們的長程計劃。
　問：但是這些服務都需要嚴密的中央控制，大家不擔心侵犯私權的問題嗎？
　答：以後仍然會有郵差，你可以照傳統方式請郵差送信。但是我們所強調的那七○％的印刷品都可以用電子郵遞的方式處理，因此有四分之三的問題，都可以又便宜、又快的解決了。
　問：你們每年的投資額佔總營業額的比例是多少？
　答：每年的總營業額約在八、九億坡幣左右，因此兩、三億的投資額佔了相當大的比例。
　而且，過去五年來，員工每年都提高二○％的生產力。
　一九七四年合併之初，我們想改善服務，每年增加一五─二○％的人力。但是，我們發現全國的人力每年只增加二％，我們開始覺得不對勁。即使這表示電訊局能吸引大批人才，仍然應該想想辦法。所以，我們首先改善行政效率，實施電腦化、自動化、改進技術等等。

人類心靈的比賽

　另一項常被忽略的重要步驟，是在公司內培養提高生產力的動機。你可以給員工機器，但是最重要的還是他們的心靈與士氣。在馬廄中放了一盆水，如果馬不想喝水，它還是不會低下頭去喝水。提高生產力是一場人類心靈的比賽。
　提高生產力並不表示更多的工作量、更長的工作時間或更嚴格的紀律。一九七六年，我們開始發動提高生產力運動的時候，我對當時的八千名員工廣播演講。許多主管大王贊同，他們說：「我想盡辦法叫他們在下午茶以後，早一點回來上班，你卻拼命鼓吹『提高生產力並不表示提高工作量，增長工作時間，更嚴守紀律』。」
　但是，為什麼要有那麼嚴格的紀律呢？假設下午茶使員工耽誤了半小時的工作，想想在一天八小時中，半小時算得了什麼呢？假如他們今年都提早十五分鐘回來上班，明年呢？他們沒有辦法再提早了，是不是生產力就一點都沒有增加呢？而且，即使他們提早回辦公室，可能因為心忿忿不平，有半小時都坐在辦公室，什麼也沒做。
　所以，提高生產力要看質的提高，而且應該注重如何提高上百倍的生產力，而不是爭那一點點生產力。我們的做法就是我剛剛提過的改善物質環境，為員工解決問題，提高他們的工作意願。所以在新加坡，我們是唯一在不斷降價的服務單位　。

按功績加薪

　問：你們的預算是由自己決定嗎？
　答：我們是國有機構，但是年度預算只需要向董事會報告。我們和政府公務員待遇一樣，按照年資累積。因此，過去升遷很困難，除非上司退休或升遷，機會微乎其微。現在為了激勵員工，我們擬定了按功績加薪的辦法。如果有人一直表現優異，可能我們不只加他一級薪水，而加兩、三級薪水。特別優異的人才立刻可以升到資深的位置。否則，不管做得好不好，大家都拿一樣的薪水是不公平的。
　問：在新加坡，政府不同的單位中可能有不同的制度嗎？
　答：如果直屬政府部會就不能採取我們的做法，我們因為是法定機構（statutory board），所以比較有彈性。可以自由增員工，不受編制限制，上級只根據我們是否滿足了商業界和一般人民的需要，來評估我們的成績。但是，我們也必須遵守一些指導原則，否則就破壞了整個制度。