豐田汽車工業的生產與品管制度 — 豐田汽車王國專訪

豐田本來是人名，戰前是馳名全球的自動紡織機的商標名，今天是橫行世界小汽車市場的車名，以及名古屋市附近的一個工業都市的地名。

一段插曲

　豐田這稱號的由來及變遷，說來話長。日本明治維新（一八六八）前一年，愛知縣的遠州的一個窮苦的木匠家中生了一個男孩，取名豐田佐吉。他不繼父業，卻對當時遠州這紡織中心的木製紡織機大有興趣，因此好幾次被視為逆子，被趕出家門。
　他於一八九七年發明了使中外紡織界為之側目的一架木製自動紡織機，其機能不下於英國紡織業中心蘭開夏（Lancashire）的當時世界第一流紡織機製造廠波拉脫兄弟公司的產品，到一九二○年，日本全國大紡織廠所用的四萬九千架自動紡織機，其中四○％，即二萬架，來自波拉脫，但三四％，即一萬六千五百架，則是國產的豐田機。
　豐田佐吉於一九二四年再推出一架新型的自動紡織機，其特點是在紡織生產過程中，紡織機上只要斷了一根緯線（weft thread），全部機器即刻停止活動，一經修復，機器又恢復生產。這特殊裝置既可防止不良布匹的產生，又可大量減少監視、運轉機器的工人人數。因之，當時這新發明的豐田自動紡織機驚動全球紡織業界，名之為「魔術織機」（magic loom）。在新機發表後的第一年之內，國內的訂單就達六千架，輸往國外的並不在內。
　到了一九二九年，一度作為大英帝國主義產業革命征服全球的紡織工業急先鋒的波拉脫兄弟公司亦感到威脅，抵擋不住，終於向豐田佐吉低頭，以十萬英鎊買下這部豐田新型自動紡織機在全球（日本、中國和美國除外）的專利權。這是日本史上向海外先進國輸出的第一件生產技術。
　豐田佐吉的長子喜一郎畢業於東京帝大工學部，他亦不繼父業，當佐吉臨終前問他想幹什麼，他說他對紡織沒有興趣，只想製造汽車。豐田佐吉在病床上聽了，眼中含淚地說：「這是我在晚年矚目，想做而年歲不允許我做的一大事業。英國人買我紡織機專利的十萬英鎊全給你去做為造汽車的研究費吧。」

借用他人經驗

　這是戰前以自動紡織機起家的豐田變身為今天幾乎打垮美國汽車工業，並使同行中老前輩美國的ＧＭ汽車公司不得不向之請教，邀它去加州開廠的豐田汽車企業的一段插曲。而因豐田先後兩項企業的建立和發展，誕生了今天人口三十多萬的豐田市。
　自從我國政府和豐田簽約，雙方同意在台灣合夥開設一家年產三十萬輛新車的大汽車廠以後，我曾兩度去豐田採訪。第一次是被動的，第二次則是主動的。
　當中日雙方簽約在台合辦一大汽車廠的消息發表後不久，豐田便邀請中華民國駐日記者們去豐田市參觀工廠，我亦在內，但那次是當天來回，人數亦多，只能說是走馬看花，所得無幾。
　第二次是我主動地要求豐田為我安排兩天節目，想要進一步地瞭解豐田汽車的生產技術與生產方式，特別是我國工業界最忽視，而豐田汽車則自誇為王牌的ＱＣ（品質管理）。
　因為此次政府當局經過近兩年的嚴密選考，終於決定以豐田為對象，合辦一家大汽車廠，其目的決不僅是製造汽車，一半輸出，一半內銷；而是想借重豐田，把製造汽車過程中所應用的多種尖端技術轉移到我國工業界，上自中鋼，下至數百製造汽車部品、零件的中小企業，藉此把我國從今天的衛星工業國的地位提昇到自主獨立的工業國的陣營中。「知己知彼」是孫子兵法中的第一項條件，但在今天的「商法」中也是同樣地重要。進一步說，假如這一點都不能辦到，合作合夥之前途糾紛與困難必多。
　因此，第一次我去豐田，是被邀的「貴賓」；而第二次去是尋師請教，未進大廟，已「事事問」的一個好奇求知的小學生。
　我在兩整天之內，每晨九時到傍晚八時，不在課堂，便在工廠，前者使我認識到豐田的歷史、勞資關係、生產方式、購買活動、教育研究；後者使我從下山（地名）到高岡（地名），進入對一般非公開的工廠，參觀從引擎的製造到車身經衝鍛、鎔接成形而後裝備齊全、新車出廠的一輛汽車的全部生產過程。此外我也去看了保管六千八百種大件部品（如車門、車箱蓋等），佔地十一萬坪，銷售額月達六十五億日幣的上鄉零件中心，並且採訪、參觀了供應豐田重要部品的一大一小的兩家衛星工廠（愛信與小島鍛壓）。

大傘下共甘苦

　在本文開端時已介紹豐田市是靠豐田戰前紡織機與戰後汽車工廠兩大企業而誕生的工業都市。人口三十餘萬，八○％全是豐田本廠及其近三百餘衛星工廠的職員和家族。全市平均個人年收入居日本全國之冠。
　但是在副題中我用「豐田汽車王國」這名詞來稱呼它，因為經過兩次採訪以後，我發覺豐田這個工業都市的特殊性，與一般通稱的工業都市不同。與豐田市在內容、格調和特徵最相似的該是美國的汽車工業都市底特律（Detroit）。但同為汽車工業市，底特律有數大汽車企業同存，並且相競爭甚烈，而豐田市的所有的數以百計的工廠全部清一色地團結在豐田汽車一大廠的傘下，聽其號令與指揮，安樂共享，甘苦同嚐。
　一天兩班十六個工作小時之內，豐田的十大工場的生產線一開動，豐田市及其周圍的數百家工場內的機器亦配合豐田本廠的需要而同時轉動，而這數百家豐田衛星工廠周圍的近千家小零件工廠亦跟進作業。假如借用封建名詞，稱之為「豐田汽車王國」，該當之無愧。
　這大小衛星工廠之集中在豐田一地，看來亦可以說是豐田本身在多年發展途中所自然產生的現象。但事實上，這就是所謂「豐田生產方式」的鼎形立腳點，並有三個長處。
　第一，豐田本身十大工廠集中於一地，可以隨市場及各廠生產量之需要，靈活地隨時調動員工之配屬。一位高級幹部指出，假如市場上Ａ種車銷數高，Ｂ種車銷路低減，總廠管理部即刻修改生產計劃，增加Ａ車種的產量，減低Ｂ車種的產量。生產Ｂ車種的工廠為減產而多餘下來的員工便轉配到因增產而需要人手的Ａ種車廠去。因為各廠都在一地，員工們的住家亦集中在同地，在Ａ廠上班與去Ｂ廠上班方向不同，但距離相等，都在開車三、四十分鐘即可到達的地點。因此，為配合各廠生產量增減的員工的調動，命令一下，即日實施，省時省錢。
　日本其他的大工廠便辦不到，它們的工廠分散全國各地，在同樣的情形下，Ａ廠在東京，Ｂ廠在九州，把人員從東京調到九州，或從九州調到東京，便不可能如豐田那麼方便了。既需旅費及搬家費，更需時間。

準時交貨、零庫存

　第二，豐田本廠與其數百衛星工廠集中一地是實行豐田生產方式的關鍵，即「看板方式」的必須條件。豐田獨創的「看板方式」，今天美國人稱之為Just-Time Sytem，中文可譯之為「準時交貨制」。
　要瞭解豐田的所謂「看板方式」（中文不妨直譯為「招牌方式」）的生產制度，我們必須對豐田製造汽車的根本方法略加解釋。豐田本身利用新開發的技術，設計新車，根據圖樣，除了極重要及含有尚未能公開的新技術的機件，如引擎、電子自動加速器等等，全部包給數百家部品及零件廠做，這些廠家全在離豐田本廠不遠，開車約四十幾分鐘即可到達的地點。
　豐田以招牌指示各廠應於何時何分把多少件部品或零件送到豐田某廠，不早一分，遲一分；數量亦不得多一件，少一件。當該零件廠按招牌上寫明的時間，把訂貨如數準時運到後，即將該招牌繳回，然後領取新牌照，把卡車開回去，按指定時間，再準時如數繳納第二批貨，如此來回川流不息，多則一廠一日卡車來回十八次，少則兩、三次，根據豐田本廠每日生產量及速度的需要。因此豐田是唯一沒有部品及零件倉庫或存貨的大工廠。需生產一百輛新車，就向各廠訂一百輛新車要用的部品和零件，定時送到生產線上，因為各廠都集中在同一地區，隨呼隨到，絕不多買一件，或存儲一件不即刻送上生產線上的貨，亦就是說不為不急用的貨多花一文錢。
　這是豐田喜一郎獨自開發出的生產方式，到近年來才被歐美大汽車廠注目到，歐洲人稱之為Syncronized Delivery System（同時定刻交貨制），美國廠商則呼之為Just-in-Time System。我國人則認為這制度對交貨時刻與數量並重，似乎該稱之為「準時適量制」。美國ＧＭ的董事長最近在公開發言中曾表示這種生產方式是值得美國各車廠模仿的。
　第三，豐田有員工五萬八千人，因總公司及其十大工廠和其他附屬機構，如部品零件中心、技術研究所等等全在豐田市，所以全體員工的九○％左右都因同居一地，不分職別，膳宿在同一的客觀環境內，過著共通的生活形式，好多員工，不僅是同事，而且是近鄰，因而在不知不覺之間產生了一種連帶感，乃至親近感。這不僅減低勞資間的不必要的摩擦，反增進員工和勞資間的團結和愛社精神。

選擇標準嚴

　上述的三點，已經大致刻畫出所謂「豐田生產方式」的根底。特別重要的是第二點，有關製造、生產汽車的方法。根據這方法，製造一輛汽車，豐田等於是頭腦，數百家衛星工廠等於是手足，兩者緊密地連結在一起合作，才能順利而敏速地造出一輛車，一有摩擦，生產必然停滯下來。因豐田此對選定與它合作的衛星工廠時非常嚴格，選定後並加以徹底的教育，加強提攜合作、信賴忠誠的持久的關係。
　豐田的一位經理指出豐田在選定合作對象時有三大條件：
　一、使對方徹底體會到這關係必須建在「共存共榮」的基本觀念上。豐田會提供對方最進步的技術指導，協助它改進它的生產設備；對方則必須忠誠地遵守前述的「準時適量交貨制度」為豐田服務。
　二、豐田必須先調查，考察對方事業與經營的基礎是否健全與合理，使合作關係建立後能安定而持久，不致中途脫落。
　三、提供同一部品或零件的衛星工廠必須有兩家以上，使它們在加入豐田傘下以後能繼續競爭，在品質上不斷改進，不致於有拿到金飯碗便一輩子安心地吃太平飯之惰性。同時任何衛星工廠並不一定是豐田的專屬工廠，雖號稱「衛星」，但雙方合作地位是平等的，而其中任何一家，如因豐田的技術指導，加上本身的努力，產品優良，可以自由增產，供應其他大汽車，或自行開發新市場。
　日本電裝公司便是一例，它以豐田之衛星工廠起來，專做汽車用冷氣裝置和電子部品，今天它的電子部品有尖端新技術的開發，不僅在國內繼續供應豐田，同時亦供應日產、大發、三菱等國內其他車廠，並輸往美國。目前日本電裝在日本股票市場上的股價反而在豐田股票之上，股息保證一八•四％以上，比豐田的一四％高（該廠的最大股東是豐田，佔二○•八％；第二是豐田自動織機，佔七•五％）。
　據那位經理說，在這三大合作條件之下凡與豐田簽約加入其傘下的條件之下，凡與豐田簽約加入其傘下的衛星工廠，數十年如一日，少有一家中途脫落的。有二二四家主要的豐田衛星工廠組織了一個「協豐會」，目的是維護、加強它們與豐田本家的相互關係。這協會有三個委員會：品質（改進）委員會；原價（降低）委員會和安全（廠內）與環境（廠外）委員會。
　以上所談，是豐田和它的衛星工廠們在技術和生產方面的關係。雙方追求共同製造，相依相賴，以達到所謂共存共榮的目的。但在另一方面，豐田是以買賣方式來獲得衛星工廠部品和零件的供應，因之，兩者之間便又有顧客和賣主之間的另一層商業關係。左右這關係的當然是價格，換言之，亦就是金錢的問題。

購買方式與眾不同

　為調整這極為現實的問題，豐田特設一個購買部門，擔當社內一切的購買，除了生產汽車用的新有的部品、零件外，上自大樓和工廠之建築及土地之買收，下至辦公室內用的紙張鉛筆，全部包括在內。
　這部門分為三個部：一是購買管理部，掌管統計、企劃、對象之選擇和品質之檢定。二是第一購買部，主管一切汽車部品、零件及車體的購買。三是第二購買部，主管資材、機器、設備之購置。
　據購買管理部一位次長友住先生的統計，去年（一九八二年）一年中第一購買部調動物品額達二兆七千億日幣，第二購買部為八億日幣，總共購買機件、部品及物資達三兆五千億日幣。三部人員總共二百五十名，每名每年擔當購買平均額為一百四十億日幣。至於購買對象，第一部為生產汽車用之部品和零件的衛星工廠，達三百三十家。第二部為資材和設備，種類繁多，達一千一百七十家。
　友住次長亦透露了豐田「購買方式」的特色，與眾不同。豐田買貨不是挑選現成貨，然後和賣主議價，而是全部按豐田指定的規格特別訂做，並且不是依品質而議價，而是先訂價格後再檢討品質，假如品質不夠格，豐田可以派出技術人員和出品廠共同商量，研究如何能在指定的價格內製出合乎豐田規格和品質要求的成品來。
　豐田利用ＶＥ，即「價值工程學」（value engineering）和ＶＡ即「價值分析」（value analysis），雙管齊下，來協助降低購買價格，節省生產投資，而又不因而影響到品質。這兩門學問的應用，是探求方法和改變設計使原價降低而又不貶壓價值。為達成這目的而採用的較普遍的方法是「標準化」、「輕量化」和「共通化」等等。
　舉例而言，三種汽車要購買三種零件，用途相同，但因原設計人不同，故式樣大小不同。購買部的專家便把這三種零件的設計調整，統一式樣而又適用於三種不同的汽車中。如此則購買量大增，而造這零件的廠家的原價降低，賣價當然亦就可以下跌到豐田的指定數字。「輕量化」是不變更指定的規格，但利用新素材降低該零件的重量，在材料上為廠家減低原價，同時亦配合豐田自身的輕小汽車生產計劃。
　據豐田購買管理部的統計，這ＶＥ和ＶＡ的綜合研究的結果，使豐田於一九八二年中節省了三七六億日幣的購買。輕量化的設計使豐田去年生產的車輛總共減輕了四八○○噸。單是「共通化」的設計，使豐田在零件這一項的投資額下，節省了一三二億日幣。
　兩、三年前，日本汽車在美國市場風頭最健的時候，我曾向一位名門出身，在歐洲遊學七、八年的日本朋友請教為什麼日本汽車品質好，因為我本人愛車，五、六年來很注意日本車傾銷美國市場這問題，每次因公事私事去美，總乘便間接地觀察這一點。
　我最後的結論，與我最初的推測相反，日本車並不是以價格，而是以品質壓倒美國大汽車（當然油價大漲是使日本小汽車走運的一大原因）。這位日本公子，是在英國汽車賽車學校畢業的唯一一位東方人，他參加過橫過歐洲大陸職業賽車多次，懂得各種各樣的汽車，他的回答是：「李先生，假如你懂日本車的品質管理，你便懂得日本車為什麼能在今天世界汽車市場佔優位。」當時我表示同意，但說實話，那時我對品質管理這一項目並沒有什麼深入的瞭解。

品質至上

　這次去豐田市採訪、學習，最迫切地想問個明白的是汽車生產的品質管理問題。在課堂中聽講，在工廠中看無人操作的自動機器設備的操作，我發覺國內大部份人士時常把品質檢查和品質管理混為一談。一位剛去台灣訪問回來的豐田品質管理處的中級職員亦指摘到此一點。他說這根本是兩回事。當貨已出廠，送出流通機構之前再受品質檢查，如發現有缺陷的不良品，那已無可救藥，太遲了。
　真正的品質檢查，在汽車工業的場合，得從零件開始，直到新車裝配齊備的生產過程中，切實地於每一生產階段，或生產線上執行、實施。一部汽車，在生產過程中，能順利地通過每道品質檢查的關口，當它裝配齊備，開離生產線末端的時候，已可保證完善無欠，毋須再加任何品質檢查的必要了。
　那位品質管理專家，舉出統計數字來證實他的說明。他說豐田於一九八二年生產近三百二十萬輛汽車，其中在交貨時受到顧客個別指責有缺陷部份的新車僅有二十多輛，百分比為○•○○一而已。上市以後受到品質指責的（諸如座位等部份）僅○•○二％。至於影響到駕駛安全的重要部品（如駕駛盤、剎車等）之被提訴、指責有缺陷的新車是零，即完全沒有。

零缺陷的新車

　豐田汽車之在自動化機器生產過程中施行品質檢查的這個構想實在是繼承第一代豐田佐吉的創意。佐吉在一九二四年發明的「魔術織機」便有這種在生產過程中自動檢點品質的特殊裝置，能使機器在有一根緯線斷裂的時候即刻停止轉動，引起監工的注意，換上一根新線，機器又自動地恢復操作。
　佐吉的兒子喜一郎從事製造汽車的研究時，始終以這個構想應用於日後自動化的汽車生產設備中。我在下山引擎工廠與高岡的鍛擊、溶接和裝配工廠中，看到近一、兩百公尺的生產線在轉動，可是當班的員工僅一、兩人。但陪我邊走邊說明的廠長總一再強調這全部生產機器中，只要有一部品或零件不合規格，生產會完全停頓，俟修理工去掉那件缺陷品以後，生產線便又恢復運轉。
　這種在生產過程中自動檢點、管制品質的制度由豐田傳給它的數百家衛星工廠中。我去看過豐田的兩家較大的部品工廠，它們的生產設備亦全部應用豐田的自動管制品質的裝置，甚至把這裝置再轉接給它們周圍的小型零件工廠中。這上、中、下相連一貫的自動管制品質的設備，廢除了下、中、上交貨時的品質檢查的必要，因此零件或部品由卡車一運到交貨，即刻便可放進在運轉中的生產線上，如有缺陷，在生產過程中亦會被品質管制機自動發覺。

六大成功秘訣

　以我的觀點來看豐田，對它的近五十年來建立起來的獨特的汽車生產制度，可借用六句中國常用的通俗名詞，併列在一起，作一個濃縮的表現。
　豐田汽車企業在「品質至上」的最高指導原則之下，切實地執行了「分工合作，層層節制，準時交貨，適量生產，節減成本，精益求精。」這也是豐田汽車之有今日之成就的秘訣。
　容許我把這六句描述豐田生產制的中國通俗成語簡潔地說明如次，來結束本文：
　一、分工合作：一部新汽車由六千種部品構成，製造這六千種部品得有萬餘種小零件。豐田除了自製的一小部份以外，把它們分交給二百四十多家中型工廠生產，這二百多家中型廠又把上萬的小零件分配給小工廠製造，這就是古人所謂「分工」。小廠做好零件，交給中型工廠，中型工廠把它們鍛組成部品後，運送豐田總廠，由總廠按設計圖把它配裝成車，這是「合作」。
　二、層層節制：工程分配以後，由各工廠，不論大小，個別實行產品的品質管理與保障，小廠對中廠要負責，中廠則對豐田負責，反過來說，豐田監督中廠，中廠監督小廠，這就是我國官場中常說的「層層節制」的管理鐵則。
　三、準時交貨：配合豐田本廠內總生產線的運轉，以前述的「招牌方式」，小廠對中廠，中廠對豐田，按指定的時刻用卡車川流不息地每天準時運交，不得延遲一分。
　四、適量生產：豐田配合市場的需要，隨時決定它的生產量，按量發牌訂購部品，所以豐田無部品的存藏，毋須倉庫；而豐田本身設備假如有一天能生產一千輛新車的能力，而當時對市場需要僅八百輛，便出八百輛，決不多出二百輛，利用其設備的生產全能力作過剩的生產。
　五、節減成本：豐田的成本計算是依據合理的賣價來計算，在price- cost=profit的方程式之下，它先以市價為基準，再算出使它能有利可圖的成本價格，再分算出每個部品，每個零件的單價，然後以估出的單價委託各衛星工廠分做；如指定單價過低，豐田以上述的ＶＡ和ＶＥ方式協助工廠改良設計，減低成本。
　六、精益求精：豐田每年撥出它營業收入總額的四–五％為新技術研究開發費。豐田於一九九一–八二年度的營業總額為三兆九千多億日幣，開發投資便達六、七億美金。開發的新技術能實用的便應用於次年度的新車中，以增強豐田車在世界與國內汽車市場的競爭力。（李嘉為駐日資深新聞從業員）