華航展翅難？

三月，一架中華航空公司波音七四七客貨兩用機緩緩滑落紐約甘迺迪機場。交通部政務次長陳樹曦笑容漢面走下飛機，華航總經理張麟德、立法委員和新聞界人士也都是這班飛機的乘客，他們搭的飛機剛完成直飛紐約的首航，機尾醒目的國旗和機場揮動的旗海相互輝映。
　四月，一架華航七四七ＳＰ載著第二次赴荷採購團和大批記者，由張麟德率領，朝西繞過大半個地球，降落在荷蘭著名的轉運中心阿姆斯特丹，兩百多位僑胞在場歡迎。這條航線的航權談判一波三折，長達七年，飛機在台北起飛前，中共還幾度向荷蘭政府提出抗議。輿論界爭相報導中荷航線是對歐關係的「一大突破」。
　在交通部眼，民國七十二年收穫豐碩，連戰部長也再三強調：「拓展航線就是國力的延伸。」
　對一個月內連開兩條航線的華航來說，民國七十二年卻是赤字連連的第四個年頭。去年華航約虧損八億五千萬台幣，三年來總共已賠上將近二十億元，相當於交通部本身去年度的預算。
　根據華航今年春天對立法委員的報告，到民國七十年為止，華航總資產為兩百八十七億一千萬元，但其中負債高達兩百六十億四千萬，而自有資本因虧損逐年減縮，僅剩二十六億七千萬，大約僅佔總資產的九•三％，九○％的負債比例已使華航財務瀕臨危險邊緣。

營運警燈

　行政院經建會為了應急，去年底特請來美國最大的麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）替華航「診斷」，評估過全世界四十家航空公司的麥肯錫顧問
警告：如果華航財務狀況再不改善，明年七月就可能出現營運危機。
　經營亮起紅燈的中華航空公司曾經是「亞洲成長得最快的航空公司之一」。從民國四十八年創立時的兩架水陸兩用老飛機、二十六名空軍退役人員，發展成今天二十架噴射客機、五千兩百多人的國際航空公司，華航揹著國旗穿梭飛行於世界各大洲之間。
　但是，我國唯一的民營「國家航空公司」卻因為本身特殊地位，一直披著一層神秘的外衣，留下爭論和謎團。
　立法院中，看守人民荷包的委員最常質詢的一個問題：政府究竟用什麼方式「協助」華航？
　每一任交通部長的答覆都大同小異：華航是百分之百的民營公司，因身負拓展外交的政策性任務，所以公務員出國、華僑歸國必搭華航，而政府提供最多的幫助不過由財政部出面擔保華航向國外的貸款，從未給予財務補助。
　自從華航開始陷入財務赤字的窘境後，政府「協助」的方式稍有調整。民航局「為緩和華航因發展機隊之財務困難」，主動向法國訂購四架Ａ–300空中巴士，本金利息共計四億美元（約一百六十億台幣），以每架每季三千八百萬台幣的低額費用租給華航用，租期共十九年半。
　但我國原本寄望買法國飛機以促成開航巴黎的構想，卻始終停留在「商議」階段，而華航機隊固然汰舊換新，也因為空中巴士加入波音機隊體系，每年必須多花幾百萬美金的維修費用。
　民航局前年收購華航「飛機修護棚廠」是另一次明顯地幫助華航渡過難關。交通部編列的十二億六千多萬預算送到立法院審查時，掀起一場激烈的辯論質詢。一位跑立法院的記者形容當時委員爭相發言的熱烈情況，「為歷年來立法院審查預算之所僅見」。

自助人助？

　立法院雖然手操國營事業預算的生殺大權，卻一直對「百分之百民營」的華航莫可奈何，很多委員抓著這個機會大抒胸中疑惑，或要求華航「先自助再求人助」，先自我整頓經營績效，政府才收購協助。最後，當時交通部長林金生「誠懇地希望」立委能「諒解華航地位，及華航所負的責任，並本著愛國情操，勉強地支持這項預算」。刪減了一億四千萬元後，民航局總算以十一億兩千萬元「買」下華航修護棚，然後再「租」給華航，使得華航多了一筆資金週轉。
　一位瞭解內情的人指出，華航雖然身為民營公司，遇到開闢航線，或拓展外交時卻一定「不計盈虧」全力支持國家政策；但從另一個角度來看，民營的華航又和我國其他航空公司一樣，除接受民航局「輔導」之外，幾乎沒有人能干涉華航的經營管理。
　立法院交通委員會召集人林鈺祥批評華航「在制度上不受董監事會或是立法院監督，很容易因此而腐敗。」
　這個制度在民航局收購華航修護棚時小有突破。立法院同意這筆預算時曾做過幾個「辦理事項」，其中之一是要求交通部會同有關機關，每年定期檢查華航營運及財務狀況，並向立法院提出報告。
　去年年底，華航總經理張麟德親自列席立法院，由民航局副局長左宗惠率同向立委宣讀「七十年度營運及財務報告」。
　根據這份報告，華航在營運財務方面的確面臨困難。
　華航七十年度用掉一百七十四億八千萬元。其中飛行燃油價格及客貨運佣金這兩項費用支出增加的金額最大。
　第二次石油危機逼使世界各航空公司的燃油成本大幅上漲，華航的油費佔總成本的比例，也從民國六十七年的一九％跳升到民國七十年的三○％，一年五十二億元的油費成為一筆最大花費。
　而景氣好時擴充訂購的廣體新型客機，如波音七四七，卻紛紛擠在這個節骨眼交貨，於是每家航空公司都面臨供過於求、成本居高不下的苦境，但是航空公司間激烈的削價競爭又壓得票價上漲不得，佣金卻節節上升。
　華航為推銷機票而花下的佣金也是年年攀高，極為驚人，在虧損的三年之間，佣金支出提高八二％，約佔總成本的二○％以上，和油費並列為兩大支出。
　票價高雖然是華航普受批評的一點，但是隨著成本和佣金逐年升高，儘管訂位中心顯示飛機班班客滿，華航出售「高價」機位獲得的利潤卻愈來愈薄。中華線甚至因虧本出售，而有「賣得愈多，虧得愈多」的現象。
　這也是很多人質疑不解的：一般航空公司只需要六五％到六八％的載客率就可以達到收支平衡，華航卻需要七五％以上的載客率才能應付居高不下的成本。
　華航除了佣金支出偏高外，成本為什麼也比其他航空公司高？
　經濟景氣低迷，每家航空公司的油費和佣金支出都不免大幅增加，但一位華航的主管抱怨，華航既不能經營附帶事業增加收入，又因沒有足夠的自有資本，而扛著一個負債的大包袱，「立足點和其他航空公司不同，」他說。

成本高的苦經？

　根據一項比較資料，華航經營的附帶事業是亞洲各航空公司最少的，只有飛機修護廠和夏威夷的一個旅館。而亞洲絕大部份航空公司都自營的空中廚房，華航卻必需包給圓山飯店；機場的地勤和貨運服務雖由華航投資的桃勤公司經營，另一個老闆民航局也要依四五％的股份分享利潤。
　而為配合擴充計劃的龐大購機貸款，不但壓得華航喘不過氣來，更暴露財務結構的弱點和現金週轉的困難。
　民航局副局長左宗惠去年底在立法院報告時坦然指出，華航所殘餘的自有資本過低：「距離一般最低標準三○％很遠，顯示其資本結構非常不健全。」
　華航的股東形態不同於一般民營公司。一位瞭解華航的人解釋，華航初創時幾乎像是做「無本生意」，飛機是向空軍暫「借」的，人員是從空軍暫「調」的，因此現有的自有資本完全是歷年盈餘的轉投資，既無有實權的股東，也無股東增資或股東分紅的前例。
　雖然在民國六十四年到六十八年間，華航曾賺到八千萬美金（約三十餘億台幣），虧損三年後，華航目前剩下的自有資本不到二十七億。而去年一年付出的利息就近十二億元。

泛美賣大樓

　華航再三強調，全世界航空公司去年多數賠錢，虧損總額高達二十餘億美元。美國最大的泛美航空公司已經賣掉紐約的辦公大樓，另外一家布蘭尼夫（Braniff）去年宣佈破產，華航身處惡劣的經營環境中，也「不能倖免」。
　從資本結構來看，華航的財務病根幾乎是「與生俱來」，但一位瞭解內情的人批評，華航賺錢時只放在銀行生利，疏於選擇機會運用資金投資，也是日後財務欲振乏力的原因。
　據瞭解，華航賺錢時除了買飛機、投資旅館之外，還修建了現在賣給民航局的機場修護棚；擁有負責機場服務的桃勤公司五五％股份，民航局投資四五％的官股，營運情況也常受立法委員攻擊；出資興建現在這棟氣派華麗的辦公大樓，但整棟大樓中段的使用權歸出力蓋樓的中華工程公司，土地產權則屬於台北市政府，租期五十年。
　在亞洲各航空公司中，只有華航和菲律賓航空公司沒有發展相關地產這項附帶事業。交通部次務次長陳樹曦表示，政府並沒有明文限制華航投資於房地產。
　華航民國七十年的營業額約一百七十三億，收入的九○％還是靠兩大主要「產品」–客運和貨運。
　交通部政務次長陳樹曦說，管理顧問公司幾位專家建議華航從四個方向著手改善，除全面加強管理並降低成本之外，另外兩項就是針對華航「產品」的建議。

頭等艙的氣氛

　根據麥肯錫顧問的調查分析，華航機票只有頭等艙和經濟艙兩類，而且頭等艙的載客率偏低，不及新加坡航空公司，自然影響收入。因此，他們建議華航維持頭等艙的環境和氣氛，儘量避免持折扣票的客人「補」進；並且增加居頭等與經濟票中間的「商業人士艙」，吸引因生意往返的旅客，增加收入。
　最常聽到對華航的批評就是「票價貴、服務差」。以中美線為例，雖然票價在台北、美西兩地都比其他航空公司高，但是即使滿載還是虧本。一些旅行社指出，華航票訂價雖高，經過佣金七折八扣後，回到公司的錢可能比其他航空公司還少。而麥肯錫專家也認為，華航折扣可能太大。
　如果因為票不好推銷就必需投下大筆佣金，無異形成「惡性循環」。這些航空顧問建議，不如減少佣金，用這筆錢來徹底提高服務品質。
　不過一位同業指出，華航在「殺價」方面雖較能表現行銷概念，而最常與大眾接觸的廣告反而少見特色。
　華航的廣告並不直接由業務單位負責，而是由公關室與欣欣傳播公司洽商。儘管每年花的廣告費多達兩百餘萬美元，華航的廣告夾在其他用心設計的航空公司廣告中，總讓人感覺到有點「拼拼湊湊，」一位行銷專家翻著時代雜誌說。
　促銷不能配合業務推展才令人心急。中沙航線首航時，一位熟悉內情的人回憶，本來預備在沙國各種新聞媒體上大大宣傳一番，沒想到當天只在報紙一個偏僻的小角落看到一則孤伶伶的廣告。
　行銷觀念缺乏也影響到外地分公司的業務推展。
　華航二十幾個分公司主持人不是來自軍方，就是退休的機長，只有一、兩個地方例外。並非軍方退下來的人能力或努力不夠，一位同業批評，只是分公司經理站在競爭激烈的第一線，「需要有很強的行銷管理觀念。」台北分公司經理練振綱卻堅決否認軍人不善做生意；「完全看你是不是好好做。」
　雖然批評者與維護華航的人雙方各執一詞，但是很多航空公司都承認，彼此間相互轉機的業務佔票源的二○％到二五％，分公司經理在爭取機票方面負很重的責任。而華航做得約在一五％到二○％間。一位瞭解航空業務的人說：「這是該得而沒有得到的生意。」
　另外，華航的貨機營運頗具發展潛力，尤其在七四七全貨機開航紐約、盧森堡以後，載運貨物大幅增加。但華航七四七全貨機目前僅有一架，雖有地利之便，國內市場佔有率卻只達到約二○％，僅比飛虎的一七％，日亞航的一四％略高。因此，麥肯錫專家也建議華航可以再「加強貨運」。
　在麥肯錫顧問提出的改進提案中，管理也是一個主要方向。他們不但建議華航「重新組織」，以便更有效率；更建議在必要時可以裁除一些人員。

另一支空軍

　一位高階層主管形容華航是「另一支空軍」，從組織形態來看，這個名詞也相當貼切。華航總經理是由最高決策單位直接任命，處長級以上的主管幾乎都來自軍方，只有負責業務的副總經理汪融和業務處長陳恩錦有民航經驗。
　面臨世界性的業務競爭，立法委員雷渝齊直接了當地說：「軍中那套拿出來是不行的。」
　而在華航龐大繁雜的組織內，部份低層人員心存「鐵飯碗」心態也影響到整個公司的效率。雖然華航人事費用僅佔總支出的一○％，較其他航空公司的二○％還稱得上是「優勢」，不過，在華航大樓逛一圈，仍然看得到喝茶看報、談笑風生的情景，甚至還可以在辦公室的一隅瞥見一張躺椅。
　但是，直接推展業務的華航人員又常感疑惑與無力。
　他們指出，眼見自己經手的業務蒸蒸日上，公司卻年年賠本，士氣自然提不起來。最感無力的還是永遠寫不完的簽呈公文。
　在華航，寫公文是藉以溝通聯繫的重要方式。基層職員每天要花幾小時的時間騰寫公文，總經理在每個月一次的行政會議上強調「開源節流，共體時艱」後，也不忘再叮嚀囑咐一次「公文力求工整，避免錯別字」。
　公文，正式會議力不能及處，華航各部門常有各自為政的情形。舉例而言，華航雖有十五年長程計劃，並由企劃、會計、業務三處合作完成，卻是採取「分段」合作，各選幾年，再合在一起成為十五年。
　一位交通大學運輸管理學系副教授就指出，華航內部最大的問題就是「公司政策永遠停在上層，而下面的聲音也傳不到上面。」

經營者力挽狂瀾

　儘管全世界航空公司都陷入虧損的苦境中，如果經營者真能拿出一套特別的方法，還是能扭轉頹勢。斯堪地納維亞航空公司就是例子。斯航總經理堅信「顧客第一」才是經營管理的首要原則，他馬不停蹄巡迴各地，在經理級會議中不厭其煩再三闡述服務原則，最重要的，他貫徹實施這個信念，使去年的利潤達到一千六百萬美元，而且全部來自機位的銷售。
　另外一家起死回生的航空公司是美國航空公司。由於五位高級主管中，四位有豐富的財務經驗，所以美航以涓滴細流的方式轉虧為盈。
　一位不願透露姓名的政府官員說，航空事業是最尖端的現代化事業，投資大，「每分鐘都在改變」，以目前華航的管理階層，「能做成這樣已經不錯了，」他不願多做批評。
　交通部主管部門也體諒到華航難言的苦楚，據估計，新開兩條航線最初每年會賠掉四億元，政務次長陳樹曦說：「紐約和荷蘭航線不是華航願意開的，既然是政府政策命令，就應該給予補貼。」
　除了補貼之外，華航也儘量突破外交的限制，爭取迅速直接的航線。華航東南亞航線原來只能沿著越南邊界繞道飛行，經過有關單位盡力克服重重困難，總算華航飛機可以飛過越南領空，不但節省一個半小時的行程，每年更減少約四、五百萬美金的油費。
　至於華航的龐大債務，政府可能考慮在未來幾年的困難期，「給予開發性貸款，」陳樹曦說。根據民航局長左宗惠的報告，從七十一年到七十五年之間，華航每年必需支付本金利息高達一億美元，而積欠的八億八千萬美元債務到八十四年才能結清。
　經建會從中美基金會撥出二十萬美金替華航請來外國「醫生」檢查，三個月過去後初步診斷已經做出來。第二階段華航自費，由麥肯錫管理顧問公司做進一步的「診治」工作，時間需六個月。

快快長大

　立法委員林鈺祥樂觀地認為：「如果外界壓力愈大，華航總經理可能就會更強硬地執行改革。」
　華航二十多年的歲月的確對國家貢獻很大，不可諱言的，華航內部的營運、管理、人事問題也一直是外界指責的焦點，但如果一直是「有病不好意思說」，本來就複雜的問題就更難解決，一位瞭解內情的人說。
　政府雖然全力支持華航，但正如一位立法委員指出的一個結：「政府好像在教育一個小孩，給他輔助太多了，小孩本身的能力就顯得非常薄弱。」
　中荷通航後，有關單位又決定在明年初連接紐約和阿姆斯特丹，完全環球航線。或許航政司長董孝誼的說法最能代表國人的期望：希望華航能縮短自己成長的時間，早日成熟壯大，變成真正有競爭力的國際性航空公司。