顧問公司任重道遠 — 企業先鋒隊

它們成立的時間有長達二十年以上，也有開張不到半年就難以生存。
　它們的辦公室有高踞在商業區裡的摩登大樓，呈現專業化的面貌，也有僻處在老市區內的公寓住宅，採家庭式經營。
　它們的業務更是包羅萬象，從企管訓練班到職業介紹所，法律、會計之外，任何與企業相關的「問」題，無所不「顧」。
　它們唯一的共同點是：創辦人都自信，台灣經濟在步入工業化的潮流中，管理日趨重要，順應工商界的需求，顧問事業勢如滾雪球般地展開。
　然而，十多年的光陰，企管顧問公司尚未能成功地樹起「企業醫師」的形象，在企業界發揮振衰起蔽的作用。幾位大企業的經營者都有同感：「顧問公司根本找不到我們的痛處。」
　但是很少工商業者接受下面的說法：「企業界自認資格老大，漠視專業知識，使得企業顧問事業無法茁壯起來。」一位專業經理分析說，顧問公司的水準，往往反映當地企業的型態。
　在過去，企管顧問公司偏重的「授課訓練」服務，已為早期工商界散播管理知識的啟蒙種子；今天，不少的經營者希望顧問公司拿出「企業診斷」的實際行動，協助他們渡過景氣的難關；明日，台灣的工業能否升級？企業的體質能否改善？就視經營者「買管理」的意願和顧問公司「賣管理」的本事，彼此相輔相成到何種境界。

面臨生存考驗

　當「自動化先鋒隊」滿懷希望地，欲將高級先進的自動化技術如電腦、機器人等輔導給民間業者時，卻發現國內工業所需解決的問題，仍停留在合理化、標準化、省力化等「管理層面」上。
　今後協助業者「管理先升級」的改革，企管顧問公司大都自許他們才是真正的「先鋒隊」。
　目前企管顧問公司究竟有多少家？恐怕「顧問」們自己也弄不清楚。一些討債公司、徵信社，或是電腦諮詢公司往往也以顧問公司的名義在商業司登記，共多達上千家，其中真正的企管顧問公司約有兩百家左右。「稍有名氣、經營像樣的恐怕不到十分之一，」業者們彼此的評量大致相同。
　就是這二十多家公司，經營的規模和方式也各不相同。不少的一人公司，老闆獨撐大局，每天奔波各工廠企業，或為企業作內部訓練，或實際參與改革。也有的坐在辦公室代理企業界的求才工作或是安排專家前來演講，坐收轉手費，形形色色，因人而異。
　具有公司組織的，往往是辦訓練班兼出版書籍，企業診斷只是一部份的業務。還有一些公司專作市場調查或投資研究的工作，也屬企管顧問公司；甚至本身從事貿易工作，兼職企管顧問的也不乏其人。一心一意扮演顧問角色，全付精力放在輔導企業改善的公司，實在不多。
　就像名醫的技術是從經驗中累積而來，病人不上門，醫術無法精進，醫師的生存都會成問題，中國生產力中心總經理王世杰在譬喻中指出，長久以來企管顧問公司未能為政府或企業界接受，一直面臨著生存的考驗。
　在國外，顧問公司的業務有很多是來自政府機構的委託。
　但是國內的政府官員不知是「相信外國月亮圓」，或是害怕冠上「圖利他人」的罪名，經常是將重大方案交給國外顧問公司，使國內業者失去了磨鍊的機會，哈佛企管顧問公司總經理洪良浩為業者打抱不平地說。

有病不問醫生

　企業界不願找顧問公司，據王世杰分析，與中國人的個性蠻有關係：上市公司多半「愛面子」，有「病」不願張揚出去；一般公司則是「有病不找醫生，自己亂吃成藥」。東元電機公司的董事長林長城說：「中國人向來就是很少發問，難開口啊！」
　合眾顧問公司合夥人之一湯寧敏，從整體角度分析：「國內企業家對專業管理知識的重視仍不夠，」他指出有些人的觀念仍停留在「請會計師是為了稅務出毛病時，可以打通關節。」
　因此，對企管顧問持有的態度經常是「請你來指點一下，吃頓飯作為酬勞」或是「乾脆來本公司作主管幹部」，不瞭解顧問的角色就是可貴在立場客觀。
　此外，台灣企業「經營權和所有權」不能分開，排斥外人的心態使顧問公司的業務也受連帶影響；尤其是許多「財務上不便公開的秘密」更有礙業主與顧問公司相互信賴的合作關係。
　但從另個角度看，企業主持人的不信任往往也來自對顧問公司能力的懷疑，經過顧問公司診斷最後倒閉的例子並非沒有，洩露企業機密、不守職業道德的情形也發生過。泰豐輪胎公司副總經理馬紹祥為顧問公司作診斷：
　「經驗零星、水準參差不齊，未能形成一股影響企業界的主流。」

企業診斷是副業

　「不夠專業化」是企管顧問公司樹立形象的致命傷。目前幾家名氣響亮，頗具歷史規模的企管公司，無不是以授課訓練為主要業務，並以出版管理叢書維持生計，企業診斷輔導的工作一直是「副業」。
　創辦已有十九年的現代企管顧問公司，簡章中就明白地寫道：「本公司開課超過一千五百次，參加人數達六萬人，曾指導公司九十七家。」哈佛企管總經理洪良浩也表明：管理顧問服務、在職訓練、發行雜誌、出版叢書「業務比重各佔四分之一」。中華企管中心則因為「人手不夠」，主持人李裕昆經常將廠家登門求助的個案拱手轉讓，推薦同業好友來受理。
　至於規模最大，成立已有二十五年的財團法人組織中國生產力中心，總經理王世杰對於外界戲稱此行業為「高級補習班」或是「出版社」，也是淡然一笑，不予置否。
　但他強調每年有上萬人前來中心受訓就已發揮「大量診斷」的作用。訓練的目的是希望受訓人利用所學，自己去作診斷和改進，若是問題仍不能解決，再來找顧問公司。王世杰自我幽默一番：「如果不是二十年來的講課訓練，企業界怎會具備現代管理概念，再回頭來要求顧問公司扮演更積極的角色？」
　現代企管公司總經理紀經紹也問心無愧地說：「如果我們辦的訓練，真的對企業主管毫無幫助，絕不會一場又一場地辦到今天。」
　曼都美容院董事長賴孝義就是一個典型受益的例子。七、八年前學歷僅有初中畢業的他開始在各公司的訓練班上課，而在以後短短數年內將一家小店面擴張到全省十家的連鎖店，員工多達四百人。
　賴孝義回憶說，七、八年前因為積勞成疾，生了場大病到日本靜養，當時深受「日本一切都超前我們，仍在不斷求進步」的刺激，回國後決定突破自己的事業，卻不知從何著手，若非顧問公司的講座啟蒙他不少的新概念，如今可能還在自我摸索不得門路。
　行政院研考會副主任委員黃俊英曾針對「台灣地區企管訓練的發展與現狀」作過研究，指出企管顧問公司在這方面確實功不可沒。但是他說：「管理訓練只是一部份，顧問公司應在企業診斷方面，扮演更積極的角色，才是正軌之途。」
　二十年前統一企業總經理高清愿也是各訓練講座班的常客，但是今天，就像大多數的企業主管，授課訓練已不能滿足高清愿求新求變的渴望。他著急地說：「理論與實務總是有段距離，要付諸行動才是啊！」
　政大企研所教授謝安田建議說：「顧問公司必須跳下去！深入企業，才能找出病根對症下藥。」然而他指出，目前各企管公司的專任顧問實在不多，大概最多維持在三位左右，一人公司更是由老闆獨撐大局，個人的所學及能力有限，如何提供全面的服務，滿足業界的需求？
　顧問陣容不夠堅強使企管顧問公司缺乏號召力。以台塑公司為例，總管理處的幕僚工作人員就有一百六十多位，要合併國內好幾家顧問公司才有此人事規模，難怪楊兆麟主任始終堅持「企業的問題，要靠自己解決」，並且客氣地說道，「如果」顧問公司有能力解決他們的問題，仍表示歡迎。

停留診所階段

　就像目前很多企業採行的作法，東元電機公司常派部屬參加各企管公司的講座，董事長林長城主張：「把技術學回來，自己作診斷。」也是堅持企業要靠自己來改善，而評估成果的工作，卻是找日本顧問，對國內業者缺乏信心。
　一些企業界人士認為，目前的企管顧問公司是停留在「診所」階段，尚未達到「大型醫院」的水準。謝安田教授分析：「管理專家如何吸引管理專家，本身就是一種管理，」他比喻說就像開放醫院能夠吸引名醫一樣，這與主持人的聲望、能力及財力都有關係。
　一位企管教授表示，他曾應某家企管公司的約聘前往授課，然而租來的會場很不正式，承辦人員態度散漫，鐘點費也未按時寄付，從此對企管公司留下了「很不以為然」的印象。
　然而一般企管顧問公司想吸收的人才，未必以大學教授為最佳人選，「豐富的實務經驗比具備管理知識更為重要」，目前在各公民營機構擔任主管的傑出人才，一直是企管公司極想網羅的對象。「但是很少人願意跳出來，」合眾企管公司三位擁有ＭＢＡ頭銜的合夥人憶起當時的掙扎，要放棄原先的職位和高薪，投入這個仍在摸索、客觀環境又未成熟的行業裡，「除了興趣，還須勇氣才行。」
　於是，「有能力的請不來，沒有能力的卻跑來了，」正欣顧問公司總經理黃慶雲吐露同業的苦水，經常是一番訓練之後，有的人半途而退又回到企業界做生意去了，有的人另起爐灶。
　就像醫生治病一樣，「經驗的累積」是這行業最大的本錢，但是早期在觀念未開的情況下，企管公司接不到足夠的個案，怎訓練培養得出好顧問？不正常的業務量使很多專任顧問或助手相繼離去，削弱了顧問公司的實力。

水準參差不齊

　然而，沒有任何資格限制，「只要花一百元印盒名片，」一位業者形容什麼人都可來開顧問公司，水準良莠不齊，使這尚未被普遍接受的行業，令人更加地不信任。
　究竟什麼樣的人才可擔任「企業醫師」的工作？育傑顧問公司負責人曾松齡指出日本「經營士協會」的一套作法：這個由政府輔導民間成立的協會每年舉辦考試，應考人資格限制得很嚴，必須是大學相關科系畢業、具五年企管實際經驗，並須透過企業界權威人士推薦，才能參加考試。
　目前在日本自稱是企管顧問的大約四萬多人，業務不外是辦理講座或出書，對企業的服務也是間接的。經營士提供的則是直接貢獻，往往必須在合約上註明於一定期限內提高公司業績，目前大約有三千人是合格的經營士，已樹立起此行業的權威。
　雖然台灣的企管顧問事業，整體說來差強人意，然而「作好一個人的生意，他會再帶來三個，」哈佛企管公司總經理洪良浩認為只要顧問公司腳踏實地、默默耕耘，是可以教育企業家慢慢接受這個行業。
　先鋒企管顧問公司十三年來專注於「品管」的服務項目，主持人鐘朝嵩已被認為是這方面的專家，他以「專業知識的累積」為自己贏得了業者信任。
　兩年前創業時，就堅持「賣腦不賣書」的合眾顧問公司，苦熬一段時間也樹起專業的形象，今年就接到了幾筆政府機構及外商公司委託的大案子。
　專門為來台投資的外商公司，在本地購買廠房、推薦主管人才、以投資研究為主的諮群顧問公司，從ＤＭ的設計到洽取的費用，都已達國際水準。總經理衣治凡三年前獨具慧眼看準外商投資的趨勢及善用顧問的心態，使業務從不匱乏，他形容他所經營的是個「促銷信心」的行業。

遠來的和尚會唸經

　愈來愈多第二代的企業家開始接棒，他們較上一代重視顧問的角色。
　世亞電子的董事長黃世英就是一個例子。他聘有四、五位顧問，雖然公司還很年輕，而且業務每年呈倍數成長，但他認為再精明的主管，也會「被當時的問題所陷住，忽略企業長遠的發展」，或是「處理日常業務已忙不過來，如可再發掘潛伏的危機」？
　大王電子成立不過兩年，也在半年前開始請顧問。董事長吳緯國喜歡用剛從學校畢業的年輕人，以新觀念來推動他們。可是他自己太忙了，許多概念就可透過顧問的指導來傳達或是再予肯定，「畢竟遠來的和尚會唸經，」吳緯國分析一般人的看法。
　也有一些成功的企業主管，例如統一企業的總經理高清愿，雖然經營成功，仍然借重顧問的力量。他坦白地表示：「我是懂得一點，但沒這麼多時間來指導，而且一個人的想法有限，作久了想要突破，就必須參考別人的經驗。」
　企管顧問公司的負責人都有同感：愈來愈多的企業開始向他們求助，業務量普遍較十年前增加了七、八倍，供求關係的轉變，使一些公司必須「對客戶加以選擇」。現代企管公司則計劃在明年擴大規模，將專任顧問由目前的三位增加到十位，正在積極地物色人選。新近設立的眾望顧問公司總經理林日峰對此行業充滿信心：
　「年輕一代的企業家開始出頭，工業面臨轉型期，以往憑著直覺和苦幹的經營方式，不再那麼管用了。」
　雖然一時間要改變大企業的作風並不容易，但他指出，目前許多成長太快、進退維谷的中小企業，迫切需要外在的助力，「市場已經在那兒了。」
　未來就看顧問公司是否能突破過去的作法，以專業化的作風帶動企業的改善。