在最壞的時刻接班，上銀二代董事長卓文恒如何打贏百年危機？

谷底交棒，看在父親眼裡，卻是磨練兒子的最佳時機，「承平時代交棒，不會有火花，動盪的時候（交棒），才能讓年輕人提早練兵，」卓永財強調。

「扶上馬、送一程」，有上一代從旁協助，即便疫情尚未平復，卓文恒接班後最重要的任務，是在上銀過去累積的基礎下，加速開拓新產品與應用，提前為復甦做準備。

「我們依據自己的核心競爭力，選擇發展哪些產品、投入研發，」走進上銀位於台中精密機械園區的總部大廳，卓文恒向《天下》記者展示工業用的單軸、多軸機器人，這些都是上銀「十年磨一劍」的產品，毛利率最高超過40%。

卓文恒表示，上銀堅持每年投入營收的6%到8%在研發上，從原先擅長的傳動元件出發，整合機電系統，再跨入不同應用領域，例如醫療產業。

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為了進軍陌生的醫療產業，上銀陸續與各大學、醫院成立研發中心，前者負責主要技術，後者進行臨床實驗與認證，彼此分工合作。像復健機器人、內視鏡扶持機器手臂等產品，也已取得認證，打入台灣、中國當地醫院，持續開拓海外市場，和國際設備大廠競爭。

隨著事業版圖擴大，上銀也啟動組織改造工程，由卓文恒重新檢視各子公司的財務與績效目標。同時針對中高階主管進行教育訓練，培養各事業單位接班人。

「當我們目標是要從一家年營收10億美元的公司，成長到20億美元，需要的組織、人才都跟過去不一樣，如果還是用以前的方法去管，很難做到，」卓文恒說。

逆風掌舵，對外衝刺業績，對內啟動變革，展望後疫情時代，卓文恒預期，今年第二季，上銀可望因醫療、半導體等產業需求，逐步走出營運谷底，有信心上半年恢復獲利，「最壞的時候已經過去了。」

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以下是《天下雜誌》採訪團隊與上銀科技董事長卓文恒訪談摘錄：

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問：最近大家很關注國際經濟情勢的變化，想請問你，怎麼看新冠肺炎疫情對上銀的影響？如何因應目前的局勢？

答：以上銀科技來講的話，因為我們全球佈局，世界各地這些工業先進國家都有設廠，各地的狀況都不太一樣。

這陣子歐洲和美國的疫情算比較嚴重，但我們上游也都分散製造了，從上海、台灣供應亞洲國家，七到八成的滾珠螺桿也都在德國生產，3、4年前線軌也在那邊建立生產線，中國大陸復工以後，反而接到滿多中國（客戶）的訂單。

去年我們狀況不好，光營收大概就掉了30%。但有些產業的前景還是不錯，像半導體或自動化、智慧製造產業，應用在這些產業上的螺桿、線軌銷售表現都還滿不錯，一直延續到現在。

問：從去年中美貿易戰到現在新冠肺炎，面對一連串負面衝擊，你的決策又有何不同？

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答：除了既有產品，我們也開始發展一些新產品、新應用，例如醫療設備。

跨足醫療產業，軟硬體通吃

上銀屬於精密機械業，機械設計、驅動控制，都是我們的強項，可是如果要跨到醫療產業，必須要跟醫院臨床醫師合作，需要比較長的認證期，符合醫療法規等等。這幾年發展下來算是有些成績，像我們的下肢復健機、腹腔鏡，現在也都通過認證，開始銷售。

卓文恒（左1）接班以來，率領研發與業務團隊加速發展新事業，像醫療設備就是上銀積極佈局的重點之一。（黃明堂攝）

上銀經營理念的第一句就是：整合資源、持續創新。企業資源是有限的，所以我們跟中國醫藥大學有聯合研發中心，跟秀傳醫院的微創中心都有合作，因為就算上銀懂機械，也不可能有這麼多人才，必須跟外部單位合作。

問：上銀跨進醫療產業，為什麼選這些產品？市場多大？全世界的競爭者有誰？

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答：我們依據自己的核心能力，選擇發展哪些產品、投入研發。

過去上銀都是做一個零件，不管滾珠螺桿或線性滑軌，開始慢慢變成一個組件，加上馬達、驅動器等，到後面我們的機器人，其實都把電控、軟體包含進去了。

我們的核心競爭力基本上就從這邊一路發展出來，腹腔鏡或下肢復健機這兩項產品，都是機械傳動控制為本體，後面我們也把軟體整合進去，像是運用大數據。

這些產品會賣到很多醫院去用，從它傳回來的資料，可以知道病患實際復原的狀況，當我們去蒐集各醫院的數據時，就可以給醫師參考，協助他們調整後續的治療計劃。

醫療產業就腹腔鏡扶持機器人的部份，主要是歐洲國家生產，（一年）產值大概是5億歐元，未來還會持續成長。

問：你去年6月接董事長的時候，剛好也是在業績下滑的時候，原本想說今年會好一點，結果又遇到疫情，在危機中接班，你未來的策略是什麼？

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答：在這種危機下接班，真的是百年難得一見，先是中美貿易戰，又接著疫情，大家過去從來沒有這樣的經驗。

我現在有一個很大的重點，就是怎麼樣把新產品賣出去，包含去年底開始量產、全世界第一個智慧型螺桿，已經發展7、8年了，從去年底就開始拜訪客戶。我想未來上銀要持續成長，新產品開發是一個很重要的方向。

問：雖然去年營收衰退，但上銀的毛利率還是比競爭對手來得高，為什麼？

答：上銀做非常多垂直整合，包括前端的材料，我們跟中鋼或日本、德國廠商買原料，做材料成型，一直到這些專用機，都掌握在我們自己的手裡。

整合前端製程，提升利潤效率

為什麼2017、2018年上銀可以成長這麼快？

大家都跟日本、德國這些廠商買設備，光交期至少要10個月、一年以上，但這些核心設備我們自己開發，如果跟人家買，可能前一、兩年就要開始訂購，現在景氣循環變化這麼大，你怎麼去掌控這一塊？

自己掌握設備，我知道一代代要怎麼改進，需要變更的地方在哪裡，效率比起外面買的設備進步很多。另方面，跟歐洲設備商買設備，一台大概2千萬以上，跟日本買至少也要1500、1700萬，我們自己做成本可能一半，甚至不到。

上銀每年投入營收的6%至8%，用於產品研發，也在海外設立研發中心，替台灣工具機產業培養全球人才。（黃明堂攝）

問：你一直提到所謂的核心競爭力。上銀成立至今，如何確立自己的核心競爭力在哪裡？最重要的成功關鍵又是什麼？

答：這31年來，上銀堅持，我們一直在做很困難的事。我不會說它不可能，但是很難。

挑戰不可能，跟四大家族比拚

就像剛剛說垂直整合、自製設備，有人說不可能。總裁從俄羅斯買來的設備，已經放在那邊超過5年，零件包括電池都沒有了，連軟體、控制系統都要建立，那時候找我們裡面一個主管負責，他跟總裁說，「不可能。」結果他離職了。

這是上銀發展大型螺桿滿重要的設備，總裁就找了團隊很多人去做，後來還是做起來了。以前我們設備都是跟人家買啊，上千萬的機台，這種高端機台，突然要我們同仁自己來做，困難度不敢想像。

我們也建立自己的品牌、行銷通路及研發能力。上銀每年的研發經費佔營收6%到8%，大銀微（上銀子公司）更高，最高我記得到17%。

包含我們發展機器人，是跟全世界四大機器人家族競爭（瑞士ABB、日本發那科、安川電機、德國庫卡），每一家都是千億以上營業額，上銀要跟他們競爭這一塊，要跳下去做，真的是滿大的挑戰。但這也是過去幾十年來，上銀一直堅持走的路。

問：最後，在組織改造和變革管理部份，你又做了哪些嘗試？

答：舉例來說，我是陸聯精密（現邁萃斯精密）的副董事長，最近才去那邊，協助他們做變革管理。

上銀入主陸聯4、5年了，它是一家很傳統的機械加工廠，一直以來沒什麼改變，過去競爭力雖然滿好的，但後來韓國、中國廠商起來，它的價格競爭力變弱。

因為上銀推豐田式管理、精實生產滿久了，我就帶負責專案改善的人，去協助陸聯做這些改變，大概也做一年半了。

推動變革，首先要找到一個對的團隊，如果找錯人，好的東西也會做到錯。至於什麼是對的人，資不資深倒是其次，最重要是有改變的意願跟執行力，願意跟著你一起走下去。

找到對的團隊以後，我們會去看它的瓶頸在哪裡，是在研磨的製程，還是材料端，或熱處理、加工方面，有哪些地方還可以改善，經過逐一檢視，列了大概10項出來。我這次過去，他們又把第二季要推的改善事項，多加了7、8項。

重整這些子公司，想辦法讓它轉虧為盈，也是我現在滿重要的工作之一。

當上銀目標是要從一家年營收10億美元的公司，成長到20億美元，需要的組織、人才都跟過去不一樣，如果還是用以前的方法去管，很難繼續成長。（康育萍整理；責任編輯：賴品潔）

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上銀

成立／1989年
總裁／卓永財
董事長／卓文恒
營收／202億元（2019年）
業務／傳動控制與系統科技產品製造
成績單／全球前三大滾珠螺桿及線性傳動元件廠

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卓文恒

出生／1969年
現職／上銀科技董事長
學歷／美國多明尼肯大學企管碩士
經歷／上銀科技執行副總經理、上銀光電副董事長；陸聯精密副董事長

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