無論有意或無意，每個卓越組織一開始會成功，都是因為他們為一群顧客提供重要的用途。一開始的流程或規範中，幾乎沒什麼「優先要務」，例如如何評估機會、如何決定經理人的薪酬、如何衡量成果等等。成功的新創企業通常是以用途為核心，看起來很像由一小群人組成，每個人身兼多職，他們都很了解要為顧客提供什麼東西，幫助顧客獲得想要的進步。總之，在新創企業中，他們是以用途來建構組織。
但時間一久，一切也改變了：成長需要額外的管理層級和更多的溝通。清楚的職責劃分和定義明確的流程，是避免組織陷入混亂的必備要件。隨著公司的成長，早期以用途為核心來建構組織這種架構無法再繼續維持下去，也無法管理。因此，組織單位開始把焦點轉移到顧客、產品、競爭對手和投資人上，對用途的關注愈來愈少。
不過，控管和增加效率並非毫無風險，風險在於經理人可能把他們的任務塑造成「有效率地執行既定的內部流程」，而不是「有效地幫顧客達成任務」。經理人愈偏離顧客的情境時，愈容易陷入人為編修過的外部世界。
久而久之，當我們開開心心地擴張事業，根據內部定義來精進能力時，組織可能愈來愈偏離當初顧客追求的任務。但財捷、南新罕布夏大學、美國女孩娃娃、安吉星、《猶他新聞》，以及我們研究過的很多成功組織則是展現全然不同的發展方向：他們以「顧客想完成的任務」作為企業的組織原則。
功能面的管理和效率是競爭市場的必要條件。不過，只有在完成重要的用途，為顧客創造價值時，這樣的效率才有價值。成功的組織不會為了追求營運效率而犧牲顧客想完成的任務。
馬來西亞森那美集團（Sime Darby）的策略創新長哈里．奈爾（Hari Nair）多年來在創新工作中使用用途理論，包括之前在創見顧問公司、寶僑、金百利任職的時候也是如此。他指出：「你可能不認同試算表或行銷活動，但公司內部不該爭論用途，用途在企業中可以產生統一的力量。我們的周遭充滿訊息，這些訊息往往相互矛盾，但你只要說：『我們回歸用途吧，顧客雇用我們的產品做什麼？』大家就不再爭論了。」
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