誰能找到黑天鵝？

馬斯克在2003年創立特斯拉，因為早在別人看出可能性之前，他已經看到了這些電動車技術與通路的機會。他想打造一般人買得起的全電動車，不同於豐田Prius這類油電混合車，他要打造的是完全不使用化石燃料的全電動車。

馬斯克相信，一定可以打造出駕馭性媲美以內燃引擎為動力的跑車，有漂亮時髦的設計，至少迎合經濟寬裕階級的代言車。

儘管截至目前為止，特斯拉在工程、技術、消費者和股市等層面都獲致成功，馬斯克嘗試為這家公司建立長期存活力的行動仍然倍受考驗。

在高度競爭、視專利為神聖不可侵犯的科技業和汽車業這兩個產業，馬斯克反傳統而行，讓競爭者使用這些專利，無須擔心侵犯智慧財產權。這旋風之舉不僅挑戰產業的傳統心態，也挑戰馬斯克自己的錯誤觀念。

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在商場上，他質疑並挑戰傳統實務，特斯拉建立讓消費者可以直接向工廠購買的通路，不使用防堵底特律汽車製造商直接對消費者銷售的傳統經銷商通路模式。特斯拉堅持直接對消費者銷售其電動車，報導這麼描繪：「你走進特斯拉商店，就像進入蘋果商店（Apple Store）那樣，瀏覽產品，下單量身打造一部車子。」

馬斯克在2014年6月踏出大變革的一步，把特斯拉的500多項專利開放給全世界。

在高度競爭、視專利為神聖不可侵犯的科技業和汽車業這兩個產業，馬斯克反傳統而行，讓競爭者使用這些專利，無須擔心侵犯智慧財產權。這旋風之舉不僅挑戰產業的傳統心態，也挑戰馬斯克自己的錯誤觀念。

他在特斯拉的部落格上省思：「我們擔心大汽車公司會拷貝我們的技術，然後使用它們強大的製造、銷售與行銷力量戰勝斯特拉，因此一定要建立專利。這真是大錯特錯，因為事實正好相反：在大汽車公司，電動車、或任何非使用碳氫化合物燃料的車輛研發計劃規模甚小或不存在，平均只佔總營收額不到一％。」

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展望長期之戰，馬斯克認知到，特斯拉的真正競爭者是傳統的汽油動力車。電動車佔全球汽車總量不到一％，馬斯克認為，為使電動車能和汽油動力車抗衡，需要整個電動車產業快速迎頭趕上，必須整個產業通力合作，而非相互競爭，才能驅動汽車業邁向更環保的電動車，尤其是若終極目標是遏阻碳危機的話。

馬斯克希望藉由擁抱開放源碼的理念，把特斯拉的尖端技術發揚成為驅動電動車產業起飛成長的起始點。這是一個罕見、但強而有力的例子：一個策略型領導人棄用公司觀點，採用產業觀點，以造福更多人，他這麼說：「我們相信，一個共同、快速演進的技術平台，將使特斯拉、其他製造電動車的公司及全世界都獲益。」

世界做出善意回應，馬斯克宣布開放專利後不久，包括日產和BMW在內的多家汽車製造公司擁抱和特斯拉合作的機會。透過這類合作，馬斯克希望能見到充電站網絡和共用基礎建設的擴大發展、規模經濟改善，以及電池成本顯著降低。

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馬斯克繼續朝其近程目標前進，堅信這世界迫切需要買得起的環保車。特斯拉做的是美國三大汽車公司沒能做到的事，亦即大舉修改已經過時的化石燃料事業模式以支持低碳經濟。美國傳統汽車業者持續推拒，其他國家較開放，擁抱綠色能源解決方案，在本書撰寫之際，特斯拉預期它在歐洲和亞洲的2014年合計銷售量將是北美地區銷售量的近兩倍。

看長看遠的策略型領導人具有非常敏銳的觀察力和犀利的判斷力，能區別什麼是重要訊號，什麼只是雜訊，逆向思考操作者的觸鬚在經過歷練後，能夠覺察其他人忽視的微弱訊號。

馬斯克能否達成改變運輸業的終極目標，我們可能得等多年、甚至數十年後才能得知，但現在可以確知的是，他有遠見，有冒險意願，有耐力，他對他的遠見下大賭注。

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馬斯克的故事例示，看長看遠的策略型領導人具有非常敏銳的觀察力和犀利的判斷力，能區別什麼是重要訊號，什麼只是雜訊，逆向思考操作者的觸鬚在經過歷練後，能夠覺察其他人忽視的微弱訊號，例如環保高級車的美國市場持續成長，或是電池技術不斷進步。

逆向思考者喜愛探索主流外的見解，尤其是當傳統論點不管用或是和某個變革願景相抵觸時。他們戒慎維持現狀的觀點，偏好誠實、透明地評估及省思對於手邊課題究竟確知多少。這種開放心態使他們富有創造力，能夠更早看出潛伏的訊號。在面對不確定性時，懷疑心態使他們能注意到有含意的異常現象，反觀其他過度自信的同事通常忽視或不理會這些異常。

策略型領導人唯一堅信的是，這世界遠比專家們過度自信的預言所隱含的還要複雜。這為我們帶來了一個有趣且深富含意的矛盾：為看得更早，掃描得更廣，你必須懷抱等量的熱情與謙遜。

首先來評量你是否擅於預期未來，打長期戰，請回答以下問題，也請你的同事就以下問題誠實地評量你。

看得更早

1.你是否擅於辨察對你的事業帶來威脅或機會的產業趨勢？你比別人更早看出什麼？你忽視了什麼？馬斯克檢視趨勢，辨察突破性技術，促使他更深入檢視新機會。他並非只是幸運，他的事業生涯顯示他是一個非常有條理的獨立思考者。

2.你是否擅於預見你的顧客或終端使用者的需求變化？你是否比他們自己更早看出他們的未來需求？馬斯克及其合作夥伴更早看出，那些對電動車前景不看好的投資人即將猛然覺醒。他徹底改造整個供應鏈，他觀察蘋果公司如何用其新型商店吸引消費者，仿效此做法，推出對消費者直接銷售的模式。

3.你是否擅於預期競爭者的行動，預期競爭者可能對你推出的新行動、產品或服務做出怎樣的反應？馬斯克認知到，最傳統的競爭者被自己的短期觀和漸進型策略所矇蔽，特斯拉對其直接銷售策略可能招致的攻擊有所準備，不論各州法庭會不會站在特斯拉這一邊，它都準備力戰到底，截至目前為止，它的勝訴多於敗訴。該公司也正在美國訴諸超越地方性障礙的行銷策略。

掃描得更廣

4.你是否視市場不確定性為潛在益處來源，因為你有更靈通的資訊、更廣的搜查，並且翻開更多石頭，仔細檢視？馬斯克不被事物的假象矇蔽，他既廣泛且深入地檢視，直到更加了解複雜的市場動態變化和可能的未來情境，這種素養最終促使他決定自行生產電池，因為他認知到，電池太攸關特斯拉的成本結構，是打造更便宜的電動車的關鍵環節。

5.你是否從寬廣的專家網絡和你的部門或產業內外的源頭蒐集資訊？馬斯克就像一塊海綿，和運輸業各層面及運輸業以外的人士廣泛交談，蒐集許多不同意見，這使他能夠看出新型態，預期可能的選擇。

6.你是否藉由研究你的產業內外的創新者，思考各種可能的未來，以及不同於現行事業模式的新事業模式？馬斯克研究蘋果公司，學會設計特殊的顧客體驗，學會針對早期採納者這個利基市場，打造一部「必須入手」的電動車，以創造需求。他了解技術型破壞性創新的動能，把自己定位在「駕駛非汽油動力車將成為常態、而非例外」的未來世界裡。

本文摘自天下雜誌出版《黑天鵝與不叫的狗：預見趨勢的6項思維修練》