比績效指標ＫＰＩ更有效的策略

在工作中，我們評量一切，但就是沒估量到真正重要的面向。收入、支出、生產力、參與度以及員工流動率，這些數字營造出一切都在掌握之中的假象，令我們安心。

不過當我們面對超凡成就或重大失敗時，上自執行長，下至工友，人人都把功過歸諸於文化。文化無法評量，有時甚至令人費解，但文化是造成組織生活大不同的祕方，只是沒人知道這款祕方的製作方法。

組織文化的弔詭在於：它的影響力很大，但卻是由許多微行動、習慣及選擇所構成。這些來自各方、來自組織各層級、來自公司內外的種種行為累積起來，塑造出一個組織的文化。這貌似混亂無序，但其實每個人的作為都會影響組織文化。

這既是幸，也是不幸。對領導人而言，不幸的地方在於文化是自然產生，領導人無法估量或掌控文化。不過，雖然很難估量文化，但我們可以評量出文化變革方案的失敗率高達70％。因此才會出現文化難以捉摸、難以駕馭、難以掌控的感慨。

值得慶幸的是，組織文化是非線性系統，像是認真傾聽，詢問問題，分享資訊這樣的微行動，都可以大大改變系統下產生的思想、洞察與連結。這些小事都會觸發系統的反應，也就是說上自執行長，下至工友，組織中的每個人都可以發揮影響力。

優異的文化有賴於人人改變微行動，這個洞察促成了至少一個產業的轉變。1972 年，一架英國歐洲航空公司（British European Airways）班機在起飛3分鐘後墜毀，造成機上118人全數罹難。

特別令人痛心的是，初步事故調查顯示，許多人早就對導致空難的問題心裡有數。若能夠早點提出疑慮，或許就能避免這樁悲劇。後續調查也顯示，沒有人提出質疑是導致這起致命災難的間接原因。人與人、部門與部門以及地區之間的溝通障礙危害了整個航空產業。

不過，這次教訓促成了航空業者互相信任並分享資訊的合作方式，改變了整個航空產業的文化。此外，航空業也建立新的作業流程，讓人員更容易表達疑慮，提出問題，發出警訊或交換意見。

以往總是閉門作業，現在變成透明公開；以往掩飾錯誤，現在則勇於認錯，從中學習，在不造成羞辱、不責難的原則下廣為流傳，引以為鑑；以往是服從至上，現在則是廣徵建言。這種新的工作模式被稱為「公正文化」（justculture），把看似最不合乎直覺的作業型態變成最安全的運輸模式。

今天，所有工作環境都需要公正文化，不僅僅是為了防止災難發生，更積極的目的是汲取每位員工的意見、觀察、疑慮及思想。不能只有一些人活躍，而多數人消極被動、無精打采，我們面臨的挑戰太大，時間太緊迫，鎖在組織內的潛能很大，不容浪費。

在公正文化裡，每一個人的才能、投入、巧思都被善用，人們被鼓勵運用想像力以及說實話。此外，人們知道通往成功的路上充滿錯誤，因此，建立信任和鼓勵抱負遠比獎勵服從來得重要。

公正文化的核心理念是，領導並不是事後批評市場、股東、利害關係人、上司與同儕的作為，而是有勇氣思考，並為自己和他人發聲。

組織文化是非線性系統，無法仰賴少數超級明星作為支柱，而需要廣大員工、盟友、夥伴及顧客的集體智慧。集體智慧蘊含民主精神，要求寬宏與謙遜的心態。

在這些組織裡，資訊不是作為權力象徵而被私藏；相反地，資訊被廣為分享與散播，以激發靈感及洞察。如果有一個指標能診斷組織是否健康，應該就是社會連結的品質和意見流通容易度。

沉默不是金，沉默抑制了衝突

我去過的每個國家的人們都堅稱，沉默是他們國家面對的特有挑戰。匈牙利人認為人們害怕公開發表意見與政治集權的歷史有關；新加坡人覺得人們往往為了面子而不願公開提出異議；拉丁美洲人相信問題出在自尊心作祟；荷蘭人認為這源於喀爾文教派倡導的謙遜態度；英國人將沉默歸咎於傳統保守，美國人自認是從眾的。我從這些反應得出的結論是：想要避免衝突、取悅他人是普遍的心態，但這種心態削弱了活力、主動精神及勇氣。

談到消極的沉默所浪費掉的機會時，幾乎所有人都回答「這是文化使然」。文化變成所有錯誤的代罪羔羊，那麼誰能做出矯正呢？所有人。

想像一間大會議室裡坐著21位為一個國際奢華品牌工作的成功主管，他們衣冠楚楚，彬彬有禮，薪酬優渥，相當富有。但這也是他們的問題，他們太完美，以致於彼此無法連結，因此，雖然這家公司表面上看起來不錯，卻沒什麼實質的建樹。沉默不是金，沉默抑制了衝突。

雖然這家公司看起來奢華無比，但實際上卻相當空洞。不論是執行長或工友，多數人都傾向避免衝突，而非勇敢面對衝突，我們害怕自己的情緒，更害怕傷害他人的感覺，於是養成避免發生爭論的習慣和矯飾。

心理學家稱此為「掩飾」（covering），意味的是我們在工作中遮掩性格、價值觀及熱忱。致力於避免衝突，導致我們未能把構想或點子往前推進，我們被困住、動彈不得。而公正文化能確保衝突與想法浮上檯面，讓我們安心地檢視與探討。

公正文化的目的是要展開做出最佳決策所需要的全部資訊、智慧及洞察，這代表需要團隊運作，因為團隊合作最棒的地方就在於能夠激發建設性衝突，藉由各種知識的碰撞和歧見的摩擦，產生更好的點子。

練習建設性衝突

過高的同質性無法激發充足的建設性衝突，恐懼的心理也會導致人們迴避衝突。多數人的教育和生長環境並未培養他們面對激烈辯論中模糊性和不確定性的能力，但這可以學習。

「你為了試鏡而練習，為了考試而練習，為改進網球技巧而練習，所以你也可以練習應付工作中必然會出現的辯論和衝突，」勇氣領導公司（Courageous Leadership, LLC）的執行長布魯克．迪特蘭（Brooke Deterline）告訴我。

迪特蘭專門為公司提供勇氣領導（courageous leadership）的培訓服務，教導組織各層級人員能夠冷靜清楚地提出工作上的問題、疑慮與意見。她的使命是要防止組織沉默（organizational silence），教導人們辨識他們想要發表想法或提出異議的時刻，避免成員默不作聲。

在公司中，衝突與歧見常有各種形式的偽裝。沉默通常代表人們害怕站出來說出好消息或壞消息。很多公司都會發生員工為了食物、停車位等等小事而爭論，卻沒人敢率先提出重要的建設性爭議。

這些狀況全都需要人們展現勇氣、技巧和誠信，把建設性衝突聚焦於真正重要之事。詹玫玲（Mary Gentile）的著作《正義，不沉默》（Giving Voice to Values ）、羅傑．費雪（Roger Fisher）和威廉．尤瑞（William Ury）的著作《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes ） 以及凱瑞． 派特森的著作《開口就說對話》全都指出，人們不論多想坦誠，仍然常覺得很難開口。我們全都能表達微行動引爆團隊力意見，但需要時間去學習和練習。

迪特蘭的培訓課程中的一位學員路克說，他公司的執行長十分好鬥，堅信商業談判的唯一有效方式是恫嚇與強勢，但路克很不認可。於是他依照迪特蘭的簡易建議，他思考這個歧見，徵詢同儕的意見，練習自己認同的方法。

「採行我不認同的談判方法使我承受很大的壓力，」路克回憶道，「在過去，我總是不自覺地迴避衝突，但在參加這些課程、練習應付衝突局面後，這次我堅持自己的看法，並且取得自主權，採用我認為正確的談判合約方式。我不再無視自己的價值觀，屈服於執行長的壓力，我堅持理念，用自己的方式在規定日期內完成工作，並超越計畫的財務目標。」

認知到自己相信的價值面臨威脅是重要的第一步。當你疲憊、分心，或是高度聚焦於工作截止期限或目標時，可能連這點都很難做到。實驗顯示，我們常常沒注意到這點，等到發現時往往已經太遲了。路克發現，辨識自己傾向保持沉默的時刻，能讓他停下來思考自己的選擇；尋求建議、建立盟友及事前練習能讓他產生信心，堅持自己的理念與方法。

我一再從那些抵抗迴避念頭、勇於表達異議的人口中聽到相同的話：「體系裡的彈性其實比我以為的還要大，因此我以後還是會表達意見。」他們發現，說出自己的價值觀、看法與構想，對工作有助益，可以把缺乏成效、扼殺思想的對立轉變成建設性衝突。一名主管這麼說：「我開始把我的職涯當成一場實驗，於是我樂於接受挑戰與質疑。嗯，應該說我刻意尋求挑戰與質疑，這不僅有助於自我成長，也有助於他人成長以及組織的整體健康。」