阿德勒人才培育心理學：主管別太多嘴

所謂的教導，就請各位想像一下學校課堂中老師在上課的模樣，都是單向的溝通，學生就是默默接受老師的教導。關於課程內容，所有正確解答都由老師掌握著，並就此傳授給學生。完全是老師對學生、大人對小孩的教導關係。輔導則完全相反，是雙向溝通。

大多數的情況，主要由輔導者提出問題，讓當事人儘量發表意見。輔導者相信當事人手中就握有雙方對話內容的正確解答，所以只是由他協助引導而已。

輔導的目的，在於從旁協助當事人自己解決問題，就像這樣進行溝通交流。

因此可以說，「不教而育」的人才培育法，與輔導的想法非常接近。

基本型態是「留白」和「因應所需提供支援」

「因為上司會教導，下屬才會等候指示。因此我們必須『不教而育』。」

每當我在研討會上說明「如何做到？」時，多數的主管都會露出不可思議的表情。因為大家都誤以為「不教導＝放任」的緣故。當然，事情絕非如此。儘管不教導，卻必須確確實實從旁協助、提供支援。

具體來說，「不教導」的人才培育法，要先從擁有共同目標開始。上司與下屬一起設定WHAT（什麼），也就是要想好要達成「什麼」目標。

更重要的，這個目標不能由上司強迫推銷，儘量讓下屬主動提出。上司只要站在審核的立場就行。

接下來，是目標達成的手段，也就是設定戰略、戰術。如果下屬的層級夠高，例如已是主管儲備人選，其實之後的步驟就不需要一一教導了。可以讓他自己思考HOW、也就是「如何」達成目標。

就像這樣，「不教導」的人才培育基本型態就是一起設定WHAT，然後將HOW交給下屬去擬定方法。也就是「留白」。這麼一來，下屬自然會去考慮該如何填補這些空白，引發他的自主式行動。

不過，相信也有些上司會認為，要將HOW完全委任下屬進行實在太冒險，應該要多給一點支援。其實這時候可以先採用之前學過的「提問」或「拋磚引玉」的方式，繼而從旁支援，由下屬去思考戰略、戰術的部分。以反饋的五個階段中的「事實」與「主觀」為基本原則，不時穿插第四階段的那種拋磚引玉式的「建議」。

然後，只要有所回應就罷手，立刻回歸到留白的態度。這就是「不教導」的人才培育基本型態之一。

「因應所需提供支援」必須事前告知

假設必須留白，而且與下屬一起設定了WHAT目標，也讓他提出HOW進行的看法。難道在這之後，上司就什麼都不必管了嗎？不是這樣。

上司在這之後還必須繼續提供協助支援。當然也絕非溺愛縱容、或凡事一手包辦。重點在於尊重下屬的自主性，與他持續不斷保持適當的距離。具體來說，到底該怎麼做呢？

「不教導」的人才培育基本型態的第二項，就是「因應所需、提供支援」。回應對方所需要的，也就是當下屬提出「請教教我」或「請協助我」的請求時，上司才給予回應，而不是自己主動擺出「我來教你吧」這樣的援助姿態。

在採取「因應所需、提供支援」的行動之前先告知對方，是務必遵守的鐵則。如果上司對下屬毫無表示，只是暗地裡決定，將因應對方所需、提供支援，想必下屬會極為困惑吧。

「課長突然變得不聞不問，說不定已經放棄我了。」

「部長什麼都不教我，一定是心灰意冷了吧。」

最後很可能遭受下屬誤解。為了避免發生這樣的情形，在打算採用「因應所需、提供支援」的行動之前，務必事先告知對方。

「鈴木先生，目前為止我似乎插手干預你太多了。雖然原本也是出自於好意，但是我發現這麼做會阻礙你在工作上的自主性。所以今後，我打算儘量不干涉你的做法。」

像這樣事先解釋前因後果，接著再向對方清楚說明往後將採取的支援方式。

「不過，這並不表示我以後對你會不聞不問。如果鈴木先生有什麼需要我提出建議或協助的地方，隨時歡迎，我會樂於助你一臂之力。任何時候都可以來找我喔。」

就是這樣告知對方，要是可以進一步補充說明一些想法或理念更好。

「我相信鈴木先生可以憑著自己的力量解決這些問題。萬一這當中發生了什麼狀況，你可以決定靠自己的力量去解決，或是在適當的時候找我支援。我之所以會對鈴木先生這麼說，完全是因為相信你的能力。不知道你是否可以充分理解？」

本文摘自天下雜誌出版《向阿德勒學習 部屬育成心理學》

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