500強企業都有的「校友會」 你公司也有嗎？

雇主與員工通常無法充分受惠於強健的企業「校友會」關係（corporate alumni relationship）。如後所述，雖然企業界在加強「校友會」關係方面累積了龐大的需求，不過很少公司有與前員工維持關係的好策略。另一方面，很少員工意識到前雇主對自己的事業發展有巨大的潛在助益。

LinkedIn、特斯拉（Tesla）、YouTube、Yelp、Yammer與SpaceX有什麼共同之處？

答案是它們不僅都在創新和財務上大獲成功，它們的創辦人均曾在PayPal工作。

終身雇用制雖然已成歷史，但維持某種終身關係仍是人們追求的理想，而PayPal「校友會」成員比任何人更明白這一點：這種職業上的終身關係可帶給當事人極大的價值。員工完成在公司的最後一段任務後，勞資聯盟關係可以也理應延續下去，這一點與自由工作者模式不同。

建立企業「校友會」網絡需要的投資相對很低，這是勞資雙方維持互信互惠、相互投資關係合理的一步。

公司與員工均可因為聯盟關係的延續而受惠。一家公司生意興旺時，前員工也會受人敬重。在此同時，當前員工事業有成時，「校友會」網絡也會是公司的寶貴資產。例如麥肯錫的許多榮耀和業務便是來自其強大的「校友會」網絡，前員工為麥肯錫提供情報、推薦人才，甚至直接帶給麥肯錫生意。

為了令企業「校友會」網絡產生最大的好處，公司應清楚說明延續勞資聯盟關係對雙方均有價值。好在這並不困難。員工顯然希望與前同事維持關係。LinkedIn網站上如今有超過11萬8000個企業「校友會」群組，涵蓋98％的《財星》雜誌500強公司。但令人意外的是，這些群組多數與雇主幾無關係。

事實上，多數企業「校友會」網絡的運作完全獨立在雇主之外。荷蘭湍特大學（University of Twente）的一項研究顯示，只有15％的受訪公司有正式的「校友會」網絡，另有67％的公司有員工自主非正式的網絡。

以下先來看看確實從企業「校友會」網絡得到巨大好處的兩類組織：專業顧問公司和大學。

成本低，投資報酬率高

專業顧問公司是經營「校友會」網絡的模範。麥肯錫自1960年代起便有正式的「校友會」網絡，如今成員規模已擴大至逾2萬4000人。貝恩顧問公司雇用9名全職員工負責「校友會」網絡，當中6個人在貝恩經理人網絡（Bain Executive Network）工作，這個組織協助撮合貝恩前員工與需要聘請主管的貝恩客戶和其他公司，並提供一般的職業輔導服務。波士頓諮詢公司、普華永道（PwC）、德勤（Deloitte）及其同業均有類似做法。

在這方面投入更多資源的組織可能只有大學。各大學為了維繫與校友的關係，雇用許多員工編製雜誌，組織聚會和郊遊活動等等。對許多大學畢業生來說，母校是他們個人和職業身分最重要的一部分。

專業顧問公司與大學的共同之處，在於它們的前員工／校友可直接帶給組織收入，因此不難決定投資在這種關係上。專業顧問公司經常獲得前員工介紹的新客戶，他們在其他公司當上主管後，也可能會請前雇主提供服務。大學校友直接向母校大量捐款，此外也會購買母校體育比賽的門票和紀念品，為母校貢獻收入。

在其他產業，經營「校友會」網絡的好處大多是可遇不可求的，因此企業大多放棄這種效益不確定的機會。當你推出一條新產品線時，營收可增加多少不難估算。但創立「校友會」網絡時，確切的報酬卻難以測量，而且可能多年後才能得到。但是，一如不確定不等於高風險，不可預測也不等於低價值。

如果更多企業研究「校友會」網絡，它們會發現，投資經營這種網絡的成本遠低於它們的估計，而報酬則大得多。這就是為什麼創立和維持「校友會」網絡是個有說服力的建議，是勞資聯盟關係的一項關鍵要素。

投資「校友會」網絡的4個理由

有助於招攬人才

投資「校友會」網絡的一個好處是有助公司聘請「回鍋」的員工，在他們離開公司一段時間後，回來展開一段新的任務。

回鍋員工有獨特的價值：他們熟悉公司的程序和文化，又能提供外來者的觀點與角度。如果公司與前員工保持聯繫，一直維持友好關係，前員工會比較有興趣回鍋。俗語說，做事應未雨綢繆，勿臨渴掘井。企業執行委員會公司便表示，建立「校友會」網絡後，員工回鍋率兩年間上升了一倍。

前員工也可以為公司推薦優秀人才。考慮到雇用專業獵頭公司成本不菲，而且背景經過調查的應徵者對公司很有價值，請「校友會」成員推薦人選應該成為企業招聘的一種典範做法。

最後，運作良好的「校友會」網絡可以幫助雇主網羅人才。應徵者不必猜測在公司完成一段或多段任務對自己有何作用，他們只需要看看公司前員工的情況，便能大致了解自己是否會喜歡這份工作。

招聘優秀員工是成本高昂的事。企業「校友會」網絡一年若能推薦數名出色的新員工，光是在招聘方面帶給公司的價值便可能高達10萬美元以上。

提供有用的資訊

企業「校友會」是人脈情報網絡的好來源，可帶給公司有關競爭情況、高效商業做法、新興產業趨勢等等有用資訊。他們不僅掌握現職員工沒有的外界資訊，還了解公司的運作方式。

光是以標準問卷定期調查前同事，便可帶給公司一些關鍵資訊，例如人們對雇主的觀感、競爭情勢和產業趨勢，以及潛在顧客的線索。在LinkedIn，如果前員工傳來如Whats App等有關新興技術的應用，這消息會比來自一般人士更受重視。

最後，前員工可以提供公司迫切需要的外界觀點。企業太容易自我感覺良好了；前員工因為有必要的客觀性，而且與公司有尊重和信任的關係，當他們指出令人不舒服的事實時，公司往往能接受意見。前員工在替公司測試新產品的試用版時，會比現職員工更有可能提供誠實的評價。

介紹顧客

前員工可以成為公司的顧客或為公司介紹顧客，尤其是當公司提供誘因鼓勵他們這麼做時。正式執行這種政策可能需要調整作業程序和增加一些文書工作，因為沒有財務軟體會有「獎勵前員工」的設計，但是這麼做或許可以帶給公司巨大的好處。贈送高級禮品是啟動這種做法的簡單方式。

企業對企業（B2B）與企業對消費者（B2C）這兩類公司一般會有不同的做法。

一名B2B客戶可帶給公司的營收可能以百萬美元起跳，例如麥肯錫前員工出任大公司執行長後，便可能帶給麥肯錫巨額的生意；而一名B2C顧客貢獻的生意可能只是區區之數。B2B公司應鼓勵前員工直接介紹客戶，B2C公司則應該致力鼓勵有影響力的人介紹顧客。

擔任品牌大使

公司的品牌已經不再是管理層可以完全控制的。花錢在廣告上確實可以提升品牌知名度，但口碑來自口耳相傳，尤其是社群媒體上的議論。前員工可以在這方面助公司一臂之力，尤其是如果他們的人數超過現職員工的話。

他們還有一個優勢：因為他們是第三方，一般人會認為他們比較客觀。他們不是收公司的薪水來發Twitter訊息的人。

簡而言之，「校友會」網絡增強公司品牌的作用愈大，公司就愈容易利用這個網絡招攬人才、獲得有用的資訊，以及接收前員工介紹的顧客。

不過，談「校友會」網絡的投資不能只講報酬，還必須討論該怎麼投資。

投資「校友會」網絡的3種層次

企業對「校友會」網絡的投資有高有低，合適的水準視公司的具體情況而定。

情況1：忽略。如果公司的全球總部也是你配偶晚上停放你家Prius汽車的地方，你的新創企業很可能還不到建立「校友會」網絡的時候。

但一旦公司的離職員工已達數十至數百人，忽略「校友會」網絡便錯失好機會。記住，自發的「校友會」團體是為其成員謀福利，公司無從控制其運作，因此也就無法確保公司能從中得益。

情況2：支持。這個層次的投資涉及與「校友會」成員建立直接關係，提供非正式的支援，多數是特別援助。有時公司可能只是簡單地問：「我們可以為大家做些什麼？」花費不多的支援可以是維護通訊名單，為成員聚會提供披薩，以及支持成員的自發行動。

幾乎所有公司都應該支持前員工的活動，因為這麼做的費用不多，而且維持與前員工的關係或許可帶給公司豐厚的報酬。埃森哲（Accenture）便是以小投資產生大報酬的一個好例子。這家顧問公司在LinkedIn網站上的群組有逾3萬1000名成員選擇接收公司的最新發展和招聘訊息，更重要的是他們選擇彼此聯繫。拜成員願意保持往來所賜，埃森哲聘請的回鍋員工增加了，因此省下不少招聘費用。

情況3：投資。這個層次涉及為「校友會」成員提供正式的基礎設施和系統化福利。此類公司一般會直接管理正式的「校友會」組織；安排專任員工維持「校友會」網絡的運作；提供會員特定福利，例如購物優惠；以及協調現職員工協助向前員工蒐集網絡情報。雖然這個層次的投資有實際成本，不過公司若希望將前員工納入關鍵流程和活動，並從中得益，就必須承擔相關的成本。

舉個例子，哈佛商學院便聘請本書作者克里斯．葉替該學院經營一個高科技業的校友社團。哈佛商學院認識到學校有這個需求，找到了合適人選，然後投入資源支持他的活動。相關投資包括為社團提供網路基礎設施，以及邀請社團幹部參加所有哈佛商學院校友社團均參加的年度大會。

eBay也奉行這種投資模式。eBay會主辦和贊助「校友會」的活動，這些活動明確地模仿大學同學聚會的做法。執行長約翰．唐納修告訴我們：「我們將為『2004年級』，也就是在這一年加入公司的約100人辦一場晚會。我們請人致電他們的同儕，邀請他們出席活動，這是回顧共同經歷並與eBay再度建立關係的大好機會。」

本文摘自天下雜誌出版《聯盟世代 － 緊密相連世界的新工作模式》