不激烈裁員　10企業照樣穩定成長

10家罕見的企業從近5000家公司中脫穎而出，儘管1999到2009年市場、經濟、產業都經歷了巨幅動盪，他們依舊設法維持了穩定成長。這項研究得出的一大結論是，這群企業已經找出方法，能結合強大的內在穩定性及優異的外部靈活性，尤其在商業模式方面。接著，我們來看這些擅長切換優勢的異數企業，如何結合穩定性及靈活動態。

穩定的來源

如今環境瞬息萬變，但在面對極端的不確定時，大家往往不知所措。這些異數企業已經打造出良好架構，減少了員工可能需要面對的不確定和改變。事實上，這些企業的員工比起許多和莉塔・岡瑟・麥奎斯合作過的一般公司員工更不需要擔心組織的角色和架構。

抱負

這些異數企業的共通點，是把公司推向世界頂級的雄心，並搭配明確的策略走向。從分析師、外部觀察家對他們的評論即可看出，外界對他們的描述幾乎都是「管理完善」、「最佳實務」、「業界標竿」。

相較於競爭對手，他們的領導者都展現了過人抱負，標準比同業嚴苛。他們推動的關鍵主題也大同小異，都是從精采的策略分析得出的結果。例如，在印孚瑟斯，領導者談論的是勞力套利（labor arbitrage）為主的印孚瑟斯1.0、聚焦在全球拓展服務的印孚瑟斯2.0，現在已經出現印孚瑟斯3.0。

這裡想要傳達的重點是：這些企業都是以遠大的抱負為基礎，而那些抱負為全體員工設立了追求的目標。我們發現，遠大抱負對長期的改造很重要。這點也呼應了其他觀察家的結論：他們認為，遠大抱負是避免公司自滿、安於過往優勢的要件。

認同感與文化

穩定的第二個來源，是這些公司為了創造共同的身分、文化及領導力所做的投資。他們非常注意價值觀、文化、策略校準，也會投資各種培訓。

最近有份管理碩士論文即探討HDFC的文化，發現他們的員工對於公司的組織效能、員工參與度、支持的文化等文化價值，普遍給予高度評價。輝盛更積極在官網上推廣文化，做為吸引潛在人才加入的方法。ACS的董事長在最近的公司年報中強調「招募與留住最佳人才」是公司的四大重點策略之一。大氣能源的前任執行長貝斯特（Bob Best）在1997年指出，培養文化及共同的價值觀將會是他們與眾不同的關鍵。

善用人才，也培育人才

另一個讓企業從一個優勢轉換到另一個優勢的重要因素是：用心栽培人才。印孚瑟斯的戈帕拉克裡什南（Kris Gopalakrishnan）表示，公司非常重視培訓：「我們招募人才時看重的是學習力，刻意挑選有學習新事物能力的人。」

他指出，任何時候印孚瑟斯都約有80%的人力投入工作，這是好事，因為那是公司獲利的方式。剩20%則希望用來做為教育與培訓，持續精進技能，成為轉換到其他領域的優勢。印孚瑟斯以「印孚瑟斯教育中心」著稱，那是斥資1.2億美元興建的設施，可以一次培訓1 萬3500位人才。

精明的企業知道，持續培育人才可以在競爭狀況轉變時避免裁員，所以，他們在運用人才之際，也投資於培訓人才。

策略與領導力

研究期間我們發現，異數企業的策略相當穩定。當時，市場動盪不已，先是網路泡沫破滅，之後又發生911恐怖攻擊，全球房市與信用市場泡沫化，歐元啟用，伊拉克和阿富汗戰爭，網路崛起成為商業工具，2008年的經濟大蕭條。然而，這些公司似乎都未受到外在環境混亂的影響。

他們的領導者在受訪時，不時提到幾個清楚又簡單的策略要務，包括塑造文化與培養人才的重要，以及善用一些核心能力。即使面對巨變，執行長與管理團隊依舊創造出強大的穩定力量。

例如，2001年青島啤酒衝勁十足的執行長突然過世，繼任的領導者致力延續其國際拓展策略。1983年ACS 創立時，執行長公開表示他會致力把ACS 打造成西班牙獲利最好的上市建設公司。如今那個策略仍持續推動，ACS 也宣布公司的目標是成為「土木與工業工程專案」的領導者。

現在的大氣能源是執行1997年前任執行長提出的策略，善用受規範事業裡的效率，並驅動不受規範事業的成長。輝盛從成立以來，儘管業內的根本技術已大幅改變，關鍵客戶的相關資訊大量暴增，但是多年來的策略宣言完全沒變。

這些公司的資深領導團隊大多是穩定的。在我們研究的10家公司裡，最資深的管理者都是從內部晉升，沒有外來的空降部隊，也沒有來自產業外的救援隊。有趣的是，最資深的領導者通常都很低調。

其他的研究者也發現到同樣的現象。這些資深領導者雖然備受敬重，貢獻卓著，在媒體上有些許知名度，但多半不是高調的公眾人物。只有ACS 的執行長是例外，他招搖地收購了皇家馬德里足球隊，斥資延攬國際級的人才。莉塔・岡瑟・麥奎斯親自採訪五位執行長，他們都相當低調、謙和有禮，對話時專心聆聽對方的言談內容。

穩定的關係

這些異數企業和客戶及合作夥伴的關係通常也非常穩定。輝盛宣稱，過去10年他們的客戶保留率是95%，他們也在官網上提到員工留任率是90%。分析師也指出，印孚瑟斯和高知特的客戶保留率都很高，高知特在最近的調查中號稱顧客滿意度是90%。印孚瑟斯最近接受我們的訪問時表示，他們的客戶保留率是95%。

英德拉系統在年報中指出，「英德拉系統把供應商和知識機構視為創造價值的夥伴及創新盟友，那是我們的重責大任。」這個因素也呼應了我們觀察到的現象：異數企業鮮少有突然的策略改變；他們可以跟著客戶的改變不斷調整，讓客戶的利益與自身的利益相輔相成，而不是相互爭利。

其他公司也發現了培養關係的重要。有趣的是，他們非常關注投入被嚴重侵蝕的優勢的人力，會用心地管理那個流程。出版商威科集團（Wolters Kluwer）的執行長麥金斯崔（Nancy McKinstry）在公司從印刷業辛苦地轉進數位世界時，常面臨這個問題。她強調，從一個市場到另一個市場的人力調配及再培訓，是維持公司靈活應變、留住人才的關鍵。

當然，有時候仍免不了需要終止勞資關係。這些異數企業的做法是，即使員工遭到革職或資遣，他們依舊和離職者維持良好關係。

位於劍橋的思佳顧問（Sagentia）幾乎是純靠瞬時優勢營運的公司，因為它把流動性、改變、商業模式的轉換都融入文化了。即便是這樣的公司，偶爾也需要資遣員工。

莉塔・岡瑟・麥奎斯向思佳顧問的某位資深領導者請教，他表示，公司會想辦法確定那樣的人事決策是公平透明的。至於遭到資遣的人呢？「有些人自己開了顧問公司，」他說，「有些人到以前擔任顧問的公司擔任高階職位⋯⋯重點是離職的人有好的歸宿，我私底下也會跟他們保持聯繫。」所以，即使在樂於接納改變及應變良好的公司裡，他們的事業依舊蘊涵極大的穩定要素。