快經濟時代來臨 穩定是最危險狀態

索尼、RIM 公司（Research In Motion）、百視達（Blockbuster）、電路城（Circuit City），甚至紐約證券交易所（New York Stock Exchange），這些曾經名噪一時的企業不是已經消失，就是變得無關緊要。

這類衰退的企業名單相當長。他們以可持續競爭優勢為基礎，衰敗是可預測的結果。這些組織的根本問題在於，企業的架構和體系是為了從競爭優勢中擷取最大的效益，當競爭環境需要企業把握一波波瞬時機會乘勢而起時，這種根深柢固的架構和系統便成了沉重包袱。想在當今多變又不確定的環境中競爭，企業需要不一樣的營運方式。

當莉塔‧麥奎斯開始研究策略領域時，大家幾乎是把兩種基本假設奉為圭臬。第一是「產業最重要」，當時我們學到，產業是由比較持久與穩定的競爭力量所組成的，需要時間和心力才能深入了解這些力量，你可以為決策規劃一套可能沿用多時的藍圖，所以，策略強調的是分析。

由於假設產業比較穩定，你只要花錢投資分析能力，找出產業趨勢，並根據趨勢來設計策略，就能得到不錯的報酬。因此，那個年代有很多五年計劃，背後的一大假設是：今天大致上可以理解未來五年的世界。

被大家奉為圭臬的第二個假設是「優勢一旦取得，可以持久維持」。企業在產業裡確立穩固的地位以後，大家就鼓勵企業以這些優勢為基礎來精進人才、資產和系統。

在優勢可持續的世界裡，拔擢擅長經營大事業、追求效率、刪減成本、維持優勢的人才很合理。把資源和人才配置到常被稱為「策略性事業單位」的核心事業，就能創造出良好的績效。這裡的主要假設是，你可以根據一套可持續的優勢來精進系統和流程。

不過，在愈來愈多的領域和產業中，現實早已不是這個模樣。音樂、高科技、旅遊、電信、消費性電子、汽車，甚至教育，都面臨優勢迅速遭到複製、科技日新月異，或顧客尋找替代方案而不再光顧的情境。

策略的新邏輯

可持續優勢的假設，導致大家抱持「市場穩定」的致命偏見：覺得穩定是常態，變動是非常態。然而莉塔・麥奎斯的研究顯示，事實正好相反。在變動很大的競爭環境中，改變並不危險，穩定才是最危險的狀態。

穩定的假設創造了各種錯誤的反射思維，造成企業的慣性運作，並根據現有的商業模式打造競爭力。此外，也導致大家的思維習於慣例常規，陷入地盤之爭和組織僵化，阻礙創新，容易養成防衛式的反應，而不是積極設計下一步策略。大家反而把「變革管理」（changemanagement）視為非正常的活動，需要特別的關注、訓練和資源。

大家偏好平衡和穩定，代表了事業的領導者認為，市場上的許多變化對他們沒有負面衝擊。以黑莓機的母公司RIM 高層在2007 年對iPhone 上市的反應為例，共同執行長巴希利（Jim Balsillie） 告訴路透社記者， 蘋果推出iPhone 不是重大的威脅，只是另一家競爭者跨入智慧型手機的市場罷了。5 年後，RIM 已深陷生存危機，面臨產品上市失利、使用者投奔敵營、服務中斷、股東公開炮轟等連串的挫敗，之前的領導者也遭到撤換。

然而，RIM的高層實在太愛黑莓機了，要求他們放下黑莓機，好比要他們截肢一樣困難。這究竟發生了什麼事？長期穩定的優異業績，導致他們搜尋新商機的動力逐漸萎縮，積極進取的抱負一旦消失，在面對競爭對手的凌厲攻勢時，將很難迅速回應。

通常要等到為時已晚，領導者才肯承認問題存在，但是那時都已經風聲鶴唳，全面陷入危機。

如今的策略需要以新的假設和實務為基礎才行。

新邏輯1　 在哪裡競爭?
在競技場，而非產業

我們需要改變的一大假設是：產業內的競爭是最重要的威脅。在多數的企業眼裡，最重要的競爭對手正是同產業的其他公司，亦即供應近似替代品的公司，這是非常危險的競爭思維。

在愈來愈多的市場中，我們看到的是產業和產業間的相互競爭，甚至同產業內的不同商業模式相互競爭，以及無中生有的全新類別。

這在全面擁抱數位改革的市場中最為明顯，光從書店裡CD 銷售區的大幅萎縮，即可見一斑，不過前提是書店還在，你才可能看到。事實上，《華爾街日報》最近報導，如果你觀察一般美國家庭的購物類別，會發現車輛、服飾、娛樂、外食等消費都縮減了，有些甚至是以兩位數的百分比縮減。哪些東西的消費增加了呢？ 答案是，電話服務的支出。從2007 年iPhone上市以來，總共提升了11%。

這不是因為那些產業不再重要，而是以產業做為分析層級，往往不夠細膩，無法正確判斷究竟發生了什麼事。

我們需要一種更細膩的分析，以反映出市場區隔、產品供應與地理位置間的連結，莉塔‧麥奎斯稱之為「競技場」（arena）。

新邏輯2　 如何競爭?
依靠瞬時競爭優勢，而非可持續競爭優勢

你可以把某個競爭優勢的演進想成好幾個階段。在啟動期間，公司積極掌握新的機會。這段期間的任務包括辨識機會、配置資源、組成團隊以創造新的東西，這也是創新出現的時候。

一旦機會把握得宜，優勢就會進入擴張期：從初期只有少數幾個市場區隔，開始打入愈來愈多的市場，事業逐漸蓬勃發展。公司開始落實擴大營運的系統和流程，從試賣變成全面上市。這時，速度通常很重要，萬一擴張太慢，競爭對手可能迎頭趕上，破壞了你的差異性。

成功擴張後，公司可享有一段豐收期，有時這個階段可以持續很久，這時事業經營穩健，獲利可觀。在瞬時優勢的顛峰階段，公司已經清楚建立異於對手又深受顧客喜愛的差異化。在豐收期，市占率和獲利通常都會增加，上門的顧客愈來愈多，價格和利潤都很有吸引力，對手把你的公司視為打敗的對象。此時，公司的目標是了解如何儘量延長這個階段，同時注意何時開始走下坡。

在收割階段，需要避免過度累積資產和人力，因為那會阻礙公司往下個優勢移動。即使現有的優勢衍生很好的成果，領導者為了幫下個優勢創造資源空間，需要從現有的優勢中抽取資產和資源，就像富士從底片業抽取資源那樣。

新邏輯3　 如何致勝?
結合內在穩定性和外部靈活性

為本書做研究時，莉塔‧麥奎斯開始尋找哪些公司已經找到方法因應切換優勢的挑戰，甚至還蓬勃發展。

2010 年，莉塔‧麥奎斯的研究團隊追蹤4793 家在世界各地的交易所上市、截至2009 年底市值逾10 億美元的公司。接著，我們檢視這些公司，有哪幾家在2004 到2009 年間每年營收或淨利至少成長5％。

注意，這裡莉塔‧麥奎斯感興趣的不是總營收或複合年成長率，而是每年穩定的成長。研究的結果令人驚訝，只有8％的公司每年營收成長超過5％，僅有4％公司超過淨利的門檻。

根據胡佛商業研究（Hoover’s Business Research）的資料，莉塔‧麥奎斯先比較每家公司和其3 大競爭對手，接著再相互比較這幾家公司，了解他們穩定成長的原因。

所得出的主要結論是，這群公司根據長遠的目標推動政策，但是他們也知道現在做的事情不會驅動未來的成長。有趣的是，他們想辦法結合強大的內在穩定性和優異的外部靈活性，尤其是商業模式。隨著本書的說明，莉塔‧麥奎斯將從這些在新環境中積極運作的公司身上學到更多。他們採用新的競爭腳本來經營事業，著眼於競技場裡的競爭，而不只是產業裡的競爭，善用瞬時競爭優勢，而非可持續競爭優勢。