6招革新供應鏈 營收六年翻四倍

「江湖一點訣，就是『物美價廉，快出快進』八字，」振鋒企業董事長洪榮德笑著說。這八字箴言，是洪榮德在金融海嘯跌跤後的體悟，為了讓策略落地，振鋒不論是前端的供應鏈管理、面對客戶的銷售制度，或是運籌、資訊系統上，都有砍掉重練的大革新。

擬出策略，卻無法落實，是許多企業的痛。然而，振鋒策略轉型的結果，不但度過產業寒冬，更在六年內營收成長近四倍。

關鍵決策１　價格超「殺」 全力追求成長

金融海嘯時期，振鋒遭遇營收砍半、裁員四成的重創，但董事長洪榮德看出，這是大改策略方針、打破成長停滯的好機會。

其實，在更早之前，洪榮德已嗅到危機。一九九六年從貿易商轉投入製造，振鋒仍維持著過去貿易商的習性，專找利基產品做。○五年毛利一度高達五五％。然而，從○五年到○八年，振鋒的營收一直困於七億多，無法突破，遇到金融海嘯，終於崩盤。（見表一）

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「本來就受困了。天下大亂，對我們反而情勢大好，」趁著進單減速，洪榮德帶著全公司開起讀書會，規劃轉型。

他發現，八○年代的美國頂尖百大企業，依成長率與獲利率分為四類，其中低成長、高獲利的企業，十年內有近七成退出市場。

這不正是振鋒的寫照？洪榮德決心從利基走向主流，不再執著做「好賺難做」的高價產品，換做「物美價廉」的產品追求成長。

何謂物美價廉？「掛鉤賣的是安全，要提供客戶符合國際認證的產品，配上有競爭力的價格，」洪榮德說，有競爭力的價格，是靠去除不必要的浪費。

此時，供應鏈革新，成了轉型的第一步。

洪榮德口中的「有競爭力的價格」，是指做到過去價格砍半。在這麼「殺」的價格下，生產思惟勢必要改變。他請來專業經理人姜智璿擔任總經理，負責組織調整。

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姜智璿初上任，就把座位設在廠區，足足坐了半年。「剛來時，發現遍地是『黃金』，」姜智璿說，過去追求品質完美，不必要的工太多，甚至看過同仁用手工補鉤子上的漆。

姜智璿強調沒有放棄品質的追求，只是從「顧全面」變「抓重點」。

關鍵決策２　轉型「抓重點」：拚國際認證

但從「追求完美」到「夠用就好」，對於銷售與生產人員來說，是思惟上的大轉彎。振鋒編設了「達人班」，找來各部門同仁，連續上十七週的供應鏈管理課程，協助大家更深入了解其他部門與所有製程，提升生產線換線效率。

「不然鍛造、加工、熱處理到組裝，在外面這每個製程都可以是一家專門的工廠，」N系列產品線經理洪暐傑表示，公司製程各自獨立，彼此互不了解。

捨棄外觀上的完美，振鋒把品質的重點，放在取得國際認證上。

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從○九年開始，振鋒積極取得認證，在品保經理林榮輝手上，每年要維護的國際認證，已達七、八十個，最近更取得全世界只有三家獲准的API美國石油協會認證，準備進軍海油平台市場。

這個策略，果然獲得客戶的肯定。日本客戶象印鏈滑車公司（Elephant Chain Block）負責人津田晴將說，振鋒的鉤子品質跟德國人做的一樣好。

「過去都跟歐洲廠商採購，現在只向振鋒進貨，」津田晴將說，振鋒價格好，距離又近，沒道理再跟歐洲買。

生管經理蔡奇霖指出，策略要落實，另一大關鍵就是外包供應商的能耐，能否完全支援業務成長。

關鍵決策３　陪供應商「練功」 拉高能耐

為此，振鋒在一三年，和中衛中心合作建立了「Yoke-Team」的供應鏈體系，振鋒的品保、生管與中衛中心的顧問，共同進駐供應商的工廠，去做輔導。

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中衛中心處長張啟人強調，要支持低毛利，製程的穩定很重要。振鋒的供應商，多是幾十人的家族企業。以鍛造廠龍進為例，龍進鍛造經理廖珮紋承認，以前龍進沒有排程，進度都在老闆腦中，常常最後一刻才說模具還沒回來，做不出來。

過去，龍進批退率高達三○％，輔導一年多，建立生產看板與排程文件，最近兩個月批退率降到幾乎是零。同時，龍進的接單也成長了一五％。

張啟人強調因為產業特殊，Yoke-Team是台灣唯一的單核心中衛體系，像友嘉集團的F-Team就有七個核心廠。多核心的風險，就是核心廠的內部競合，而單核心的風險，就是整個平台全仰賴核心廠的成長力道。

因此，振鋒的整體策略要奏效，在「物美價廉」之後，「快出快進」的業務成長力，成為致勝關鍵。

關鍵決策４　把大客戶變成「暢貨中心」

為了讓商品更快到世界市場，振鋒取消區域經銷制。因為，洪榮德意識到，絕對沒有一個經銷商，可以滿足振鋒對一個區域市場的所有需求。

一三年，振鋒建立全球配貨中心（WDC）的新銷售模式，以往是大小客戶都接單，現在只出貨給大客戶，並給予VIP級的優惠──讓一級大客戶全變成全球銷售的伙伴。

過去，振鋒要親自面對各種規模的四、五百家客戶，就算只是訂一個或半個棧板，它也得出貨。物流負擔重，客戶等待時間也長。

如今，只需出貨給有大量採購能力的一級廠商，振鋒給的是比過去更有競爭力的統一價格。捨棄差別訂價的高毛利，專心追求「量」。

若是小客戶要貨，振鋒會將單轉介給適合的WDC廠商去經營，因為轉售有利潤空間，這些大客戶也願意成為振鋒的「暢貨中心」。

而且，WDC制度下，每個客戶都可全球轉售，拿一樣的底價，售價如何，就看各WDC的營運效率與讓利空間。

這樣鼓勵跨區域競爭的制度，剛上路時客戶反應不一。

與振鋒合作十五年的英國客戶William Hackett公司，專營採油與建築的鏈條。董事長伯格斯（Tim Burgess）就很高興可以做「代銷」，以前，他想把振鋒商品賣到挪威，卻礙於區域經銷制綁手綁腳。

但日本客戶象印鏈滑車公司的津田晴將就抱怨，成為WDC後每次必須大量進貨，倉儲成本讓他「吃不消」，還在跟振鋒「磨合中」。

上路兩年，累積四十多家WDC。這個制度的長期成效，還有待檢驗。

關鍵決策５　主流與利基產品交互綁單

靠主流產品帶動成長的策略，並不代表振鋒放棄利基市場，反而發展出一套主流與利基產品互相提攜的「產品平台」模式。

以人身部品N系列掛鉤為例，六年來，全球市佔率從六％成長到七○％，就是靠用利基產品，來拴住3M、漢威聯合（Honeywell）等大客戶主流產品的單。

洪暐傑表示，他的產品分為建築、救災、能源開採、公用設備維修用的掛鉤。其中，建築用掛鉤佔產品系總額的八○％，但是其他救災等用途的客製化掛鉤，才是客戶決定把整包訂單給振鋒的關鍵。

「○九年至今，N系列的目錄的頁數，已經整整增加一倍，」洪暐傑說，有賴○九年起一系列課程與讀書會，增加了業務對於製程的了解，才有能力帶回客戶需求，促成大量客製化利基型掛鉤的研發。

八系列產品平台的策略不同，是用高品質且價格實惠的掛鉤先勾住客戶，再推薦毛利較高的相關商品。

例如，一二年振鋒低價推出高技術的「黃色吊點」進軍中國，幫客戶起卸價值百萬美元的模具跟設備，最近拿下了西門子與長城汽車等大客戶，計劃隨著工安意識與法規的抬頭，將模具用的大型掛鉤帶入中國。

策略要落實，靠的還是人。

姜智璿擔任總經理後，便開始跨業引進經理人才，並推經理級主管的輪調，要從其他產業吸納管理能量。

關鍵決策６ 授權專業經理人

但當高階經理人來談合作時，最常問的就是家族企業的問題：「董事長是否真能授權？」

「如果只讓我們一家人經營，振鋒頂多是個一百五十人的公司，」洪榮德長子、擔任業務經理的洪暐傑認為，交給專業經營，是必然之路。總經理姜智璿就任後，洪榮德便不再簽公文，授權主管為自己的決定負責。

○八年的金融危機，逼垮了不少公司，卻也造就了像振鋒這樣的轉型案例。

這家三百人的隱形冠軍，目標是在二○二二年做到營業額一百億台幣，「只要方向對了，時間就是我們最好的朋友，」洪榮德有把握地說。

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專家分析　藍海與小方塘的迷思

文‧邱奕嘉

當《藍海策略》蟬聯暢銷書寶座時，紅海策略瞬間褪色，企業紛紛以追求藍海為最高指導原則。時至今日，為何不見波瀾壯闊的「藍海」，僅有雲影徘徊的「方塘」？

關鍵在於，許多經理人單純地認為，藍海指的是無人競爭的市場或利基市場的區隔，卻忽略了這些區隔有時是因為胃納量小，主流廠商不願進入，但隨著競爭態勢的改變，主流廠商可能挾其競爭優勢強行進入，今日的藍海遂成為明日的紅海。

「創造」藍海：解決顧客問題、超越顧客期待

真正的藍海是企業藉由良好的策略定位與價值主張，主動創造而來，絕非被動追逐市場機會。

振鋒企業在決定轉型之後，重新檢視市場需求與競爭態勢，省思如何解決顧客的問題、超越顧客的期待，藉此調整策略定位與價值主張。一改過去追求「高毛利、高品質」的傾向，轉為朝向「物美價廉、快出快進」的定位，最後一舉進入主流市場，與領導廠商正面對決。

振鋒的轉型，並非找尋另一個利基╱無人競爭市場，而是選擇在主流市場中，塑造與競爭者的差異，創造出屬於自己的藍海。

「航行」藍海：突破既有思惟、重塑經營模式

新的策略定位需要搭配不同的管理思惟與經營模式，這也考驗經營者的決心與魄力。

振鋒在重新聚焦後，以嶄新的思惟重新設計經營模式，不論是銷售、採購、供應鏈管理、IT等，皆迥異於過去的做法，確保新的定位能在新的佈局下完成。

反觀其他公司缺乏轉型魄力，一味沿用舊習，即使造了藍海，仍然無法順利航行。

「遨遊」藍海：調整人力結構、厚實人力素質

企業轉型的關鍵繫乎人才，人才的素質與管理正是推動轉型的成長動能。振鋒企業在轉型後，積極進行各項人力盤點工作，並引入外部資源進行人力發展，隨著成長的需要，更適時從外界導入專業經理人，以內部培養與外部導入的方式，厚實振鋒的人力素質。

傳統「逐機會而居」的思惟只能打造半畝方塘，偶然閃現一點雲影光彩。企業必須以更積極的作為，重新思考己身的策略定位與價值主張，輔以適切的經營模式與人才發展，才能創造波瀾壯闊、一碧萬頃的企業藍海。（作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所長）