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索尼正面臨著經營危機。曾不斷推出熱賣商品，成為全球電子産業領頭羊的索尼品牌如今已黯然失色。2014財年（截止2015年3月）索尼首次未向股東分紅，包括本財年在內，5年的虧損額合計將超過1兆日元。
索尼曾是日本率先引進歐美式企業管理制度的「優等生」，是日本代表性的跨國企業，而今天索尼究竟怎麼了？
董事會成了「茶話會」
在今年5月的董事會上，索尼的外部董事針對智慧手機業務發問到：「將智慧手機（預期）銷量提高這麼多沒問題嗎？」索尼社長平井一夫回應稱，「一旦發生變化將立刻進行調整。」最終平井一夫説服了擔憂者，決定將智慧手機銷量提高30%。而僅僅4個月之後索尼就決定計提1800億日元的減損損失。
「外部董事完全不起作用」，這就是參加股東大會的索尼股東的感受。索尼的12名董事中，外部董事佔9人。在日本的其他企業還在討論是否引進外部董事制度時，索尼早早地就引進了外部董事。但是卻沒有達到理想的效果。
索尼的真實情況或者更接近於這樣：外部董事在董事會上積極發表意見，為經營者敲響警鐘，但經營者根本聽不進去。
「我們將參考您的寶貴意見」，這是索尼經營層經常説的一句話。但9名外部董事給出的意見基本上沒有被採納過。一名外部董事表示，「董事會的氛圍更像是股東大會。」（註：因為股東人數眾多，所以企業股東大會一般不會做出具體的決定，而更像是企業經營者和股東的見面活動。）
外部董事第一次對索尼的智慧手機業務表示擔憂是在2011年秋季。
對索尼將負債達約6億歐元的索尼愛立信完全子公司化，外部董事曾擔憂地表示「這不會步電視機業務的後塵嗎？」索尼愛立信最初被認為企業價值達14億歐元，其中13億歐元是基於企業信譽等的「商譽權（goodwill）」，而這13億歐元最後完全虧損掉了。
平板電視業務也是在陷入困境之後才啟動改革的。被逼入絕境之後再想辦法已經無力回天。因為害怕改革帶來的陣痛而一直擱置問題，結果在電子領域，人工費用等固定費用持續膨脹。
企業可以根據銷售額減去原料費等變動費用所得的邊際利益、和固定費，來推算出盈虧達到平衡時的銷售額。據多位分析師透露，索尼電子業務的固定費用約為1萬億日元。大型電子企業的電子業務平均邊際利潤率為30%，而根據此前財報推算出的索尼的邊際利潤率僅為17～20%。邊際利潤率越低，就越難以産生利潤。按17%的邊際利潤率推算，索尼的損益分界銷售額為5.8萬億日元。要想不虧損，本財年索尼的銷售額必須比上財年增加9000億日元。即使按20%計算邊際利潤率，不虧損也需要實現5萬億日元的銷售額。
2012年上任的平井社長希望通過提高銷售額來實現盈利。但是，受海外企業崛起影響，索尼的成長達到極限。在虧損額進一步擴大的今年，索尼終於開始改革高成本體制。在此過程中有一位關鍵人物發揮了重要作用。
改革關鍵人物
「能不能不要一直擱置問題？」從子公司進入管理層的吉田憲一郎2013年12月1月對平井這樣發問。而平井則回答，「我也是這麼想的。」
吉田4月就任最高財務官（CFO）之後相繼推出了多項改革措施。吉田提出通過徵集提前退休員工，2年內將銷售公司和總部的固定費用累計削減1000億日元，還主張「虧損企業繼續向股東分紅是不正常的。」
松下和夏普都通過更換最高管理層來推動改革。索尼也是一樣，最高管理者隨時可能被問責。即便將固定費用削減1000億日元，如果銷售額未能出現增長，照樣很難實現盈利。對於平井來説改革已經是刻不容緩。
（本文轉載自日經中文網，不代表本社立場）
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