A.我自己的體會是，「總部」最重要的是主導技術、產品跟DNA。但我們產品銷售到全球一百多個國家，絕對要承認：戰場是在每一個國家。
只要在任何一家店裡，客戶來了選別人，不是選你華碩，你就輸了。所以，在每個國家、每個戰場，行銷要做好，服務要做好，這絕對必要。
因此，總部跟每個國家、每個戰場將領的關係很重要。打仗時，將軍非常重要，是在考驗總部跟將領之間如何做到無縫隙溝通。
日本松下（Panasonic）有一個足球理論，總部等於在足球的中心點，產品則從足球中心打向足球表面。
全世界每場戰役要打得完美，一定是總部把產品和技術，延伸到每一個國家裡，好好地把它發揮出來；同時又要能配合當地特性，做出最好的行銷跟服務，並把當地使用者的差異化需求，回饋到總部的產品開發。
這考驗無縫隙的溝通和流程，也是真正的設計思惟──透過各種原型思考或實驗，做出英雄產品。
如果做了很多創新，卻打不中消費者，最後就變庫存。管理學者馬利克（Fredmund Malik）就講：「創新是由市場的成功來定義。」（The only true definition of innovation is market success.）。
Q.外界認為，華碩比較中央集權，海外營運喜歡從總部派人？
A.我也不敢說，就一定要用（台灣）當地的。如果找到非常理想的人，又跟總部默契很好就沒問題。
同時，我們也會擔心，這是一種賭博。你沒有花很好的精神去培育他、認識他，如何確定沒有問題？打仗時，能跟你有默契？
我們在這方面下了很大功夫，包括校園CEO培訓。還好在台灣，華碩品牌還有些吸引力，來的人才都不錯。培育後派到海外，讓他好好地發揮，有機會深入市場。
這是比較扎實的做法，而非賭博。
大家常認為將領跟皇帝，可以分開，其實不是的。產品技術跟每個戰場的行銷，彼此無縫接軌非常重要。情報回傳，隨時調整、因應，其實這在在考驗總部跟每個戰場間的互動和默契，影響整體成敗。
我感覺，這才是關鍵。
Q.華碩很少透過併購進行國際擴張，為什麼？
A.如果只是單純加起來比較大，華碩比較不喜歡做這樣的事情；而是希望加起來，能有策略性意義或基礎上有互補效果，才有策略價值。否則只是加起來比較大，還要克服彼此的文化差異，也很耗精神。
我們比較重視有機成長，這的確是事實。
Q.有人說台灣沒有做品牌的條件，因為沒有夠大的母市場。你認為？
A.母市場大，不能否認有優勢和條件。可是，你應該要更覺悟，我們從台灣出去，就要把自己的優點發揮到極致。這就是華碩走「難行門」的原因。
上帝還滿公平的，大型企業的缺點可能在於速度，而你就要靠速度、靠創新來突圍。
拿破崙講過，兵力如果輸人，你還跟他兩個正面大決戰，這樣就穩死無疑。所以孫子兵法才說，要產生局部優勢。（黃亦筠採訪整理）
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華碩小檔案
創辦人 童子賢、謝偉琦、徐世昌、廖敏雄
董事長 施崇棠
總經理 沈振來
成立時間 1990年
2013年營收 4632.9億台幣
2013年稅後純益 214.5億台幣
《天下》行業標竿龍頭次數 9次
長青標竿心法
★持續創新，公司領導層對技術研發的偏執與狂熱
★比同業強的成本控管能力
★組織精實、扁平，富彈性
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