A.大家都做相同的第一步，就是服務大型企業，從已開發國家到開發中國家。花旗不同的是在第二階段，反過來把台灣的企業帶到國際去。並在第三個階段、台灣變成已開發市場時，發展消費金融。
Q.花旗給地方的授權有比同業大嗎？
A.重用本地人才是花旗和其他銀行不一樣的地方。現在很多外商高層還是外國人士，但是花旗包括風控長、總經理，全部都是台灣人了。
很多資深領導人在花旗待了二十年以上，相對於一個剛跳槽過去才半年或一年的人，總部對資深領導人的授權程度跟信任程度絕對不一樣。
Q.為什麼在台灣這麼小的經濟體上，台灣花旗可以成為花旗集團的重要市場？
A.我們常說，花旗台灣之所以能夠成功並不是大環境好，而是在一個極具挑戰的環境裡面決定專注，絕對不做沒辦法競爭的事。
我們不是每件事情都要求規模。例如，花旗存款市佔率可能只有一％，但在經營策略上做想要的客層，所以每投資一塊錢拿回來的報酬都可以維持在比較有效率的水準。
Q.二○○八年後，母公司的狀況會不會使得台灣在爭取資源上比較困難？
A.倒不會。因為Michael（現任花旗集團執行長高沛德）是一個非常清楚的策略溝通者。
他非常清楚地把每個國家按照市場狀況、成長的可能性，跟目前的效率等等，放到四個象限，所有人都知道我們每個國家在哪裡。在過去是沒有這樣的策略的，我在這個CEO身上看到他更精準去要求每個國家的使命。
台灣被放在投資推動成長（invest to grow）的國家。我們非常清楚自己有很大的責任，要讓新投資的資源發揮效果。
OBU解禁、人民幣中心都是希望在台灣創造新的機會。當我有能力去建議政府把更多事情打開，他們也願意打開，我就更有能力去向總行要求比較多的資源放在這個市場，這是一個正向循環。
Q.花旗台灣的負責人長期協助主管機關發展台灣市場，你們為什麼願意這麼做？
A.我認為這是對的事，雖然要花很多額外的功夫，但我們希望這個產業裡有更多的機會和人才，資源才能源源不斷被放到台灣，而不是中國或其他市場。
Q.金融業競爭非常激烈，花旗（台灣）要怎麼維持領頭羊地位？
A.最重要的核心精神是不斷創新前行（enabling pro-gress）。競爭永遠都會存在，新的創新別人會跟上，身為先驅者要做的事情，就是找到更多具有領先位置的東西可以引進來。
我們在速度上有優勢。第一個是我們長期觀察也建議政府的一些政策，所以知道會朝哪個方向開放，可以比其他銀行早開始準備。
第二個是我們擁有國際資源，所以今天去談新的產品並不陌生，因為別的市場都已經做過了，我們只要把台灣涵蓋進來就可以。
Q.未來花旗在台灣有什麼行動金融的計劃？
A.要看主管機關開放的程度，我們做過非常多面向的分析、提供主管機關參考。
例如，我們從一些評估裡面發覺台灣真正要走到數位的環境，在虛擬的環境裡面需要有身分認證的制度。現在自然人憑證有三、四百萬人在使用，而且每年都在增加，可以思考能不能發展成更廣泛的網路身分機制。
主管機關也覺得這個想法很好，如果能透過這樣的方式讓網路身分認證有所突破，包含開戶、申請信用卡，都可能大幅改變。（李立心採訪整理）
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