執行力的修練：策略失敗的真正原因

需要改變行為的策略就明顯不同於大筆一揮的策略――單靠下令或批准是無濟於事的。因為在執行這類策略時，需要人們（往往是很多人）做出不同於平常的事，或是採取截然不同的做法。若你曾試圖使他人改變行為，就應該知道這有多困難。別說改變他人，光是改變自己就夠難的了。

舉例而言，你可能要求門市所有員工在顧客上門的三十秒內上前問候，或是要求銷售團隊使用新的顧客關係管理系統（CRM），或是敦促產品開發團隊、行銷團隊通力合作……或者，你像亞薩或華克一樣，試圖改變已運行了數十年而根深柢固的例行作業。這類變革相當不容易。

許多大筆一揮的策略經過批准後，會逐步演進成需要顯著改變行為的策略，這是很常見的。

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我們的同事史都華（Jim Stuart）如此總結這項挑戰：「為達成過去從未企及的目標，你必須開始做以往從未做過的事。」也許是一種新的銷售方法，也許是致力於改善病患的滿意度，或是改進計畫的管理紀律、遵守新的製造流程。凡是需要人們做出不同於以往的事，或是採取不同於以往的做法，就代表你正在執行需要改變行為的策略。

你是否曾在上班途中喃喃自語：「看在上帝份上，我們能不能就做好這一件事呢？」如果你曾有過這樣的經驗，那麼應該清楚記得「因為員工無法改變，導致功敗垂成」的失落挫敗感。有類似經歷的，絕不只是你。

貝恩管理顧問公司（Bain & Company）進行了一項有關於組織變革的研究，得出以下發現：「大約六五％的變革行動需要前線員工改變行為，然而經理人往往未能事先考慮或規劃到這點。」這個問題茲事體大，領導者卻鮮少察覺。幾乎不曾聽過領導者說：「但願我更能促使員工了解，採取不同方式做事有多重要。」可能經常聽到領導者說：「我真希望自己不必再應付湯姆、保羅和蘇珊這些人。」

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領導者很自然地認為，問題就是出在員工身上，是這些人沒有做領導者要求他們做的事。身為領導者的你若是這麼想，那就錯了。事實上，真正的問題並不在員工。

品質運動之父戴明（W. Edwards Deming）曾說：「若多數人在多數時候展現相同的某種作為，那麼問題並不在人們身上，問題出在制度。」領導者必須對制度負責。固然某人可能是個大問題，一旦你發現自己正在怪罪員工時，就應該開始反省。

幾年前，我們著手研究這項挑戰，首要之務就是了解執行成效不佳的根本原因。我們針對工作者展開一項跨國的問卷調查，檢視數百家企業和政府機關。在研究的初期階段，就發現到處存在問題。

首先，員工根本不了解自己應該達成什麼目標。問卷調查發現，平均每七名員工當中只有一人能夠說出組織最重要的目標之一。沒錯，只有一五％的員工能夠說出領導者的目標，其餘八五％員工說出的目標往往跟領導者的相差十萬八千里。此外，愈高層級所訂的目標，釐清度愈低。這些只是我們發現的問題開端而已。

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另一個問題是，對目標不夠投入。就連那些清楚知道目標者，也缺乏對達成目標的信諾投入，只有五一％的員工表示自己對團隊的目標懷抱熱忱，近半數的團隊成員只是來上班工作罷了，並不關心團隊或組織想達成什麼目標。

當責也是個問題。在我們的問卷調查中，有高達八一％的人表示，組織並沒有要求他們對目標的定期進展負起責任。此外，目標並未轉化成明確的行動，高達八七％的受訪者不清楚自己應該做什麼，以達成組織目標。難怪，執行情形如此不一致、不協調。

總而言之，人們不清楚目標是什麼、對目標不投入、不知道為了達成目標必須採取哪些行動，也沒有為目標的進展與達成當責。這些都是執行之所以失敗的最明顯原因。此外，還有其他更微妙難察的問題，包括缺乏信任感、薪酬制度未能適當調整以搭配策略目標、亂成一團的發展流程、決策不當等。

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